managementhacks

Почему так произошло? Это типичный случай, когда управленец, опираясь на прецеденты прошлого, забывает оценивать текущую ситуацию. Когда-то было принято решение дать сотруднику больше времени на ответы, потому что он один не справлялся. Но после изменений – увеличения штата – никто не пересмотрел эту норму. Сотрудники привыкли, что отвечать можно в течение суток, и даже не задумывались, что теперь условия изменились. Для них всё осталось как прежде: «Мы же всегда так работали».

Руководитель не проконтролировал суть изменений. Он увеличил команду, но не донёс, зачем это сделано, какие задачи решает новый формат работы и каких результатов от него ожидают. В итоге сотрудники просто продолжили работать по-старому, и начатая за здравие задача по улучшению качества сервиса превратилась в привычное «как обычно». Вместо роста скорости обслуживания компания получила рост расходов и недовольных сервисом клиентов. Нежданчик!

Чтобы не попадать в такие «нежданчики», управленцу нужно заранее фиксировать, для чего вносятся изменения. Например: «Мы увеличиваем штат техподдержки, чтобы клиенты получали ответ быстрее – не позднее чем через час». И эту цель нужно объяснять команде: просто добавить людей недостаточно, нужно изменить логику работы. Сказать: «Теперь нас трое» – это не решение. Нужно добавить: «Теперь у нас есть ресурсы для быстрой реакции, и клиент должен получать ответ максимум через час».

После изменений важно регулярно анализировать, достигли ли они первоначальной цели? Сравните, как было раньше и как стало теперь. Если команда всё ещё отвечает в течение суток, нужно понять, почему. Это может быть привычка, отсутствие понимания новых стандартов или банальная инертность. И самое главное – не допускайте автоматического бездумного «перетаскивания прошлого». Если слышите: «Так мы же так всегда делали», это повод не соглашаться, а задать вопрос: «И?»

P.S. В этом кейсе есть еще одна боль — подмена цели в процессе решения задачи. Управленец, начав решать проблему качества обслуживания, в конечном итоге занялся решением проблемы «нужно принять еще двух специалистов». Которую успешно решил. Про это поговорим отдельно.

Если сталкивались с подобными кейсами в своей работе - жмите 💯

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

Хороший переговорщик знает, что сначала нужно выслушать клиента, понять его боль. Где необходимо, задать дополнительные вопросы. И потом предложить решение, которое закроет его боли. Отлично, если удастся аргументировать, за счет каких действий удастся эти боли закрыть. Например, выяснив у клиента, что целевая аудитория его продукта молодые мамы — предложить ему таргетированную рекламу на этот сегмент, интеграции в сообщества мам, «мамские» чаты. А не «сертифицированного специалиста, который займется вашей рекламой».

Это же правило касается внутрикорпоративных коммуникаций. Если вы хотите донести что-то коллегам или получить что-то он них, сначала поймите их проблемы и задачи. Посмотрите, насколько ваше предложение попадает в «картину мира» коллег. Если не попадает - подумайте, как адаптировать ваше предложение, чтобы в результате ваших переговоров пользу получили не только вы, но и коллеги. В этом случае вопрос решится быстро и качественно. Плюс вы обретете помощников в решении проблемы, а не противников, ставящих палки в колеса.

Для того, чтобы быть успешным, нужно слышать собеседника. Понимать интересы второй стороны и учитывать это в своей работе.

P.S. Ещё одна распространенная ошибка — попытка менеджера учить клиента или коллегу, как вести их бизнес. Но это уже другая история…

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

Звонит компания, клиентом которой я являюсь, с вопросом "Чем мы можем быть вам полезны?". Ау, ребят. Сейчас всё в цифре — посмотрите мой опыт использования, посмотрите, что меня интересует в вашем продукте, какие у меня есть ошибки в работе, какими возможностями я не пользуюсь, но они мне актуальны. И сделайте адресное предложение с учетом ваших знаний о клиенте. Не знаете/не умеете анализировать пользовательский опыт на большом объеме клиентов - GPT вам в помощь.

Шаблонные скрипты продаж — прошлый век. В прямом и переносном смысле.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

1. Вы сразу ставите себя в позицию «снизу», что усложняет ведение диалога, далее к вам могут относиться без должного уважения (и вы сами спровоцировали такое отношение)

2. Вы заставляете собеседника тратить время, чтобы продраться сквозь ваши словесные вирши и понять, что от него требуется

3. Вишенка на торте — вы заставляете собеседника напрягаться и делать не нужный для него выбор. Что вызывает раздражение по отношению к вопрошающему, т.е. к вам. И очень часто вопросы с выбором остаются без ответа. «Чтобы подготовить ответ — нужно подумать. Чтобы подумать — нужно время, а сейчас времени у меня нет. Подумаю потом (если вспомню)» - примерно такие мысли возникают в голове вашего визави.

Как быть?

Писать кратко и емко, выделять суть обращения.

Если предлагать выбор, то сопровождать его своей рекомендацией: «Я могу отправить информацию о компании вам на почту или в телеграм. Давайте начнем с телеграма, так она будет всегда под рукой».

Быть уважительным, но равным.

И помнить: «относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе».

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя

В одном случае ошибка в цифрах, в другом отчеты не дружат между собой. Но в целом то всё норм? Не норм. Дьявол — в мелочах. Именно от мелочей зависит, доверят тебе работу снова или уйдут к конкурентам. Клиент платит деньги за товар/услугу в 100% размере, и ожидает получить 100% результата в ответ. 99% его не интересует.

Поэтому настоящий руководитель знает, что лучше потратить пять минут на проверку, чем потом час на извинения. И это касается не только работы с клиентами, но и внутренней коммуникации между подразделениями. Невнимательность дорого обходится — за нее платишь собственным временем и репутацией.

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя