При покупках в этом в целом неплохом по ассортименту и ценам магазине каждый раз на кассе начинается цирк с конями.
Продавцы предлагают списать баллы и сделать скидку, для этого надо выбранные тобой офлайн товары оформить как интернет-заказ, оплатить и тогда будет скидка. Если не заниматься всем этим - ее не будет.
Всё это занимает 15-20 минут, так как получается с 2-3 попытки. Собирается очередь.
Ради чего эффективные менеджеры придумали такую бредовую систему лояльности - совершенно не понятно.
Ну либо это мне только так везет на неравнодушных продавцов.
Вся жизнь начинающего руководителя похожа на знаменитый мем.
Вспомните свои эмоции, когда слышите такое:
— Почему не запустили в рекламу пост? — Я думал мне только опубликовать нужно было…
— Где отчет о проекте? — Так в чате же писал, что мы сделали, я думал этого достаточно…
Чтобы выйти из замкнутого круга, достаточно изменить собственные ожидания. А именно — в любой момент времени быть готовым ко всему. Не удивляться тому, что сотрудники не могут прочесть твои мысли.
Мой опыт привел меня к таким выводам:
— Хочешь, чтобы все публикации в проекте продвигались - организуй рабочий процесс таким образом, чтобы это стало обязательным требованием.
— Хочешь, чтобы тебе приходили отчеты по проекту, организуй этот процесс, а не жди, что сотрудник сам догадается.
Как только принимаешь это правило и меняешь свой подход к ожиданиям — жизнь начинает играть новыми красками. Эмоций в работе становится гораздо меньше, а конструктивной работы и результатов — больше.
Это пост из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца". Там практически каждый день я делюсь своим 20-летним опытом управленца и предпринимателя. Если вам был полезен\интересен этот пост - обязательно загляните в канал ))
Вот бывает так: всё шло нормально, работаешь себе, всё получается, коллеги тебя ценят. Ты — звезда. А потом бах — новая должность. И всё вдруг рушится.
Сегодня ты был топовый специалист в своем отделе (например, техподдержки), все тебя обожают, клиенты в восторге. А завтра ты начальник отдела — и всё, ты худший начальник в истории. Или вот другая ситуация: ты лучший руководитель отдела, а потом становишься директором. И вдруг выясняется, что такого директора вообще надо увольнять. Почему так? Ведь я же классный, только вчера все хвалили! Что вообще происходит?
А в чем собственно проблема?
Проблема тут вот в чём: вместе со сменой должности меняются и ожидания от человека. Пока был специалистом, от него ждали, чтобы быстро и чётко закрывал заявки, умел поговорить с клиентами, знал продукт от и до. Всё. А теперь человек руководитель. И что от него ждут? Совсем другого.
Теперь важно не только делать свою работу, но и:- Чтобы весь отдел стабильно выполнял KPI.- Чтобы процессы были чётко выстроены и работали, как часы.- Чтобы команда была укомплектована и обучена.
И вот тут внезапный вопрос: а ты вообще готов к этому? У тебя есть нужные навыки?
Что идёт не так?
Самая частая ошибка: человек продолжает держаться за старую роль. Решает заявки сам, потому что в этом мастер. Или разбирается с клиентами лично — ведь так хорошо это делает! Но в это время нарастают проблемы с новой ролью: отдел не справляется, сотрудники недовольны, процессы буксуют.
И тут в человеке начинается внутренний конфликт. "Почему я вдруг стал плохим, если я продолжаю делать то же, что всегда? Я же реально стараюсь!"
Коллеги же продолжают ворчать: "Он нас совсем не тянет как начальник!"
Да и ты сам это чувствуешь.
Что делать?
Самое важное — вовремя заметить этот момент. Понять, что ты больше не "просто специалист". Твоя работа теперь в другом. Да, это не сразу очевидно. Да, это страшно. Менять себя — всегда сложно. Это как стоять перед пропастью и не знать, что на другой стороне. Но без этого никак.
О том, как преодолеть этот страх, начать меняться и снова стать "классным", но уже в новой роли, поговорим в следующих постах.
Да, это непросто. Но если ты понимаешь, что тебе необходимо вырасти — значит, ты уже на правильном пути. 😉
Это пост из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца". Там я делюсь своим 20-летним опытом на посту руководителя. Если было интересно прочитать этот пост - обязательно загляните в канал ))
Когда я только стал управленцем казалось, что управление — это просто: поставил цель, начал что-то делать, и дело пошло. С тех пор прошло уже более 20 лет, но вижу, что мои молодые коллеги мыслят также.
По этому поводу у меня для них две новости, плохая и получше. Плохая: без планирования и контроля это не управление, а хаос в красивой обёртке. Получше: достичь цели можно, но если она разложена на чёткий план: задачи, ожидаемые результаты, сроки, ответственные.
Неоднократно сталкиваюсь с ситуацией: команда взялась за проект, озвучила громкую цель — «запустить продукт». На вопрос «когда?» ответ: «Скоро сделаем». Через месяц спрашиваю: «Где результат?». Оказывается, в моменте никто не знает, кто за что отвечает и на каком этапе всё застопорилось. Менеджер уверен, что всё хорошо, «все же ребята работают». Без плана работа шла, но в никуда.
Планирование — не просто слова.
Каждый план имеет четкую структуру и обязательные поля: задача, ожидаемый результат, срок, ответственный. Опционально в плане могут быть добавлены поля: необходимые ресурсы, подпроект и т.д.
Вот пример плана по достижению цели «увеличить количество подписчиков Telegram-канала на 500»:
✔Пригласить аудиторию из Нельзяграм через серию сторис (результат — прирост 100 подписчиков, срок — 10 апреля, ответственный — автор Иван).
✔Запустить рекламу в тематическом канале (результат — прирост 200 подписчиков, срок — 15 апреля, ответственный — маркетолог Петр).
✔Провести коллаборацию с блогером (результат — прирост 150 подписчиков, срок — 20 апреля, ответственный — менеджер Анна).
✔Опубликовать вирусный пост с розыгрышем (результат — прирост 50 подписчиков, срок — 25 апреля, ответственный — редактор Катя).
Только когда цель декомпозирована на задачи с конкретным вкладом в результат, а управленец контролирует выполнение, проект становится управляемым. Мы видим, что в сумме выполнение всех задач плана дает: 100 + 200 + 150 + 50 = 500 подписчиков. При этом в случае отклонения от результата сразу видно, какая задача провалена, кто за неё отвечал, и есть возможность оперативно связаться с ответственным и помочь ему устранить отклонение.
Если же в ответ на вопрос о плане работ или сроках вы слышите «мы работаем» или «скоро будет» — это первый сигнал, что проблемы уже на подходе.
Хороший управленец умеет превращать цель в реалистичный план и следить, чтобы он выполнялся. Иначе управление остаётся лишь словами, а результат — лотереей.
PS. Конечно же, планирование делается в таблицах или таск-менеджерах. И вышеприведенный пример здесь — только иллюстрация подхода к планированию и контролю.
Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца"! Там я публикую ещё больше постов на тему управления, руководства, менеджмента и тд. Если вам интересен подобный контент - обязательно загляните и подпишитесь)
• Как вывести клиента на разговор? • Как выявить или сформировать потребности? • Как увеличить свои шансы на десятки процентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
С методикой СПИН я познакомился в мае 2005 года. В то время работал менеджером по продажам в системной интеграции. Внимательно изучил книгу. Она хранится у меня до сих пор. Пометки в книге сделаны позже — в 2009 году. Тогда же я познакомился с Моделью Такмана, которую можно разглядеть на фото (справа):
Коротко о СПИН
СПИН-продажи — это техника продаж, которая помогает создать ценность предложения до презентации.
Это делается с помощью Ситуационных, Проблемных, Извлекающих и Направляющих (СПИН) вопросов.
Продажа начинается с вопросов, позволяющих выяснить и развить потребности клиента.
В реальной жизни клиент может отвечать уклончиво, негативно или отказаться отвечать вовсе. Он может решить, что менеджер по продажам пытается манипулировать.
Подавляющее большинство кандидатов на позицию менеджера по продажам не знают как расшифровывается аббревиатура СПИН (из личного опыта).
С — как сейчас? П — чего не хотите? И — чего хотите? Н — зачем вы это хотите?
Мои инсайты, мысли, предостережения
Об исследовательском подходе
Нил Рекхем (автор методики) не имеет отношения к продажам. Он исследователь, и свои выводы делал на основе научного подхода и достаточных выборок. Исследователям я доверяю больше, чем просто опытным продавцам, вроде меня самого.
Менеджеры по продажам высокого уровня почти никогда не знают, что делает их работу столь эффективной. Поэтому нужно смотреть исследования, особенно, если стоит задача масштабирования.
Опытные РОПы передают новичкам дополнительные (новые для себя) навыки вместо главных (привычных), которые действительно влияют на результат.
Аязогейт еще раз напоминает нам о том, что нужно быть очень осторожным с советами экспертов. Только практика является критерием истины.
Интересное наблюдение. В теории на закрытые вопросы клиенты дают односложные ответы. На практике (согласно исследованиям Рекхема) 60% ответов остаются развернутыми.
Продавец и стиль работы
Успешные продавцы сосредотачиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении.
Напористый, жесткий стиль продаж в духе Kirby срабатывает для небольших продаж, и он же обычно снижает конверсию в случае, если для заключения сделки требуется несколько встреч. Это нужно учитывать при подборе и оценке менеджеров по продажам.
Нередко сомнения клиента относятся не столько к самой покупке, сколько к завязыванию отношений с конкретным менеджером по продажам. О том, как клиенты воспринимают менеджеров по продажам я писал в статье «Характерология: 8 граней сотрудника компании».
Крупные приобретения более публичны, а неудачное решение очевиднее для окружающих. Чем сложнее разобраться в продукте, тем выше риск ошибки, и тем сильнее потенциальный клиент нуждается в менеджере по продажам, которому можно доверять.
Страх публично совершить ошибку сильнее, чем страх потерять деньги. Поэтому сложность сделки нужно оценивать не только бюджетом и схемой принятия решения, но и риском для клиента потерять лицо.
По мнению Рекхема, продавец — очаровательный человек с необычайной харизматической способностью выстраивать сильные личностные отношения. Ну и его знаменитое: «Уверен, что товар у них отличный, но продавец занудный, как черт, — а со мной интересно».
При попытке увеличить продуктивность продаж, ужесточив контроль и заставляя людей просто больше работать (эффект Хотторна), проблема в том, что эффект довольно скоро угасает. Менеджер по продажам должен расти профессионально.
Исследование является самым важным навыком продаж, особенно для больших сделок. Минимальные дополнительные сведения о клиенте могут перевесить глубокое знание продукта.
В крупных сделках реперными точками являются «прогрессы». Нужно отличать прогресс от отсрочки. Прогресс — это действие клиента, приближающее к сделке. Примеры прогрессов я приводил в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».
В успешных встречах (которе приводили к заказу или прогрессу) было больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом. Универсальный вопрос, который я использую для выявления потребностей/ожиданий: «Как вы поймете, что...» Например, что получили то, что хотели.
Вопросы позволяют контролировать внимание собеседника. Кто задает вопросы — тот управляет ситуацией, кто на них отвечает — берет на себя обязательства.
Рекхем считает, что продавец не может в чем-либо убедить покупателя. От него требуется задать правильные вопросы, которые позволят клиенту убедить себя самому. А объяснения работают только, если приходится убеждать тех, кто и так уже на стороне продавца.
Чем длиннее список объяснений, тем больше контраргументов находит клиент. Схема выглядит так: • на аргумент (объяснение) собеседник дает контраргумент, • на вопрос собеседник дает аргумент (объяснение) в ответ на который можно дать хоть новый вопрос, хоть контраргумент. У продавца остается свобода действий.
Возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не клиентом.
Нужные вопросы не появятся вдруг в голове менеджера, пока он общается с клиентом. Нужно готовиться. Подготовка — мать успеха.
Развитие потребностей
Рекхем подтверждает идею, что у каждой покупки как в b2c, так и в b2b есть дедлайн. Вот его интерпретация этапов развития потребности: • Практически идеально • Я слегка недоволен... • У меня проблемы с... • Мне нужно поменять немедленно Вот это «немедленно» и заставляет меня думать, что без дедлайна никто никому никогда не платит.
По итогам анализа простых продаж, Рекхем пришел к выводу, что чем больше скрытых потребностей обнаруживает продавец, тем выше его шансы на установление хороших деловых отношений. • Скрытые потребности — когда клиент жалуется на проблему • Явные — когда он называет конкретное решение
В крупных продажах значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а то, что продавец с ними делает, т.е. превращает в явные (конечно с помощью СПИН).
Ситуационные вопросы (выяснение фактов о существующей ситуации у клиента)
Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех. Неопытные продавцы чаще задают ситуационные вопросы, нежели менеджеры со стажем. Если переборщить, то клиенты начинают «проявлять нетерпение».
Рекхем пишет, что опытные продавцы тщательнее готовятся и меньше задают ситуационных вопросов. Это перекликается с идеей микросегментов, — когда мы объединяем клиентов с одинаковыми потребностями. Подробнее я писал об этом в статье «Разбор: «Как выходить на ЛПР» — выступление Михаила Гребенюка».
Проблемные вопросы (выяснение проблем, трудностей, недовольства)
В небольших продажах чем больше проблемных вопросов, тем выше шансы на успех. Перекликается с моделью PmPHS (Боль → Больше боли → Надежда → Решение).
Если все проблемные вопросы в молоко, то оснований для установления деловых отношений не будет. Поэтому в самом начале нужно устанавливать контакт. Это банально, но без личного контакта взаимодействие с клиентом невозможно.
Ситуационные и проблемные — это группа выявляющих вопросов. Кроме них есть еще развивающие. Другими словами СП — выявляющие, ИН — развивающие. В первом случае клиент понимает чего не хочет, во втором — чего хочет. Можно блеснуть на собеседовании))
Чем яснее продавец представляет себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче ему задавать эффективные вопросы. Это повтор той мысли, что знать клиента важнее, что знать продукт и даже технологии продаж.
Извлекающие вопросы (о влиянии, последствиях или скрытом значении проблем клиента)
ЛПР отдает предпочтение продавцам, способным выявить значение проблемы. Это связано с тем, что ЛПР имеет дело с последствиями. Последствия — это их язык, и если менеджер по продажам может на нем говорить, то он получает преимущество.
Есть опасность переборщить с извлекающими вопросами. Когда клиент понимает, что наговорил на неподъемный бюджет, ему проще отказаться от поставщика, чем от своих слов. В общении с другим он будет аккуратнее делиться значением проблем.
Направляющие вопросы (о ценности или пользе предложенного решения)
Направляющие вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые зависят от поддержания хороших отношений, — например в продажах постоянным клиентам.
Клиенту приятнее, когда к нему относятся, как к эксперту. Никому не нравится, когда указывают, что лучше для его бизнеса. При помощи направляющих вопросов можно заставить клиента объяснить продавцу с какими аспектами его проблемы лучше всего справится предложенное решение. Другими словами, помочь клиенту самому себе продать.
Мое любимое. Рекхем цитирует одного успешного продавца: «В больших продажах самое важное — всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осуществляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие — люди, которым вы продали, возвращаются и стараются убедить других. Уверен — мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут продавать за меня. Я действовал как режиссер-постановщик пьесы. Работал на репетициях, ибо не присутствовал на сцене во время представления. В продаже слишком многие хотят быть великими актерами. Мой совет: если вы действительно хотите совершать крупные продажи, то должны понять, что, даже будучи великим исполнителем, сможете присутствовать на сцене только в течение небольшого промежутка времени продажи. Спектакль не принесет успеха, пока вы не отрепетируетие сценарий со всеми исполнителями». В цитате говорится о контактных лицах и схеме принятия решения. Подробнее я писал об этом в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».
Репетиция с активным участием заказчика, который описывает преимущества продукта, намного лучше активного участия со стороны менеджера по продажам и пассивного прослушивания той же информации клиентом.
Не стоит относиться к модели СПИН, как к неизменной формуле. Она таковой не является. Продажа на основе жестких формул и скриптов в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче.
Когда продавец использует выгоды чаще преимуществ, он добивается роста продаж более, чем на 30% (по замерам исследовательской группы Рекхема).
Внимание клиента к цене — всего лишь симптом. Причина — слишком большое количество характеристик. Характеристики увеличивают восприимчивость к цене. Когда они звучат как преимущества, — создают возражения.
Дожим
Рекхем предлагает не дожимать. Он утверждает, что чем лучше проведена исследовательская часть процесса продажи, тем выше вероятность, что клиент купит сам. От себя могу добавить, что нет разницы где штормить — в начале или в конце. Шторминг неизбежен. Кто-то называет его дожимом, кто-то исследовательской частью. Продает тот, кто управляет штормингом.
Выводы
Книга «Продажи по методу СПИН» полезнее, чем сама методика.
СПИН — это хорошая надстройка для Модели Такмана.
Сам не использую, но многим рекомендую. Сейчас в комментариях меня захейтят, но это честная искренняя позиция.
Хью Лори оставил нам прекрасное видео, в котором разыгрываются сценки с применением методики СПИН.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
Правильные ключевые показатели способны увеличить эффективность менеджера по продажам на десятки процентов. Однако у KPI есть серьезные недостатки, о которых нужно знать, чтобы не потерять отдел продаж. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт использования KPI для менеджеров по продажам.
Статья большая, но интересная
Отдел продаж
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Как работают ключевые показатели (и почему по-другому не работают)
Что такое показатели интенсивности и чем их измерять
Что такое прогрессы и как они помогают вести CRM
Что такое показатели эффективности
ТОП частых ошибок при внедрении KPI менеджеров по продажам
Как работают ключевые показатели
Существует представление, закрепленное фильмами про крутых продавцов, о том, что главное — это скрипт. Например вот короткий (и очень спорный, на мой взгляд) диалог из фильма «Волк с Уолл Стрит»: — Дай автограф! — У меня нет ручки! — Купи у меня ручку!
Кадр из фильма «Волк с Уолл Стрит»
Находчивость и остроумие могут восхищать и подводить нас к мысли, что секрет в том как продавец общается с клиентом, что он ему говорит. Но причины успеха не в этом.
В середине девяностых я работал в издательском доме и наблюдал за одним очень талантливым продавцом. Когда он поднимал трубку, на другом конце провода уже отправляли платежку в банк. Вся редакция собиралась, чтобы послушать, как он разговаривает.
Его уволили, потому что он звонил клиентам только тогда, когда наступал кассовый разрыв
Примерно в те же годы я наблюдал работу менее грамотного продавца. Я бы даже сказал, совсем безграмотного. Но продавала она больше всех.
Способ, которым мы находили заказы в то время (1997 год), был незамысловатым. Нужно было идти или ехать по улице и смотреть не ремонтируется ли какой-нибудь магазин или аптека. Когда такой находился, менеджер по продажам узнавал у рабочих телефон прораба, а у того телефон хозяина.
В компании, точнее на фирме, как тогда говорили, было несколько менеджеров по продажам. Среди них женщина средних лет — Тамара. Она не отличалась хорошим знанием технологий производства вывесок, зато очень энергично искала клиентов.
Шагая по улице, Тома заходила в каждую дверь. Ей было не важно есть там ремонт или нет, висит над дверью старая вывеска или уже новая. Однажды она принесла заказ на световой короб в виде эмблемы пожарной части.
Я недоумевал: — Как ты умудрилась продать им световой короб? — спросил я. — Я постучала к ним в ворота. Мне никто не открыл. Потом постучала в следующие. Тоже тишина. — А какие по счету ворота тебе открыли? — я начинал что-то подозревать. — Четвертые. Просто я сразу не сообразила, что все ворота ведут в один гараж. Они сначала злобно так на меня смотрели. Я говорю: «Там первые ворота мне не открыли, и вторые тоже, и эти вот, — показала на третьи, — жлобы какие-то, лень задницы оторвать. А вот вы умнички, сразу мне открыли.» — И что пожарные? — Смеются: «Мы, — говорят, — наругаем этих жлобов».
Схема пожарного депо на 4 выезда
Тома смотрела в самый корень. Дело в том, что для продаж требуется всего две вещи — действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что если будет наоборот, то в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.
Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает акроним, которым называется то место, куда никто не хочет попасть))
Что такое показатели интенсивности и чем их измерять
Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и так далее.
Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, частоту дыхания, то он может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то человек будет гарантированно дышать, смотреть вокруг и нести портфель.
В случае продаж, шагами являются звонки и встречи.
Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, переписку, внутренние согласования и т.д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, и не нужно.
Служба контроля качества (у нас эта роль называется асессор) проконтролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, поработает над тем, чтобы правило «сказано — сделано» неукоснительно выполнялось.
Тут есть парадокс. Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т.д. Менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом — только менеджер.
Нужно ли контролировать качество звонков и встреч?
Если мы создали условия, при которых менеджер делает звонок или проводит встречу, то он будет делать это с максимальным качеством, на которое способен.
Это легко проиллюстрировать на жизненном опыте любого человека. Наедине с самим собой человек будет отрабатывать сценарий телефонного звонка, что называется, в полноги. Если он встанет перед зеркалом, то количество энергии в голоске повысится. А если перед ним будет живой собеседник, то мы увидим полноценные переговоры. Так происходит, потому что никто не хочет выглядеть бледно в глазах других людей, и менеджеры показывают максимум, на который способны.
Мистер Бин в полицейском участке
Если качество нас не устраивает, то менеджера нужно доучивать или менять, а не контролировать.
Решив измерять звонки и встречи, мы должны определиться с регламентом: что считать звонком или встречей, как фиксировать, сколько их должно быть на единицу времени. Звонком или встречей, во всяком случае, в сложных продажах в сфере B2B, нужно считать такой контакт, в процессе которого продавец получил какую-то договоренность, не важно, положительную или отрицательную.
Местом для фиксирования звонков и встреч является CRM. Корректным отчетом об этом событии будет тот, в котором указана договоренность. Корректным планом нового события будет запланированная договоренность. Например: «Планирую согласовать пункт 3.1 договора поставки».
Если менеджеры будут планировать результат, а не процесс, то им будет сложно делать это на автомате. Им придется обдумывать и планировать следующие шаги, а в CRM будут отражаться их мысли на эту тему. Таким образом, мы получим возможность читать мысли продавцов.
Какое количество звонков и встреч должно быть?
Универсального ответа нет. Квалификационных звонков может быть до трехсот в день. В то же время звонки в экспертных продажах могут быть длинными сами по себе. Так же они влекут за собой обязательства, связанные с перепиской, согласованиями, работой с документами. Таких звонков может быть буквально несколько штук за день. То же касается встреч.
Однако, если нормировать количество звонков и встреч, то нужно дать возможность менеджерам закрывать встречи звонками и, наоборот, по заранее определенному «обменному курсу». Кроме того, нужно дать возможность закрывать звонки перепиской. Одному звонку равняется часть переписки, в которой была достигнута договоренность.
В последнее время я все чаще встречаю измерение звонков в минутах суммарно за день. Это удобно, технологично и стимулирует на длинные разговоры.
У меня нет ссылок как какое-то исследование, но по ощущениям именно длинные разговоры приводят к продажам. Во всяком случае в этом есть логика — если клиенту есть о чем поговорить с менеджером, то очевидно, что тот попал на интерес и смог его развить.
Что такое прогрессы и как они помогают вести CRM
Фиксирование звонков и встреч это самый детальный, но и самый сложный в реализации подход. Есть компромиссный вариант, при котором фиксируются так называемые прогрессы.
Прогресс это действие клиента, приближающее к сделке
Действие клиента является маркером его заинтересованности и промежуточным результатом продавца. В этом подходе не учитываются действия менеджера.
Прогрессы используются реже, чем показатели интенсивности. Идея прогрессов логична, они удобны в использовании, но отдаляют нас от подсчета «шагов».
Пример списка прогрессов с весами:
Первая встреча (1)
Первая встреча технических специалистов (2)
Клиент отправил пример на расчет (1)
Клиент отправил заявку на расчет (2)
Клиент включил нас в реестр поставщиков (1)
Клиент включил наш проект в бюджет (2)
Клиент прислал технические условия по проекту (2)
Клиент приехал в офис (1)
Клиент запросил наши учредительные документы (1)
Клиент попросил подготовить документацию для тендера (2)
Клиент опубликовал тендер/сделал запрос котировок (2)
Клиент прислал правки к договору (2)
Клиент поучаствовал в нашем мероприятии (1)
Клиент подписал контракт (3)
Клиент объявил нас победителем в тендере (3)
Клиент перечислил оплату (предоплату) (3)
В своей практике я использовал прогрессы с весами всего один раз. Веса хорошо расставляют приоритеты, но сильно усложняют схему.
Пример списка прогрессов в сложной сделке:
Контрагент запросил техническую информацию на машину
Проведена первая встреча с клиентом (отчет по встрече: что планировали, что выяснили и о чем договорились)
Клиент посетил демонстрацию, семинар, производство (указать дату)
Контрагент выбрал технику (перечень)
Контрагент запросил КП
ТЗ (заявка на производство) согласовано с КБ
Контрагент согласовал ТЗ, КП или ТЭО (документ прилагается)
Контрагент согласовал лизинговую компанию (указать компанию и условия сделки)
Отдел конкурсных торгов принял заявку на участие в торгах
Клиент объявил торги (сделал запрос котировок)
Клиент объявил нас победителями в торгах
Контрагент подписал контракт
Контракт согласован внутри компании
Контрагент произвел оплату (указать основание и сумму)
Контрагент прислал давальческое шасси (технику)
Производство приняло заявку
Сторонний производитель сдал работу (приложить акт сдачи-приемки)
Контрагент подписал акт приема-передачи (выполненных работ)
Клиент принял технику в тестовую эксплуатацию
Важно, чтобы список прогрессов был заранее определен и не менялся в процессе работы, иначе любой чих (зачеркнуто) шаг клиента менеджер будет фиксировать как прогресс.
Пример списка прогрессов в услугах:
Клиент согласовал встречу
Клиент заполнил бриф
Клиент ответил на уточняющие вопросы
Клиент выбрал 1 из 3-х синопсисов
Клиент согласился на очную защиту
Клиент дал обратную связь по предложенной концепции
Клиент принял предложение и утвердил бюджет
Клиент подписал договор
Клиент оплатил счет
Клиент взаимодействует согласно графику проекта
Клиент дал обратную связь по проекту
Клиент подписал закрывающие документы
Клиент обозначил дальнейшие шаги по следующему проекту
Клиент нас порекомендовал
В CRM могут отражаться только номера прогрессов и план на следующий контакт. Это существенно экономит время и закрывает возражение менеджеров о том, что им некогда вести CRM.
Лирическое отступление
Способность руководителя отдела вывести менеджера по продажам на показатели интенсивности является лакмусовой бумажкой его профессионализма.
Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто поддерживает дисциплину, а, на самом деле, внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины — нет.
Дисциплина это память о цели
Плохая дисциплина говорит о слабой памяти. Слабая память это всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.
Принуждение и дисциплина - вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.
Что такое показатели эффективности
Показатели эффективности — это конечный результат, продукт производства. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то это продажи в необходимом объеме. Если говорим про РОПа, то это не продажи отдела, как часто бывает, а менеджеры по продажам, выполняющие план продаж.
О том как поставить план продаж, я напишу в отдельной статье. Чтобы не пропустить, подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
ТОП частых ошибок при внедрении KPI менеджеров по продажам
Существует мнение, что при внедрении системы ключевых показателей, мотивы исполнителей меняются не в лучшую сторону. Если раньше они могли влиять на свою зарплату с помощью конечного результата, то после внедрения KPI им приходится производить некий промежуточный продукт. Например, в случае с продажами - это звонки и встречи или прогрессы. У исполнителя появляется соблазн подменить продажи бурной деятельностью, делать звонки ради звонков.
Есть альтернативная система учета вклада сотрудников в общее дело: OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»). Это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на трех уровнях: компания, отдел, сотрудник.
Недостаток OKR заключается в том, что эта методика требует очень высокой осознанности от сотрудников. Другими словами:
Для большинства офисных сотрудников KPI - слишком низкая ступенька, а OKR - слишком высокая
Первая ошибка — положиться на KPI и перестать заниматься менеджерами.
Одно из важнейших действий — раз в неделю проходить с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту нужно задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа».
Вторая ошибка — она же самая частая — сделать сложную систему ключевых показателей.
Единственное, чем может управлять человек — это своим вниманием. Остальным он управляет посредством внимания. Задача руководителя фокусировать внимание подчиненного. Сложная система показателей наоборот приводит к расфокусировке.
Из всего многообразия метрик нужно выбрать две — интенсивность и эффективность. Остальное можно и нужно измерять, но не привязывать к зарплате.
Прогрессивные и регрессивные шкалы, светофоры, продуктовые планы, грейды, привязка к источнику, учет маржинальности, минимум-оптимум-максимум и прочие усложнения приводят к потере фокуса.
Третья ошибка — устанавливать индивидуальные ключевые показатели, опираясь на результаты предыдущих периодов.
Если при выполнении плана — его повышать, а при невыполнении показателя по звонкам — их понижать, то система ключевых показателей сразу перестанет существовать.
KPI нужно установить заранее и выводить всех менеджеров на одинаковые показатели. При этом комплектовать отдел селективно — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.
Четвертая ошибка — советоваться с менеджерами по продажам по поводу их ключевых показателей.
Может сложиться ощущение, что если исполнитель сам взял на себя обязательства, то он кровь из носу их выполнит. Это не так. На показатели интенсивности, а тем более на план продаж менеджера нужно выводить, т.е. помогать ему каждый месяц достигать эти показатели. Это работа РОПа.
Пятая ошибка — использовать метрики, которые невозможно отслеживать в режиме онлайн или хотя бы ежедневно.
Речь может идти о звонках и встречах, которые идут в зачет только после проверки отделом контроля качества. Еще вариант — план продаж, который завязан на маржинальность, а та, в свою очередь, становится известна после реализации проекта.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
