Жил-был руководитель, который больше всего на свете хотел быть идеальным. Он так боялся ошибиться, что запрещал другим проявлять инициативу, каждое решение принимал сам и пытался всё контролировать. Когда случались неудачи, искал виноватых среди сотрудников, ругал их и унижал, полагая, что так он сможет остаться идеалом.

Но жизнь была мудрее руководителя. Она посылала ему сигналы: сначала сотрудники перестали высказывать идеи и старались не выделяться, потом лучшие люди начали уходить, а вокруг воцарились тревожная тишина и страх. Руководитель не замечал этих предупреждений, продолжая искать виноватых, пока однажды не остался совсем один.

И вот тогда руководитель понял, что ошибки у него остались, а крайнего нет. Точнее крайний есть, и теперь это сам руководитель. Только в этот момент до него дошёл настоящий смысл жизни: не ошибается только тот, кто ничего не делает. Идеальность — это не мнимая безупречность, а умение признавать ошибки, готовность учиться на них и поддерживать других.

Он переосмыслил свои действия и больше не хотел быть идеальным. Перестал этого требовать и с других — стал поддерживать чужие инициативы и признавать свои ошибки. Вокруг него постепенно собрались умные и творческие люди, которые не боялись ошибаться: ведь каждая ошибка теперь становилась возможностью для совместного роста.

Так и появился коллектив, в котором царили доверие, уважение и настоящий кайф от совместного труда. А компания совершила рывок в развитии и теперь является одним из лидеров своего рынка.

Все совпадения случайны ))

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Пройдемся по нелюбимым вопросам многих руководителей

У каждого лидера, если он честен с собой, есть этап, когда держишься за «старую гвардию». Потому что жалко расставаться, или боишься потерять какую-то «опору» в коллективе. Но на деле такие люди часто топчутся на месте, транслируют недовольство, тормозят внедрение изменений. Лучше смотреть трезво: если человек годами не растёт и сопротивляется всему новому — значит, он балласт.

Традиционно, лайфхак для принятия решений (в дополнение к методу «шахмат»):

1️⃣ Этот человек поддерживает наши цели — или ему всё равно?

2️⃣ Он берёт ответственность или спихивает её на других?

3️⃣ Даёт ли он энергию команде, или “выключает свет” своим настроем?

Зазвенели «звоночки»? Хотя шанс исправиться есть у каждого, воспользуются им не все. Если по всем трем вопросам выше у вас негативные ответы - вероятность исправления не более 1%. Скорее всего, точка невозврата для такого сотрудника уже пройдена.

Интересно, что практически всегда такие изменения позитивно влияют на коллег! Когда команда видит, что «токсичный» сотрудник больше не задаёт тон, появляется движение, больше инициатив, кайф от результата. Критически важно не просто «убирать мешающих», а находить тех, кто ценит драйв, поддерживает перемены. Выигрывают все, коллектив отцепляет «якоря» и добавляет «паровозов».

Главное не бойтесь изменений! Лучше принять решение сразу, как увидели необходимость изменений, это минимизирует последствия.

Только команда, которая верит и «горит», может делать большие дела 👍

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Частая ошибка управленцев среднего звена, особенно активных и инициативных, — стремление запускать как можно больше «полезных» инициатив. Озарённые идеей, они часто упускают из виду, что настоящую ценность создаёт не идея сама по себе, а результат её воплощения. Это приводит к множеству начатых, но так и не завершённых проектов. А за каждым из них стоят потраченные впустую ресурсы, перегруженные команды и демотивированные сотрудники. На горизонте маячат хаос и «пожары».

Что делать?

Основная задача руководителя — следить за тем, чтобы проекты не зависали между «А» и «Б». Параллельно необходимо помогать менеджерам осваивать навыки, необходимые для управленческой дисциплины:

- Не хвататься за всё подряд. Развивать способность выбирать приоритетные инициативы.

- Не оставлять проекты в подвешенном состоянии. Доводить успешные начинания до результата, а провальные — закрывать с выводами.

- Проводить работу над ошибками. Это неотъемлемая часть роста.

- Брать ответственность. Не избегать её, а учиться эффективно ею управлять.

Правила «зависших» начинаний

1. Каждый «подвисший» проект рано или поздно свалится на голову. Обычно это случается в самый неподходящий момент. Забыть о нём не удастся — лучше решить проблему заранее.

2. Один «подвисший» проект тянет за собой другие. Чем больше открытых дел, тем проще добавлять новые задачи в этот список. Это превращается в замкнутый круг.

3. Без культуры ответственности проекты не доводятся до конца. Только внедрив правило «не инициируй лишнего» и «начал — доведи до результата», можно справиться с пунктами 1 и 2.

Создание правильной управленческой культуры — процесс непростой, но крайне важный. Желательно доводить свои инициативы, а также начинания коллег, от «А» до «Б». Чем быстрее и эффективнее это будет происходить, тем лучше. А о том, как ускорить этот процесс, поговорим в другой раз. 😉

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Внизу оставлю видео на Ютуб.

В этом видео простыми словами я расскажу об устройстве преселективного робота, обсудим самые распространенные неисправности, поговорим о проверке робота по косвенным признакам и о компьютерной диагностике.

Любая роботизированная коробка переключения передач, по своей сути, является механической коробкой с электронным управлением переключения передач. То есть, в отличии от механической трансмиссии, выжимает сцепление и переключает передачу – «робот».

На заре появления роботизированной трансмиссии на широком потребительском рынке, она выпускалась в исполнении с одним сцеплением. Коробка вообще мало чем отличалась от «механики».

С начала 2000-х годов электросервоприводный робот с одним сцеплением начал набирать популярность. Но даже если не брать в расчёт уровень надёжности роботизированных коробок, они обладали главным недостатком – медлительность. Поэтому популярность этого типа трансмиссии быстро пошла на спад, когда появились новые преселективные роботизированные коробки переключения передач.

Свое название «преселективная» трансмиссия берет от английского «preselect», что означает – предварительный выбор. Основная особенность преселективной трансмиссии – это наличие двух первичных валов и двух сцеплений. Образно говоря, преселективная коробка объединяет в себе сразу две механические трансмиссии с одном корпусе.

Основной принцип преселективности в том, что при движении автомобиля, включены сразу две передачи – одна чётного ряда и одна нечетного, но одно сцепление разомкнуто, а второе передаёт крутящий момент. То есть, когда вы едете на первой передаче и крутящий момент передаёт первое сцепление, робот уже включил вторую передачу на втором ведущем валу, но второе сцепление пока разомкнуто. Как только пришло время переключить передачу, размыкается первое сцепление и сразу же включается второе.

Такой принцип работы трансмиссии позволяет переключать передачи на повышение максимально быстро. А вот скоростью понижения передачи робот похвастаться не может. Чтобы двигаться, например, на третьей передаче, и иметь предварительно включенными сразу четвёртую и вторую, трансмиссия должна была бы иметь уже три вала и сцепления. Стоит отметить, что еще в 2016 году Honda запатентовала трансмиссию с тремя сцеплениями, но станет ли массовое производство такой коробки целесообразным или прогресс пойдёт по иному пути — покажет время.

Безусловно, преселективную трансмиссию отличает скорость работы. Переключение передач на повышение происходит практически мгновенно и без потери крутящего момента, что в свою очередь положительно сказывается на динамике разгона, плавности хода и топливной экономичности.

Скорость переключения передачи у трансмиссии DSG-7 варьируется от 0.08 до 0.12 секунд. А например, робот Лады Весты переключает передачу от 0.8 до 1.5 секунд. Разница в 10 раз! Но не спешите смеяться над Вестой, просто её трансмиссия обладает только одним сцеплением. Поэтому если коробке DSG нужно всего лишь разомкнуть одно сцепление и сомкнуть другое, то робот Весты за секунду успевает еще и переключить передачу.

Здесь работает принцип – за что платишь то и имеешь. Роботизированная трансмиссия с одним сцеплением и одним ведущим валом гораздо проще в производстве и обслуживании, а как следствие – дешевле при покупке и дешевле в ремонте.

Почему же до сих пор, многие стараются избегать роботизированную трансмиссию и предпочитают старый добрый гидро-трансформаторный автомат? Всё дело в том, что роботизированная трансмиссия считается ненадёжной. Но так ли это или слухи о ненадёжности робота преувеличены?

Друзья, весь текст статьи — это 15 страниц, 14 шрифтом. Не уверен, что такие простыни текста публиковать рационально. Весь остальной контент в видео на ВК, которое расположено в начале статьи. И в том же видео на Youtube ниже:

Думаю, скоро получится выложить новый видос "Как проверить турбину при покупке автомобиля".
А пока можете заглянуть в серию из двух постов, как продать автомобиль быстро и дорого. В целом советы банальные, но как показывает практика, многие в них нуждаются:
Как продать автомобиль быстро и дорого

Ранее я писал пост о простом, но сложном правиле: умении держать слово. В нем отметил, что это ценится на уровне первых лиц.  

И вот в комментариях мне задали резонный вопрос: «А что, если руководитель сам не выполняет обещания перед подчинёнными?»  

Вопрос отличный. Потому что такая ситуация встречается часто: начальник считает, что главное — выполнить всё, что пообещал своему шефу, а что там с сотрудниками — дело десятое.  

Можно ли выбирать, кому держать слово?  Мой опыт подсказывает, что нет. Если уж ты берёшься за правило держать обещания, то оно должно работать для всех: и для начальства, и для команды.  

Почему? Потому что сотрудники не слепые. Они видят, как ты себя ведёшь, и начинают копировать твою модель.  

Представьте, что руководитель дал обещание сотруднику, но забыл о нём или просто не выполнил. Сотрудник сделал вывод: «Если начальник может, то и я могу». И в следующий раз, когда этому сотруднику поручат важную задачу, он внезапно её проваливает или откладывает на потом.  

Теперь умножьте эту ситуацию на всю команду. Если менеджер позволяет себе не выполнять обещания, он создаёт прецедент: сотрудники начинают считать, что правила можно нарушать.  

Если же руководитель не замечает своего поведения и обвиняет сотрудников в невыполнении обязательств, то часто входит в конфликт, который, с помощью своего административного ресурса решает увольнением «нерадивого» сотрудника.

Но вот проблема: увольнение не решает корень проблемы. Это лишь временная мера, которая заглушает симптомы. Рано или поздно ситуация повторится с другими людьми.  

Урок из жизни  

В моей практике был случай, когда руководитель считал, что проблема не в его невыполняемых обещаниях, а в «плохом» сотруднике. Итог: увольнение сотрудника с конфликтом.  

Спустя несколько месяцев этот же руководитель вышел на крупного клиента. И, сюрприз (!), подписантом контракта со стороны заказчика оказался тот самый уволенный сотрудник. Сделка, разумеется, сорвалась.  

Урок прост: правило «держи слово, несмотря на обстоятельства» работает в обе стороны.  И вверх — с первыми лицами, и вниз — с коллегами и сотрудниками. Держишь слово — растёт твой авторитет. Не держишь — растут проблемы.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

В школе мне нравилась математика. Одним из любимых занятий было доказательство теорем. Это те случаи, когда через цепочку причинно-следственных связей нужно доказать корректность той или иной формулы.

Этот навык я поставил на службу в своей работе управленца.

Как уже говорил ранее - в работе руководителя существенное время занимает решение проблем. Поэтому с каждым годом мое желание оптимизировать время на устранение проблем растёт.

Занявшись этим, я выявил, что огромное количество ресурсов себя и команды тратится в случаях, когда неверно определена причина проблем. Как следствие — под неверно определенную причину создается план работ, который выполняется, но не решает проблему.

Пример из жизни.

Как-то раз у меня начал проседать план продаж. Смотрю на каналы продаж - на дно тянут активные продажи. На этом фоне конкуренты выдают бОльшие объемы и перевыполняют планы. Приходит ко мне руководитель подразделения продаж и говорит: это всё потому, что у нас неконкурентная мотивация продавцов. Мы платим 1000 рублей за контракт, а конкуренты платят 2000 рублей. Поэтому у них сотрудники рвут и мечут. Нам срочно нужно измерять мотивацию в бОльшую сторону. Что делать? Нужно же доверять своим сотрудникам (про доверие напишу отдельный пост). Сажусь кроить бюджет, урезаю затраты по другим статьям, добавляю вознаграждение активным продавцам.

Теперь внимание, вопрос! Как изменился объем продаж после изменения мотивации?

Правильный ответ из жизни: объем продаж упал в два раза! А что произошло с затратами на продавцов? Они тоже изменились в два раза, только в бОльшую сторону. Затраты выросли в два раза! Несложным математическим действием получаем, что в результате «анализа» и последующего устранения «причины» проблемы мы снизили  эффективность своей работы в 4 раза.

Красиво решили проблему? ))

Но такие управленческие ошибки — хороший способ «купить опыт». В результате теперь уже правильного анализа, выяснилось, что основными продажниками были студенты. И их мотивация была заработать условные 10 тысяч рублей «на пиво» минимальными усилиями. Поэтому, когда для достижения этой цели потребовалось сделать 5 продаж вместо 10, система этим с радостью воспользовалась.

Настоящая же причина отсутствия продаж была в отсутствии системы продаж, прописанных бизнес-процессов, показателей, точек контроля и ответственных. Именно наличие системы в сочетании с мотивацией давало результат конкурентам. По иронии судьбы, отсутствие системы и возможность быть бесконтрольным привлекали к нам студентов, которых как раз не устраивали высокие требования конкурента.

Как же найти верную причину проблем и не делать бесполезной работы?

Уверен, у каждого управленца есть свои методы, рад буду обсудить их в комментариях. В следующем посте напишу свою версию и предложу авторский инструмент для работы с такими случаями.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.