• Показать инвесторам/партнёрам, что компания растёт

• Собрать базу резюме "на будущее"

• Уже нашли человека через знакомых, но объявление забыли снять

• Просто для галочки, а реально ищут через агентства

Даже если вакансия реальная, ваш отклик попадает в список из 100-200 других. HR смотрит на каждое резюме секунд 10. Не увидел ключевое слово — следующий. Живёте не в том районе — следующий. Фамилия показалась странной — ну вы поняли.

Что вы делаете не так (спойлер: всё)

1. Массовая рассылка
   "Чем больше откликов, тем выше шанс!" — думаете вы и отправляете одно резюме на 50 позиций. HR это видит. И понимает, что вы даже не читали вакансию.

2. Игнорирование деталей
   В вакансии написано: "Требуется опыт работы с CRM". В вашем резюме про CRM — ноль упоминаний. Даже если вы три года в ней работали. Поздравляю, вас только что автоматически отсеяли.

3. Отклик на всё подряд
   Сегодня менеджер по продажам, завтра курьер, послезавтра оператор колл-центра. HR смотрит на такое резюме и думает: "Этот человек вообще понимает, чего хочет? Нет? Дальше".

Давайте читать между строк

А теперь мой любимый раздел — расшифровка HR-новояза:

"Конкурентная зарплата" = ниже рынка, иначе бы указали цифру
"Дружный молодой коллектив" = не готовы платить нормально, берём студентов за идею
"График обсуждается" = у нас хаос, сами не знаем
"Оплата от продаж" без указания оклада = может заработаете, а может и нет, удачи
"Карьерный рост" = возьмём на низкую позицию, а там посмотрим (спойлер: не повысим)

Не все вакансии плохие. Но если видите слишком много таких фраз — бегите.

Что вообще можно сделать

Честно? Полностью систему не обойти. Но можно играть чуть умнее:

• Фильтруйте жёстко. Лучше 5 качественных откликов, чем 50 в никуда. Ищите вакансии с конкретикой: зарплата, задачи, условия.

• Добавьте пару строк под каждую вакансию. Не переписывать всё резюме, просто показать, что вы читали требования.

• Ищите в обход. Telegram-чаты, сообщества, прямые обращения в компании. Да, это дольше. Но там хотя бы реальные люди, а не робот-фильтр.

• Не ждите. Отправили 10 откликов? Не сидите у почты. Продолжайте искать. Ответят — хорошо. Нет — не потеряли время на ожидание.

Что в итоге

Рынок труда сейчас похож на Tinder: 90% свайпов в пустоту, куча фейков и иногда — очень иногда — что-то реальное. Вы не беспомощны, просто правила игры отстойные.

Я иногда делюсь разбором вакансий в телеге — какие адекватные, какие красные флаги, что за формулировками. Без курсов и продаж, просто наблюдения. Кому интересно — напишу название в комментах, если спросите.

Вы наверняка встречали «плохих проджектов»: тех, кто берёт всё подряд, срывает сроки, снимает с себя ответственность и удивляется, почему команда выгорает.

В этой статье я собрал топ-7 паттернов слабого управления: коротко объясняем, почему так происходит и что с этим делать.

Дисклеймер: эта статья написана на основе интервью с топ-менеджером крупного банка, у которого в подчинении десятки проджектов и много лет наблюдений, как хорошие менеджеры растят продукт, а плохие — топят его. По его просьбе имя не раскрываем.

1. Не умеют планировать ресурсы

«Плохой» менеджер не продумывает, какие ресурсы понадобятся через месяц, полгода или в следующем году. Он реагирует на все входящие запросы одинаково: задача прилетела — «Окей», ещё одна — «Берём». И не сопоставляет это с текущей загрузкой команды.

Через пару недель объём работ становится невыполнимым. начинается паника и поиск людей на рынке в последний момент — а это очень сложно и дорого.

Как научиться планировать: пошаговый алгоритм

• Запрашиваем у клиента или бизнеса конкретные требования: что нужно, зачем и к какому результату это должно привести.

• Разбираем требования с командой: какие шаги нужны, что сделать в первую очередь.

• С этими данными строим роадмап, или дорожную карту проекта.

  Идём «задом наперёд» — от конечного результата к шагам, которые для этого нужны.

• Переносим работу в таск-трекер. Планирование ресурсов невозможно без прозрачной картины текущей работы. Все задачи, сроки, статусы и обсуждения должны быть в одном месте — иначе невозможно понять, что команда тянет на самом деле.

Например, в системе управления проектами YouGile можно за 15 минут собрать доску, завести команду, настроить роли и начать работу. Интерфейс интуитивный, поэтому обучения не потребуется.

• Планируем рост команды заранее: в идеале с лидом аналитики, разработки и других отделов. Если бизнес собирается масштабироваться, нагрузку важно пересчитывать с учётом будущих целей.

2. Перекладывают ответственность

Есть менеджеры, которые формально «руководят проектом», но по факту занимают позицию наблюдателя. Им обычно свойственны фразы: «Я такого не обещал», «Мне никто не сказал», «Команда сама виновата».

Всё это — разные формы одной и той же установки: «я здесь ни при чём». Человек не защищает команду перед заказчиком, не держит границы между «мы» и «они» и первым ищет, кто виноват, а не что пошло не так.

И команда это быстро считывает: люди перестают делиться рисками и начинают работать «на подстраховку», лишь бы не попасть под раздачу.

Как выйти из позиции наблюдателя

1. Знать свою роль и держать её в фокусе. Менеджер должен понимать, зачем он вообще нужен бизнесу и команде.

2. Перестать оправдываться. Вместо «Это не я» определить, что произошло и как быть дальше. Разбор возвращает управление, оправдание — нет.

3. Чётко говорить о сроках и ограничениях.  Проджект, который не говорит бизнесу или заказчику об ограничениях, не может полноценно управлять.

   Нормальная рабочая формулировка звучит так: «В этот срок помещается вот этот объём. Выбираем, что делаем сейчас, а что переносим».

4. Зафиксировать свою ответственность и сделать её видимой. Для этого нужны чёткие цели, понятные договорённости и управление задачами, где ясно, кто за что отвечает и к какому сроку.

Самый простой способ собрать всё это в одном месте — перенести процессы в таск-трекер. Это дает прозрачность и возможность влиять на работу команды как на коротком, так и на длинном горизонте. Для этого будет полезна диаграмма Ганта: с ней удобно смотреть, не наслаиваются ли задачи друг на друга.

Как выглядит Гант в YouGile:

3. Не умеют делегировать

Этот паттерн часто маскируется под «повышенную ответственность». Со стороны кажется, что проджект держит всё под контролем и глубоко погружён в работу. Команда может даже говорить про него — «Ну, он такой… основательный».

На практике через него проходит каждая мелочь — и это тормозит процессы.

Получается замкнутый круг: менеджер всё делает сам → команда привыкает к этому → люди перестают брать инициативу → менеджер убеждается, что «по-другому не работает».

А дальше контроль превращается в микроменеджмент. Делегирование обнуляется при первой же ошибке.

Как научиться делегировать

1. Определить зоны ответственности. Менеджер отвечает за верхнеуровневые цели: качество продукта и финансы. Всё, что нужно для достижения этих целей, можно и нужно делегировать.

2. Проверить, верно ли люди поняли свои задачи. Поручения нужно чётко сформулировать — что надо, к какому сроку и какой результат считается готовым. Обязательно фиксировать это в таск-трекере.

3. Договориться с форматом контроля. Здесь многое зависит от команды, главное, чтобы работа отдела была прозрачна, а задачи — готовы в срок. Тогда удерживать баланс между контролем и автономией становится проще.

Например, в YouGile можно создать специальную доску для ежедневного мониторинга и настроить на ней сводки — колонки, которые автоматически показывают задачи по нужным фильтрам.

Туда удобно выводить чувствительные карточки: задачи с близким дедлайном, без движения или те, которые могут заблокировать релиз. Это позволяет менеджеру сосредоточиться на своей работе, а не микроконтроле.

Инструкцию по созданию сводки можно посмотреть здесь:

Главное потом — не забирать работу у сотрудников обратно. Задача хорошего проджекта — помочь команде пройти шаг, а не выполнить его самому.

4. Не учитывают контекст

Слабый проджект работает изолированно, не удерживает контекст работы — ни между командами, ни внутри своего отдела. А ещё не синхронизируется со другими отделами и не объясняет, зачем вообще делается задача.

Возникают две проблемы.

1. Снаружи команды узнают о релизах в последний момент, нужно сдвигать сроки по зависимым задачам. Ваши отношения с коллегами неизбежно портятся.

2. Технически команда работает правильно, но не учитывает потребности бизнеса. Доработки выходят красивыми, но ненужными.

Как это решается на практике:

• Проджект выясняет, какие показатели важны для продукта или процесса, затем передаёт их команде.

• Формулирует гипотезу до начала работы.

• Просматривает метрики и проверяет результат после запуска: что ожидали получить и что вышло на самом деле.

• Анализирует поведение пользователей или внутренних заказчиков, если задача на них влияет.

Суть простая: если у задачи есть цель, у неё должны быть и признаки того, что она достигнута. Без этого команда просто работает ради работы.

5. Не ведут документацию

Это, пожалуй, один из самых опасных признаков плохого менеджера. Проджект — тот, кто отвечает за порядок в знаниях: что решили, зачем, когда и как это должно работать.

Когда этого порядка нет, проект начинает держаться на памяти отдельных людей. И вот к чему это приводит:

• непонятно, когда менялась функция;

• непонятно, что именно вносили;

• непонятно, зачем это добавили;

• непонятно, кто это сделал.

Как вернуть порядок:

1. Фиксировать решения сразу, пока они свежие. Не нужно писать трактаты, просто: что решили, почему и что делаем дальше. 

2. Обеспечить доступ к документации для всей команды. Гуглдок, база знаний, доска в таск-трекере — подойдёт любой удобный формат.

7. Перегружают команду ритуалами

Ретро, планирования, стендапы ради стендапов: иногда они подменяют реальную работу: «синки» проще, чем разбираться в задаче.

Порой встречи позволяют менеджеру снять с себя ответственность — «мы же обсудили задачу всем кругом».

Ну и инерция — когда «мы всегда так делали» и никто не задумывается, что созвон легко заменить парой сообщений в таск-трекере.

По итогу формально процессы есть, команда «синхронизируется», но пользы от встреч всё меньше. Они превращаются в имитацию активности.

Как это исправить:

1. Перенести обсуждения в трекер, а не в Zoom. В YouGile для этого у каждой задачи есть свой чат — он подходит для вопросов, файлов, уточнений.

2. Записывать короткие скринкасты вместо созвонов. Если нужно пояснить макет или логику задачи — записали видео, команда посмотрит в удобное время.

3. Собирать статусы автоматически. Включили сводки — и видите просрочки, зависшие задачи, движение по спринту.

4. Обязательно делиться повесткой и постмитом. Каждая встреча должна начинаться с формулировки: «Что нужно решить?» И заканчиваться ответами на такие вопросы:

• Кто за что отвечает?

• Какие сроки на работу?

• К какому результату идём?

Без этого созвон становится просто болтовнёй.

Если в каких-то пунктах узнали себя — без паники. Главное, что теперь вы знаете, где можно подтянуть процессы и облегчить жизнь себе и команде.

Поделитесь в комментах, какие паттерны встречали у себя, коллег или бывших руководителей. Может, чего-то не хватает в списке?