Статья написана на основе интервью с Евгением Кузьминым, владельцем сети кондитерских «Варина мама» в Воронеже.

В 2012 году я начал заниматься предпринимательством. Искал себя, пробовал разные направления, не всё получалось, не всё было просто. И в какой-то момент стало понятно, что семье нужны дополнительные заработки. Жена Ирина, кондитер по образованию, до этого пекла торты в качестве хобби. Мы решили, что она будет делать их на заказ, чтобы помочь семейному бюджету.

Сделали группу во ВКонтакте, завели аккаунты в других соцсетях, сами собрали небольшой сайт, научились настраивать рекламу. Ирина пекла дома, я развозил. Заказов становилось всё больше, дома это продолжаться уже не могло. В соседнем подъезде сняли нежилое помещение на первом этаже, можно сказать, однушку, поставили простенькое бытовое оборудование и стали готовить там.

Потом снова стало тесно, захотелось торговый зал с витриной и продавцом. Сняли ещё одно небольшое помещение, своими силами сделали ремонт. А дальше переехали в производственное помещение на 250 квадратных метров, для этого пришлось найти деньги, часть заёмных, часть выручили с продажи имущества. Открыли первую кондитерскую в центре города, но управлять ей удалённо оказалось неудобно, и дальше мы стали развиваться через партнёров. В 2020 году, в пандемию, искали новые направления и попали в торговые сети.

Сегодня у нас пять кондитерских в Воронеже, производство полного цикла, поставки в Перекрёсток и Магнит, около 40 человек в команде. В прошлом году производство перешагнуло 60 миллионов рублей оборота, со всей сетью партнёрских кондитерских — около 100 миллионов. По сути, у нас три источника выручки: заказные торты, продажи в кондитерских и поставки в сети. Каждое направление даёт примерно треть оборота, и дорожим мы всеми тремя.

Расскажу, как всё это устроено сейчас.

Одно производство на три направления

Производство у нас полного цикла. Поставщики везут сырьё: муку, сахар, сливки, творожный сыр. Из этого мы сами варим конфитюры, делаем кремы, печём бисквиты. Всё дробится на несколько этапов. Сначала выпечной цех, где всё отпекается. Потом сборка, где собирают торты и десерты. И этап декора, где это украшается.

Что важно, производство одно на все три направления. Печём для всех на одних и тех же печах, кремы делаем одни, бисквиты собирают одни и те же люди. Бизнес-процессы расходятся только на этапе декора: одни декораторы украшают заказные торты по фото от клиента, другие делают витринные и для сетей.

На производстве работает 20–25 человек из 40 по всей сети. Это пекари, кондитеры, декораторы, есть скульптор, есть менеджеры, продавцы, водители, директор. Коллектив у нас женский и молодой, поэтому текучка чаще всего происходит, когда люди уходят в декрет. Мы это называем «радостный повод». Последние полтора года искать сотрудников было сложно, на закрытие вакансии могло уходить больше месяца, тогда как раньше хватало недели. Сейчас, кажется, рынок труда насытился, искать стало легче. Не знаю, с чем это связано, возможно, кто-то закрывается.

Само производство, это отдельная история по деньгам. Когда мы его запускали в 2016 году, всё вышло около пяти миллионов рублей. Но это было десять лет назад, с тех пор постоянно докупаем оборудование, что-то меняем. Если сейчас запускать такое же производство с нуля, нужно закладывать около 20 миллионов: на ремонт, коммуникации, оборудование. Вентиляция, электричество, печи, холодильники, всё это дорого.

Как мы конкурируем с домашними кондитерами

Заказы, это самое рентабельное наше направление, продукция дорогая и индивидуальная. Заявки приходят в основном через ВКонтакте, ещё через мессенджеры, и иногда люди просто заезжают на производство. Когда заказ приходит, менеджер берёт его в работу и передаёт в производство. Дальше отпекаются бисквиты, собирается торт, выравнивается, декорируется по фото клиента и отдаётся заказчику. При необходимости делаем доставку.

Конфликты с заказчиками, это постоянная история. Наше любимое возражение: «розовый был недостаточно розовый». Человек скидывает фотографию, говорит: «Хочу такой». На его телефоне цвет один, а на декораторском экране другой. Декоратор делает по своему экрану, а клиент видит результат и считает, что цвет не тот. Если мы признаём свою вину, возвращаем деньги, вплоть до полной суммы заказа. А если понимаем, что человек просто необъективный или неадекватный, отказываемся работать с ним дальше.

Раньше мы такого негатива боялись, но со временем выяснилось, что отзывы странных женщин в интернете на наши продажи никак не влияют.

Многие думают, что самозанятая мама, которая печёт торты дома, сделает дешевле, чем мы. На самом деле наоборот, у любой такой мамы торт заказать дороже. Мы покупаем сырьё крупными партиями, тоннами, а они берут килограммами в розницу. Сырьё то же самое, но у нас на отдельные позиции цена в два раза меньше. С точки зрения организации им, конечно, проще: не нужны ни СанПин, ни лабораторные анализы образцов, ни сертификаты. Зато по стоимости сырья с нами они потягаться не могут. И клиент у нас разный: к нам идут за стабильностью и качеством, а к ним за чем-то другим, я не знаю за чем. За натуральностью, может быть.

Праздники для нас, это пики: Пасха, Новый год, 8 марта, 14 февраля. К ним мы готовимся заранее, замораживаем то, что хорошо переносит заморозку. Любой муссовый торт без заморозки в принципе не сделать, пористые структуры от цикла заморозки только выигрывают. А на особенно загруженные праздники появляются ночные смены, просим сотрудников брать дополнительные.

Экономика одной точки

Кондитерских у нас пять. Одна в центре города наша собственная, остальные находятся в спальных районах и работают по партнёрской модели. Партнёр заходит со своими инвестициями, открывает кондитерскую под нашей вывеской и сам ей управляет, а наша задача, стабильно поставлять туда продукцию. То есть продукция наша, а управление партнёра. К этой схеме мы пришли после того, как открыли первую кондитерскую в центре и поняли, что управлять точкой удалённо неудобно.

Хорошая кондитерская делает оборот около миллиона рублей в месяц. Из них примерно 20% дают напитки, это кофе, чай и прочее, а остальные 80% приходятся на продукцию. По расходам картина такая:

Точка в спальном районе рассчитана на местных жителей, а в центре расчёт на тех, кто проходит мимо, плюс люди заезжают за своими заказами. Логика разная, а оборот сопоставимый.

Как попали в Перекрёсток и Магнит

В 2020 году была пандемия, по обычным каналам пошла просадочка, и мы стали искать новые направления. Как раз тогда наше областное министерство предпринимательства проводило торгово-закупочную сессию, это формат, где небольшие местные производители знакомятся с торговыми сетями. Там я познакомился с представителем Перекрёстка. Они как раз были настроены работать с местными, мы передали им образцы, всё понравилось, и дело пошло.

Через какое-то время мне сам позвонил Магнит: «Здравствуйте, это из Магнита, мы хотим ваши торты». Линейку, которую мы отработали для Перекрёстка, продали и в Магнит. Звонили потом и из Ленты, и из Окей, и из Ашана, но мы их по объёмам уже не вывезем, поэтому отказались. Сейчас наши торты стоят в 13 Перекрёстках Воронежа, 10 Перекрёстках в Липецке, и в Магнитах формата гипермаркет, тех, что находятся в Ашанах.

Для сетей мы разработали отдельную линейку, этих тортов нет в наших кондитерских. У сетей свои требования по весу, по стоимости, по внешнему виду, мы под них и подстроились. Поставки идут четыре раза в неделю, срок годности у торта пять суток. Логистика целиком на нас, везём в каждый магазин отдельно. Бывает, что в магазин нужно привезти один торт за 350 рублей, вот это, конечно, не очень выгодно. Но в целом направление рентабельное.

Заказ от сети приходит автоматически. У них работает система, которую они называют автозаказ, насколько я понимаю, какая-то нейросеть считает прогноз продаж и сама формирует заявку. Эту заявку мы обязаны выполнить, а если что-то не привозим, нас могут оштрафовать. Суммы небольшие, в районе трёх тысяч рублей, но всё равно неприятно.

Когда у нас появились поставки в сети, выяснилось, что нужно работать с большим объёмом документов. Каждому контрагенту надо выставить счёт на оплату, сделать акт, накладную, УПД. Наша основная учётная система заточена под производство, она хорошо ведёт склады, но с документооборотом в ней работать неудобно. Поэтому для этой задачи мы взяли МойСклад. Завели в нём номенклатуру тортов для сетей и контрагентов, и теперь каждая поставка оформляется как реализация сразу со всеми нужными документами. Весь документооборот с Перекрёстком, Магнитом и остальными идёт через МойСклад.

Восемь лет без рекламного бюджета

Денег на рекламу мы не тратим вообще. Работаем на репутации и на соцсетях, и такого понятия, как маркетинговый бюджет, у нас нет уже лет восемь. После блокировок нам, по сути, остался только ВКонтакте, и так вышло, что группа у нас там очень живая и раскрученная. Буквально вчера вечером выложили пост, а сегодня с утра смотрю, там по 100–130 тысяч просмотров. Бывает по-разному, иногда пять-шесть тысяч, а иногда вот столько. Но основной поток покупателей идёт именно оттуда.

Перед праздниками мы проводим конкурсы. Прямую рекламу постов не покупаем, а конкурсами просто раскачиваем интерес перед пиками, чтобы было больше охватов и просмотров. Это, в общем-то, и весь наш маркетинг.

Программы лояльности у нас тоже нет. Долгие годы спрос превышал предложение, по заказам и по рознице мы зачастую не успевали закрыть все запросы, которые к нам приходили, и удерживать клиента дополнительно смысла не было. Сейчас, в этом году, я к программе лояльности начинаю присматриваться, потому что поведение покупателей изменилось.

Почему 2026-й идёт тяжело

Тяжёлым этот год делают две вещи.

Первая, это подорожание сырья. Молочка, какао, шоколад, сливочное масло, всё росло в цене, причём пугающе быстро. Буквально с каждой новой поставкой нам привозили новые цены, была даже лёгкая паника. Сильнее всего по себестоимости бьёт именно молочное сырьё: сливки, творожный сыр, масло. Цены мы поднимали, люди возмущались, а мы оправдывались.

Вторая, налоги. Нам ввели новые налоги, и эти 10% мы заложили в стоимость продукции. А примерно в это же время покупательная способность упала почти на 20%. Получается, что себестоимость растёт, а покупают меньше. Общая рентабельность у нас сейчас около 15%, и это в моменте, при самой аккуратной работе. Раньше было лучше.

Поэтому этот год для нас, это время, когда мы пересматриваем то, что годами работало само собой: думаем про программу лояльности, внимательнее считаем направления, ищем, где можно сэкономить без потери качества.

Сейчас, когда покупатель приходит реже, выручают как раз три направления сразу. Где-то проседает сильнее, где-то нет. А что будем делать дальше, посмотрим уже по ситуации.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.