Недавно разговаривал с одним коллегой. Он сокрушался: вокруг хаос, планы постоянно меняются, проект сложный, слишком много участников. И главный вопрос звучал так: «Ну почему люди не могут просто делать очевидные вещи? Всё же понятно!»

Знакомая история?

Например, руководитель ставит задачу:
«Нужно быстро согласовать новый процесс с соседним отделом, отправь им регламент».

Через несколько дней сотрудник возвращается и говорит:
«Я пока ничего не отправлял. Сначала собрал все спорные моменты и созвонился с несколькими людьми, сейчас уточняю регламент».

Первая реакция менеджера обычно предсказуема:
«Зачем? Надо было просто отправить документ и не тормозить процесс, я обещал согласовать за один-два дня».

Результат такой работы предсказуем:
Сотрудник думает: «Я же всё правильно делаю, почему мне за это прилетает?».
Руководитель думает: «Понабрал, блин, по объявлению, простую задачу решить не могут».

Выход из такого замкнутого круга есть.

Если руководитель попробует узнать логику таких действий сотрудника, то ему станет понятнее, что произошло, и он сможет внести корректировки.

Сотрудник видел риск: если сразу отправить сырую версию процесса, смежники начнут спорить о деталях, обсуждение уйдёт в эмоции, а согласование растянется на недели. Поэтому он попытался заранее снять потенциальные конфликты и собрать и отработать возражения неформально.

Да, его решение могло быть неидеальным. Возможно, он действительно потратил слишком много времени. Но важно другое: за его действиями стояла понятная мотивация и попытка решить конкретную задачу.

Именно от этого понимания и нужно выстраивать дальнейшую работу.

Хотите меньше конфликтов и больше результатов в своей команде — научитесь понимать, как другие люди принимают решения.

1. Прежде чем эмоционировать, сначала нужно разобраться в ходе мыслей сотрудника: «Ок, расскажи, как ты пришёл к такому варианту?»

2. Получив логику, скорректировать действия, опираясь на картину мира собеседника. Вместо привычного многим «Ты всё сделал неправильно», сказать: «Я вижу, что ты пытался заранее снизить конфликтность. Это разумно. Но у нас потерялась еще одна необходимая часть задачи: согласовать это быстро, в результате она не решена. Давай подумаем, как в будущем мы сможем совместить эти подходы. Минимизировать конфликтность и быстро согласовывать».

При таком подходе сотрудник выходит из когнитивного диссонанса и начинает развиваться, руководитель получает того сотрудника, который решает задачи полностью и в срок.

Если же управленец придерживается модели «я начальник — ты дурак», то его ждет незавидное будущее — конфликтное и безрезультативное. Согласны?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

Заплатил 603 рубля. На секундочку, это почти $8+. Это не "канцтовары за копейку", это цена качественного офисного аксессуара. В результате я тупо туда не смог вместить свои файлы, пользоваться ей вообще невозможно, все мнется и не перелистывается из-за мелких колец.

Некий производитель (ООО «Бизнес центр» по заказу ООО «РУССБЛАНКОИЗДАТ») в корпус широкой папки 25 мм тупо присобачил кольца от папки на 40 листов!

Динозавр-импотент

Компания «Комус» (основана в 1990 году, почти 35 лет на рынке ). "Эффективные" манагера вросшиеся в свои кресла экономят на копейках, т.к. не способны создать ничего нового.. Ну сколько они тут сэкономили - 2 грамма метала? Вместо того чтобы сделать нормальный механизм раскрытия (который стоит на 20 рублей дороже), инженер сказал: «Забей, и так купят, бренд же».

Забавный факт: Пока их продукция превращается в шлак, пиарщики Комус отчитываются о запуске геймификации продаж. Вы серьезно? Вам нужно не игрушки делать, а кольца в папках чинить! Вы там в своем маркетинге еб*нулись? Клиент не может бумаги хранить, а они роботов придумывают.

Посмотрим на «старичков», которые управляют этим цирком. Это уже не стартап, а совковый монополист. Основатель: Сергей Бобриков. Согласно Forbes, состояние $800 млн . Основал компанию в 1991 году. 34 года у руля. Человек, который не знает, как выглядит его продукт, потому что уже давно покупает папки ручной работы из крокодиловой кожи. Текущий менеджмент: Гендиректором ООО «Комус» значится Петр Олегович Бесфамильный. Видимо, фамилия обязывает — быть «бесфамильным» перед лицом покупателя и не отвечать за говно под своим брендом.

В Комус работает отоло 3000 человек, неужели одни долбаёбы не способные выпусть одну качественную папку?

«Замшелое болото»

Погуглил отзывы сотрудников (то, что не вылизано пиарщиками): Сотрудники жалуются, что там «древнейшее ПО» и сидит руководство, которое «вросло в стулья десятилетиями». Офис в Москве, а качество папок — как в подвале 90-х. В отзывах прямым текстом пишут: «Компания дно полное», «Руководству насрать», бардак и воровство на складах .

Чистая прибыль некоторых юрлиц группы падает на 67% . Более того, система трещит: ООО «Комус» является участником судебных дел о банкротстве (данные Судакт, дело № А40-86190/2021 и другие) . Империя разваливается, поэтому экономят на металле для колец?

Чистая прибыль основного юрлица ООО «КОМУС» (ИНН 7721793895, Москва) по итогам 2025 года составила 1,2 млрд рублей. Ккомпания за это бабло не способна привлечь оного качественного продакт-менеджера, который будет выпускать крутые и востребованные товары?

Обращение

Уважаемые менеджеры Комус (и лично Петр Бесфамильный), если вы читаете это — ваша продукия говно! Папка «Комус Шелк» за 600 рублей — это не «шелк», это тупой обман потребителя. Вы не способны на инженерную мысль, вы способны только тупо штамповать названия и нанимать пиарщиков для клоунов-роботов.

Покупатели, обходите Комус стороной. Динозавр сдох! Рынок канцтоваров заняли нормальные ребята (китайцы и европейцы).

Когда же уже в России появятся качественные бренды, а не этот мусор из 90х?

- Проводить работу над ошибками. Это неотъемлемая часть роста.

- Брать ответственность. Не избегать её, а учиться эффективно ею управлять.

Правила «зависших» начинаний

1. Каждый «подвисший» проект рано или поздно свалится на голову. Обычно это случается в самый неподходящий момент. Забыть о нём не удастся — лучше решить проблему заранее.

2. Один «подвисший» проект тянет за собой другие. Чем больше открытых дел, тем проще добавлять новые задачи в этот список. Это превращается в замкнутый круг.

3. Без культуры ответственности проекты не доводятся до конца. Только внедрив правило «не инициируй лишнего» и «начал — доведи до результата», можно справиться с пунктами 1 и 2.

Создание правильной управленческой культуры — процесс непростой, но крайне важный. Желательно доводить свои инициативы, а также начинания коллег, от «А» до «Б». Чем быстрее и эффективнее это будет происходить, тем лучше. А о том, как ускорить этот процесс, поговорим в другой раз. 😉

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя