- В твоей голове – на одну. А в его – может и нет. Может быть у него другая цель. Например, чувствовать себя незаменимым. Представляешь, что бы сейчас началось, если бы ещё один ремень порвали? Совещания, звонки, поиски вариантов – по всей вертикали вплоть до директора. И он – в центре событий. Все взгляды только на него. А тут раз – и ты со своими поисками коренной причины, с Батыем и с прочими решениями…

- Ну да… - Саня задумался. – В такой трактовке получается, что он не такой уж и крутой перец. Сначала новый ремень ушатал, потом быстро замену найти не смог, после – предлагал запускать с новым ремнём, не разобравшись в причинах… Это ж плохая работа – по-другому и не скажешь.

Эти мысли придали Саня уверенности. С такой позиции разговаривать с Романом Витальевичем было значительно проще. До этого ему казалось, что главный механик его не уважает, а сейчас получалось так, что тот его побаивается…

- Однако, это могут быть всего лишь наши с тобой фантазии. – Рыскарь словно слышал мысли Сани и сразу же разрушал хрупкие замки Саниных догадок. – А у него в голове на самом деле может оказаться ещё сотни две причин, почему он поступил именно так, а не иначе. Главное нужно помнить одно – человек поступил лучшим образом в тех обстоятельствах, в которых он на тот момент оказался.

- Что ты имеешь ввиду? – не понял Саня.

- Ну как что? Например, ты думаешь, что человек - полный идиот. Или дебил. И живёшь с этим знанием счастливой и бодрой жизнью. Но потом выдаётся случай, который раскрывает мотивы поведения этого «дебила». Может быть, разговор у вас с ним состоялся, или рассказал тебе кто-нибудь про некоторые обстоятельства его жизни. И выясняется, что человек то оказывается совсем не дебил. А дебил – ты, потому что не разобрался в контексте. Я это называю «сидром не-дебила» или «закон второго взгляда». Работает безотказно…

- Слушай… А ведь правда! На прошлой работе у меня был бригадир один. Очень хороший парень – лояльный, трудолюбивый, вовлечённый. Всегда задерживался с бригадой, если объём надо было вытянуть. Тут решили мы вторую смену запускать, а он ни в какую… Бойкотирует любые начинания, обучать не хочет никого и так далее. Дело чуть до увольнения не дошло.

- Классика: конфликт уже в точке невозврата, а люди даже не поговорили, — Рыскарь кивнул. — И что дальше?

- Ну, как ты и сказал. Я с ним сел один на один. Рассказал про цели, про его роль. Сначала он огрызался, а потом слово за слово — выяснилось: ему просто обидно. Он тянул объёмы как мог, людей гонял, сам оставался, а руководство всё равно вторую смену решило запускать. Когда мы цифры вместе посмотрели — понял, что он не мог физически вытянуть объёмы ни никак. Рынок вырос, прогнозы росли бешено. После этого он прям успокоился. Благодарил потом много.

- Вполне себе хороший пример, - похвалил Рыскарь. – Единственное, что он у тебя аж с прошлой работы. По идее – такие открытия ты должен совершать чуть ли не каждый день!

- Какие открытия?

- Как какие? Открытия чужой картины мира. И выравнивания своей с ней же. Что ты и сделал с тем бригадиром: разобрали на цифрах, что тот метод, которым работали раньше и который всегда срабатывал – больше не подходит. Нужен другой! И то, что он тебя благодарил сильно – совершенно не удивительно. Ты убрал неопределённость, в которой он находился: толи начальство им недовольно, толи ценить перестали, толи увольняться пора и прочее.

- Ну может быть ты и прав. Он, вероятно, действительно волновался, потому что не понимал, что происходит. Даже не ожидал, какое великое дело сделал тогда! – Саня заулыбался.

- Рано радуешься, как мне кажется. Дело, может быть, и правда великое. Только вот сделал ты его случайно, да и парень тебе попался, который сразу все свои сомнения на стол выложил. А в будущем тебе может так не везти.

- Вечно ты всё обламываешь, - обиделся Саня. – Ты токсичный!

- Ну да, ну да… пусть так. А теперь давай перейдём к выводам из нашей беседы. Нам же надо какие-то выводы сделать? Может быть, даже какие-то корректирующие меры запланировать. Нет? Или это слишком токсично?

- Ой, всё. Простите меня, пожалуйста. Давайте сделаем, конечно, выводы…Только я инсайты ловить начинаю — ты меня обратно в реальность суёшь. Можно хоть пять минут в тёплой ванне побыть?

- Для этого инфоцыгане сняли кучу роликов. Можешь греться сколько хочешь. А мы тут про реальность. Между прочим, сегодня ты затронул одну из трёх колонн хорошего производства — вовлечённость и работу с людьми.

- 3 колонны? Это ты о чём? А какие ещё две?

- Ещё управление и поток (или планирование). Про управление мы с тобой уже много говорили. Пока что твои действия никак не напоминают управление. И нам придётся ещё больше про это говорить. Поток потом затронем. А сейчас, раз уж начали - давай про людей.

- Давай! Тема очень интересная. И нужная. – Саня оживился.

- Тебе, как никому другому, нужная. С самого первого дня у тебя из этой области звучат сигналы тревоги. То операторы тебе бунт устраивают, то мастера не слушаются, то главный механик на совещание не приходит. Явно что-то не так, не находишь?

- Конечно, нахожу. Делать то что? Мне кажется, я начальник лояльный. Людям на встречу иду, ругаюсь и голос повышаю крайне редко, претензии все по делу. Чего им всем не нравится? Жёстче надо быть что ли?

- Надо быть лидером. А уж жёстким ты будешь или мягким – значения большого не имеет.

- Я, пожалуй, сейчас помолчу и просто послушаю внимательно, - Саня даже взял ручку, готовясь записывать.

- Ну по большому счёту мне тебе нового сказать нечего. Тебе и твоей команде противостоит Рой. И от того, как ты умеешь с ним справляться, по сути, и зависит – какой ты лидер. Если твои люди живут сами по себе, обтачивая фасочки на трубках (помнишь Петровича, который строгал пластик, когда линия раком стояла из-за брака) – ты плохой лидер. Если ты направляешь людей так, что Рой с каждым днём становится всё меньше и меньше – ты небезнадёжен.

- Я в целом уже начал понимать, что постановка задач на ДОМе и последующий контроль – это одна из основных точек роста для меня. Но как мне из всего этого Роя выбирать, куда направлять людей? И чего мы опять в управление скатываемся? Вроде начинали про вовлечённость?

- Потому что это стороны одной медали под названием «фокус». И нет, не в смысле «тут монетка - тут нет – а вот она, за ухом», - Рыскарь весело смотрел исподлобья на Саню, вертя в руках какую-то манжету со стола.

- Догадался…

- Ну то есть, основная твоя проблема заключается в том, что ты фокусируешься не на тех вещах. А от этого, твои действия становятся неэффективными. Или даже неправильными. Люди это видят – и сразу перестают видеть в тебе лидера. Другими словами – единственное чему тебе нужно научиться – это фокусу.

- Я как раз знаю 2 фокуса с картами. Они подойдут?

- Очень смешно. Может закончим тогда?

- Ладно, извиняюсь! Ты же шутишь… А мне нельзя, что ли?

- Тебе нет. Не заслужил ещё. Итак, парочка лайфхаков – как правильно фокусироваться. Помнишь, мы говорили про «синдром не дебила»?

- Конечно.

- Ну так вот – если ты относишь с проблеме (или Рою), как к дебилу, то и он относится к тебе также. И вскоре засыпет тебя похожими инцидентами. Если же вы сядете и поговорите, то можете прийти к совершенно неожиданным результатам и выводам. Понятна моя метафора?

- В принципе, да. Если уделить больше времени проблеме, то есть шанс сделать так, чтобы она больше не повторилась. А это значит Рой станет меньше. Это, по сути, база и всем очевидные вещи! Но почему-то в реальной жизни ничего из этого не получается. То времени нет, то знаний, то ещё чего-то…

- А вот это как раз происходит по твоей вине. Именно потому, что лидер ты ещё недостаточно сильный. В первую очередь тебе, как лидеру, нужно организоваться иначе. Не так, как ты организован сегодня!

- Это как?

- Сейчас объясню. Первое, что должно быть у лидера – это… Что? Как ты думаешь?

В этот момент в дверь постучали. В кабинет заглянул Аватар.

- Мы готовы к запуску. Начинаем?

- Ладно, продолжим чуть позже. Пойдём посмотрим – не порвёт ли ремень снова. – Рыскарь поднялся со стула.

У Сани внутри всё опустилось от страха. Но ничего не оставалось, как встать и идти. Кто он? Кабинетный или настоящий лидер, в конце концов…

Продолжение следует…
Читать сначала: https://sanya-davay.ru/

Реальная автоматизация:

• сокращает время на рутину;

• снимает дублирование операций;

• делает процесс быстрее и чище.

Показуха это когда он требует новых ручных действий, ломает привычный процесс и  дает «еще одну платформу, куда нужно что-то загрузить».

Если HR-команда стала работать дольше, то перед вами маркетинг, а не технологии.

Признак 2. Умный инструмент понимает контекст, а не просто выполняет команды

Особенно это касается рекрутинга.

Если система заявляет, что «анализирует резюме ИИ», но по факту ищет совпадение по ключевым словам — это обычный фильтр, а не интеллект.

Умная автоматизация:

• читает смысл, а не текст;

• находит навыки, даже если они выражены по-другому;

• умеет обрабатывать неоднородные данные;

• делает выводы, а не просто сортировку.

Маркетинговая: ищет «Python» только там, где написано «Python», путается в должностях и не видит разницы между «вел проект» и «участвовал в проекте».

Признак 3. Умный инструмент учится, а не живет статично

Это главный критерий!

Если решение не адаптируется под вашу компанию, не улучшает качество рекомендаций, не становится точнее со временем — это не ИИ.

Настоящая автоматизация:

• подстраивается под отрасль;

• корректирует поведение по данным;

• обучается на ошибках.

Показуха:

• работает одинаково для всех и всегда;

• не умеет обновляться;

• требует ручного тюнинга, чтобы «вести себя нормально».

Признак 4. У рабочей автоматизации есть измеримый эффект

Когда HR покупает инструмент «потому что тренд», то это провал.

Я всегда прошу задать один простой вопрос: «Какой конкретный процесс и какую конкретную метрику это улучшит?»

Если система не может дать понятный, проверяемый результат — это просто красивая витрина.

Настоящая автоматизация показывает цифры:

• минус 30% времени на закрытие вакансии;

• плюс 20% релевантных откликов;

• минус 40% рутины рекрутера;

• плюс точность прогноза по удержанию.

Показуха ограничивается фразами «повышает эффективность» и «ускоряет бизнес».

Признак 5. Умная автоматизация не требует магии на входе

Когда мне говорят: «чтобы система работала правильно, нужно полностью переделать процессы», то я отвечаю: «Тогда это не автоматизация, а это какая-то франкенштейн-платформа».

Правильный ИИ интегрируется мягко:

• не ломает воронку;

• работает с текущими данными;

• подстраивается под реальный HR-цикл.

А вот если HR-команда вынуждена подстраивать себя под систему — значит, там не интеллект, а набор костылей.

Признак 6. Четко понятно, что именно делает ИИ, и как он принимает решения

Если инструмент «магически выдает результат», но не объясняет путь — опасно.

HR должен понимать:

• какие данные анализируются;

• какие сигналы учитываются;

• почему система рекомендует того или иного кандидата;

• где зона риска.

Черный ящик — это не автоматизация, а лотерея.

И финальное правило от меня

Когда выбираете HR-технологию, задайте один вопрос: «Если завтра этот инструмент исчезнет, смогу ли я продолжать работу без катастрофы?»

Если ответ «да» — перед вами маркетинг.

Если ответ «нет» — это умная автоматизация, которая действительно встроилась в процесс и стала частью вашей операционной модели.

И помните: истинная ценность ИИ — это не вау-эффект, а реальное, измеримое облегчение жизни HR-команды.

Но важно помнить, что ответственность за создание, внедрение и оптимизацию бизнес-процессов — на руководителе.

А как у вас с бизнес‑процессами — стройно работают или требуют «архитектурного редизайна»?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Рабочий день: Он готов работать 25 часов в сутки, 8 дней в неделю. Он благодарен за возможность спать в офисе под столом, так как это экономит ему время на дорогу. Его девиз: «Сон — это замена кофе, а кофе — это замена сну».

Оплата труда: Его мотивация — «энергия команды и видение продукта». Он с радостью согласен на оплату в виде обедов из столовой (желательно с безлимитными добавками), потому что верит в светлое будущее компании, которое наступит после IPO.

Внешний вид: Несмотря на режим 25/7, он всегда выглядит так, будто только что сошел с обложки глянцевого журнала. Его рубашка идеально выглажена, а под глазами нет ни намека на синяки усталости. Подозревают, что он имеет собственного стилиста и парикмахера, дежурящих в кабинке совещательной комнаты.

3. Сизифов труд психологических противоречий: «Скромный экстраверт-перфекционист»

Скромный, но яркий: На совещаниях он говорит так тихо, что все невольно прислушиваются, но его идеи взрывают мозг настолько, что после его выступления требуется 10 минут молчаливого осмысления. Он получает Нобелевскую премию, но на церемонию скромно отправляет своего кота.

Инициативный, но безропотный: Он предлагает 15 инновационных идей в час, но если начальство отвергает их все со словами «так всегда делали», он с улыбкой кивает и немедленно предлагает способ идеально реализовать устаревший и бессмысленный план руководства.

Амбициозный, но терпеливый: Он планирует занять кресло CEO через 2 года, но готов терпеливо ждать этого момента 40 лет, выполняя роль стажера-кофевара, и ни разу не напомнив о своем карьерном плане.

4. Высший пилотаж: «Телепат и пророк от рекрутинга»

Навык чтения мыслей: Это его ключевая компетенция. Он не просто отвечает на вопросы, которые еще не задали. Он отвечает на вопросы, которые интервьюер сам себе еще не успел сформулировать.

Интервьюер (думает): «Интересно, как он относится к...»

Кандидат: «Отличный вопрос насчет совмещения методологий Agile и Waterfall в условиях кризиса лунных фаз. Позвольте мне проиллюстрировать ответ графиком, который я как раз приготовил».

Интервьюер (про себя): «Он читает мои мысли! Я сам не знал, что хотел это спросить!»

Экстрасенсорика: Он заранее знает, какие тестовые задания ему дадут, и приносит их выполненными еще до начала собеседования. Его резюме автоматически обновляется в базе данных компании еще до того, как в ней открывается вакансия.

Заключение:

Этот мифический зверь, этот единорог с дипломом MBA, — священный Грааль рекрутинга. Его поиски бесконечны и тщетны, ибо он существует лишь в сладких грезах HR-ов и в суровых требованиях технических директоров, которые хотят, чтобы «кандидат еще и кофе варил как бариста из Starbucks».

В реальности же, найдя такого, любая компания должна не нанимать его, а немедленно вызвать людей из компетентных органов, для отправки аномального экземпляра в лабораторию для изучения, ведь он либо инопланетянин, либо сбежавший результат секретного правительственного эксперимента.

Баланс - это ресурс, а не привилегия

Сегодня сотрудник ожидает не просто зарплату и соцпакет, то он хочет уважения к своему времени. И это не про лежать на диване. Это про возможность жить нормальной жизнью, даже если ты строишь карьеру.

Компании, которые анализируют обратную связь и корректируют политику под реальные запросы людей, получают ощутимые бонусы: более высокий рейтинг работодателя, меньшую текучесть, сильный HR-бренд.

И да… данные показывают: там, где сотрудники отмечают баланс, средний рейтинг компании выше на 0,4 балла. Это много. Это разница между «подумаю» и «точно пойду работать».

Где баланс достижим, а где он превращается в борьбу

Индустрии делятся на два лагеря. Лидеры по уровню work-life balance по исследованиям Dream Job:

• IT и интернет — 89% положительных отзывов;

• маркетинг и медиа — 87%;

• финансы — 82%.

Что их объединяет? Гибкие графики, удаленка, высокая автономия. Там баланс не обещают, а его реально дают.

А теперь другой полюс:

• FMCG — 45%;

• производство оборудования — 40%;

• культура и искусство — 35%.

Главная проблема это переработки, ненормированный график и отсутствие компенсаций. И никакой мотивационный плакат здесь не спасет.

Автономия = баланс

Есть еще один важный фактор — это роль сотрудника!

На топ-позициях баланс упоминают в 90% случаев. Почему? Простая математика: больше контроля над временем далее меньше хаоса, а потом и больше равновесия.

А вот на операционных позициях все иначе: только 39% считают, что у них есть баланс.

Это люди, чья работа жестко привязана к сменам, точкам продаж, операциям. Никакой «гибкости» по сути нет. Именно здесь чаще всего возникает выгорание и именно здесь компании чаще всего теряют людей.

Новички чувствуют баланс особенно остро

Когда человек только приходит в компанию, он моментально считывает культурный код: можно ли уходить вовремя? можно ли работать из дома? есть ли четкие задачи или вечное «разберемся потом»?

По данным исследования Dream Job: 85% сотрудников со стажем 1–2 года позитивно упоминают баланс, а вот через 10 лет уже менее 70%.

Это означает только одно: для новичка гибкость — это маркер уважения, который потом просто становится частью нормы.

Разрыв в восприятии: кто ушел, видит картину иначе

Компания может говорить что угодно, но правда всегда будет в отзывах уволившихся сотрудников.

Картина такая:

1. работающие — 4,56 балла и 87% позитивных упоминаний баланса;

2. ушедшие — 3,89 балла и только 76% положительных отзывов.

То есть отсутствие баланса — это реальный триггер ухода.

Так миф это или стратегический ресурс?

Вот что я думаю: Work-life balance — это про создание условий, в которых человек не ломается и компании, которые это понимают, выигрывают.

Они получают стабильную команду, сильный HR-бренд, меньше выгорания, выше вовлеченность и лучший приток кандидатов.

Баланс перестал быть «приятным бонусом». Сегодня это часть модели устойчивого бизнеса.

Вывод от меня

Если вы — компания, задайте себе честный вопрос: “Мы пишем про баланс или мы его даем?”

А если вы — сотрудник, спросите себя: “Я живу или я существую между задачами?”

Работа - это важная часть жизни, но лишь часть… И чем раньше мы перестанем противопоставлять одно другому, тем быстрее начнем строить бизнесы, где люди работают в полную силу… и не потому что вынуждены, а потому что у них хватает сил жить.