Правильные ключевые показатели способны увеличить эффективность менеджера по продажам на десятки процентов. Однако у KPI есть серьезные недостатки, о которых нужно знать, чтобы не потерять отдел продаж. В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт использования KPI для менеджеров по продажам.

Статья большая, но интересная

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как работают ключевые показатели (и почему по-другому не работают)

• Что такое показатели интенсивности и чем их измерять

• Что такое прогрессы и как они помогают вести CRM

• Что такое показатели эффективности

• ТОП частых ошибок при внедрении KPI менеджеров по продажам

Как работают ключевые показатели

Существует представление, закрепленное фильмами про крутых продавцов, о том, что главное — это скрипт. Например вот короткий (и очень спорный, на мой взгляд) диалог из фильма «Волк с Уолл Стрит»:
— Дай автограф!
— У меня нет ручки!
— Купи у меня ручку!

Находчивость и остроумие могут восхищать и подводить нас к мысли, что секрет в том как продавец общается с клиентом, что он ему говорит. Но причины успеха не в этом.

В середине девяностых я работал в издательском доме и наблюдал за одним очень талантливым продавцом. Когда он поднимал трубку, на другом конце провода уже отправляли платежку в банк. Вся редакция собиралась, чтобы послушать, как он разговаривает.

Его уволили, потому что он звонил клиентам только тогда, когда наступал кассовый разрыв

Примерно в те же годы я наблюдал работу менее грамотного продавца. Я бы даже сказал, совсем безграмотного. Но продавала она больше всех.

Способ, которым мы находили заказы в то время (1997 год), был незамысловатым. Нужно было идти или ехать по улице и смотреть не ремонтируется ли какой-нибудь магазин или аптека. Когда такой находился, менеджер по продажам узнавал у рабочих телефон прораба, а у того телефон хозяина.

В компании, точнее на фирме, как тогда говорили, было несколько менеджеров по продажам. Среди них женщина средних лет — Тамара. Она не отличалась хорошим знанием технологий производства вывесок, зато очень энергично искала клиентов.

Шагая по улице, Тома заходила в каждую дверь. Ей было не важно есть там ремонт или нет, висит над дверью старая вывеска или уже новая. Однажды она принесла заказ на световой короб в виде эмблемы пожарной части.

Я недоумевал:
— Как ты умудрилась продать им световой короб? — спросил я.
— Я постучала к ним в ворота. Мне никто не открыл. Потом постучала в следующие. Тоже тишина.
— А какие по счету ворота тебе открыли? — я начинал что-то подозревать.
— Четвертые. Просто я сразу не сообразила, что все ворота ведут в один гараж. Они сначала злобно так на меня смотрели. Я говорю: «Там первые ворота мне не открыли, и вторые тоже, и эти вот, — показала на третьи, — жлобы какие-то, лень задницы оторвать. А вот вы умнички, сразу мне открыли.»
— И что пожарные?
— Смеются: «Мы, — говорят, — наругаем этих жлобов».

Тома смотрела в самый корень. Дело в том, что для продаж требуется всего две вещи — действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что если будет наоборот, то в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.

Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает акроним, которым называется то место, куда никто не хочет попасть))

Что такое показатели интенсивности и чем их измерять

Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и так далее.

Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, частоту дыхания, то он может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то человек будет гарантированно дышать, смотреть вокруг и нести портфель.

В случае продаж, шагами являются звонки и встречи.

Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, переписку, внутренние согласования и т.д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, и не нужно.

Служба контроля качества (у нас эта роль называется асессор) проконтролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, поработает над тем, чтобы правило «сказано — сделано» неукоснительно выполнялось.

Тут есть парадокс. Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т.д. Менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом — только менеджер.

Нужно ли контролировать качество звонков и встреч?

Если мы создали условия, при которых менеджер делает звонок или проводит встречу, то он будет делать это с максимальным качеством, на которое способен.

Это легко проиллюстрировать на жизненном опыте любого человека. Наедине с самим собой человек будет отрабатывать сценарий телефонного звонка, что называется, в полноги. Если он встанет перед зеркалом, то количество энергии в голоске повысится. А если перед ним будет живой собеседник, то мы увидим полноценные переговоры. Так происходит, потому что никто не хочет выглядеть бледно в глазах других людей, и менеджеры показывают максимум, на который способны.

Если качество нас не устраивает, то менеджера нужно доучивать или менять, а не контролировать.

Решив измерять звонки и встречи, мы должны определиться с регламентом: что считать звонком или встречей, как фиксировать, сколько их должно быть на единицу времени. Звонком или встречей, во всяком случае, в сложных продажах в сфере B2B, нужно считать такой контакт, в процессе которого продавец получил какую-то договоренность, не важно, положительную или отрицательную.

Местом для фиксирования звонков и встреч является CRM. Корректным отчетом об этом событии будет тот, в котором указана договоренность. Корректным планом нового события будет запланированная договоренность. Например: «Планирую согласовать пункт 3.1 договора поставки».

Если менеджеры будут планировать результат, а не процесс, то им будет сложно делать это на автомате. Им придется обдумывать и планировать следующие шаги, а в CRM будут отражаться их мысли на эту тему. Таким образом, мы получим возможность читать мысли продавцов.

Какое количество звонков и встреч должно быть?

Универсального ответа нет. Квалификационных звонков может быть до трехсот в день. В то же время звонки в экспертных продажах могут быть длинными сами по себе. Так же они влекут за собой обязательства, связанные с перепиской, согласованиями, работой с документами. Таких звонков может быть буквально несколько штук за день. То же касается встреч.

Однако, если нормировать количество звонков и встреч, то нужно дать возможность менеджерам закрывать встречи звонками и, наоборот, по заранее определенному «обменному курсу». Кроме того, нужно дать возможность закрывать звонки перепиской. Одному звонку равняется часть переписки, в которой была достигнута договоренность.

В последнее время я все чаще встречаю измерение звонков в минутах суммарно за день. Это удобно, технологично и стимулирует на длинные разговоры.

У меня нет ссылок как какое-то исследование, но по ощущениям именно длинные разговоры приводят к продажам. Во всяком случае в этом есть логика — если клиенту есть о чем поговорить с менеджером, то очевидно, что тот попал на интерес и смог его развить.

Что такое прогрессы и как они помогают вести CRM

Фиксирование звонков и встреч это самый детальный, но и самый сложный в реализации подход. Есть компромиссный вариант, при котором фиксируются так называемые прогрессы.

Прогресс это действие клиента, приближающее к сделке

Действие клиента является маркером его заинтересованности и промежуточным результатом продавца. В этом подходе не учитываются действия менеджера.

Прогрессы используются реже, чем показатели интенсивности. Идея прогрессов логична, они удобны в использовании, но отдаляют нас от подсчета «шагов».

Пример списка прогрессов с весами:

1. Первая встреча (1)

2. Первая встреча технических специалистов (2)

3. Клиент отправил пример на расчет (1)

4. Клиент отправил заявку на расчет (2)

5. Клиент включил нас в реестр поставщиков (1)

6. Клиент включил наш проект в бюджет (2)

7. Клиент прислал технические условия по проекту (2)

8. Клиент приехал в офис (1)

9. Клиент запросил наши учредительные документы (1)

10. Клиент попросил подготовить документацию для тендера (2)

11. Клиент опубликовал тендер/сделал запрос котировок (2)

12. Клиент прислал правки к договору (2)

13. Клиент поучаствовал в нашем мероприятии (1)

14. Клиент подписал контракт (3)

15. Клиент объявил нас победителем в тендере (3)

16. Клиент перечислил оплату (предоплату) (3)

В своей практике я использовал прогрессы с весами всего один раз. Веса хорошо расставляют приоритеты, но сильно усложняют схему.

Пример списка прогрессов в сложной сделке:

1. Контрагент запросил техническую информацию на машину

2. Проведена первая встреча с клиентом (отчет по встрече: что планировали, что выяснили и о чем договорились)

3. Клиент посетил демонстрацию, семинар, производство (указать дату)

4. Контрагент выбрал технику (перечень)

5. Контрагент запросил КП

6. ТЗ (заявка на производство) согласовано с КБ

7. Контрагент согласовал ТЗ, КП или ТЭО (документ прилагается)

8. Контрагент согласовал лизинговую компанию (указать компанию и условия сделки)

9. Отдел конкурсных торгов принял заявку на участие в торгах

10. Клиент объявил торги (сделал запрос котировок)

11. Клиент объявил нас победителями в торгах

12. Контрагент подписал контракт

13. Контракт согласован внутри компании

14. Контрагент произвел оплату (указать основание и сумму)

15. Контрагент прислал давальческое шасси (технику)

16. Производство приняло заявку

17. Сторонний производитель сдал работу (приложить акт сдачи-приемки)

18. Контрагент подписал акт приема-передачи (выполненных работ)

19. Клиент принял технику в тестовую эксплуатацию

Важно, чтобы список прогрессов был заранее определен и не менялся в процессе работы, иначе любой чих (зачеркнуто) шаг клиента менеджер будет фиксировать как прогресс.

Пример списка прогрессов в услугах:

1. Клиент согласовал встречу

2. Клиент заполнил бриф

3. Клиент ответил на уточняющие вопросы

4. Клиент выбрал 1 из 3-х синопсисов

5. Клиент согласился на очную защиту

6. Клиент дал обратную связь по предложенной концепции

7. Клиент принял предложение и утвердил бюджет

8. Клиент подписал договор

9. Клиент оплатил счет

10. Клиент взаимодействует согласно графику проекта

11. Клиент дал обратную связь по проекту

12. Клиент подписал закрывающие документы

13. Клиент обозначил дальнейшие шаги по следующему проекту

14. Клиент нас порекомендовал

В CRM могут отражаться только номера прогрессов и план на следующий контакт. Это существенно экономит время и закрывает возражение менеджеров о том, что им некогда вести CRM.

Лирическое отступление

Способность руководителя отдела вывести менеджера по продажам на показатели интенсивности является лакмусовой бумажкой его профессионализма.

Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто поддерживает дисциплину, а, на самом деле, внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины — нет.

Дисциплина это память о цели

Плохая дисциплина говорит о слабой памяти. Слабая память это всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.

Принуждение и дисциплина - вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.

Что такое показатели эффективности

Показатели эффективности — это конечный результат, продукт производства. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то это продажи в необходимом объеме. Если говорим про РОПа, то это не продажи отдела, как часто бывает, а менеджеры по продажам, выполняющие план продаж.

О том как поставить план продаж, я напишу в отдельной статье. Чтобы не пропустить, подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

ТОП частых ошибок при внедрении KPI менеджеров по продажам

Существует мнение, что при внедрении системы ключевых показателей, мотивы исполнителей меняются не в лучшую сторону. Если раньше они могли влиять на свою зарплату с помощью конечного результата, то после внедрения KPI им приходится производить некий промежуточный продукт. Например, в случае с продажами - это звонки и встречи или прогрессы. У исполнителя появляется соблазн подменить продажи бурной деятельностью, делать звонки ради звонков.

Есть альтернативная система учета вклада сотрудников в общее дело: OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты»). Это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на трех уровнях: компания, отдел, сотрудник.

Недостаток OKR заключается в том, что эта методика требует очень высокой осознанности от сотрудников. Другими словами:

Для большинства офисных сотрудников KPI - слишком низкая ступенька, а OKR - слишком высокая

Первая ошибка — положиться на KPI и перестать заниматься менеджерами.

Одно из важнейших действий — раз в неделю проходить с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту нужно задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа».

Вторая ошибка — она же самая частая — сделать сложную систему ключевых показателей.

Единственное, чем может управлять человек — это своим вниманием. Остальным он управляет посредством внимания. Задача руководителя фокусировать внимание подчиненного. Сложная система показателей наоборот приводит к расфокусировке.

Из всего многообразия метрик нужно выбрать две — интенсивность и эффективность. Остальное можно и нужно измерять, но не привязывать к зарплате.

Прогрессивные и регрессивные шкалы, светофоры, продуктовые планы, грейды, привязка к источнику, учет маржинальности, минимум-оптимум-максимум и прочие усложнения приводят к потере фокуса.

Третья ошибка — устанавливать индивидуальные ключевые показатели, опираясь на результаты предыдущих периодов.

Если при выполнении плана — его повышать, а при невыполнении показателя по звонкам — их понижать, то система ключевых показателей сразу перестанет существовать.

KPI нужно установить заранее и выводить всех менеджеров на одинаковые показатели. При этом комплектовать отдел селективно — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.

Четвертая ошибка — советоваться с менеджерами по продажам по поводу их ключевых показателей.

Может сложиться ощущение, что если исполнитель сам взял на себя обязательства, то он кровь из носу их выполнит. Это не так. На показатели интенсивности, а тем более на план продаж менеджера нужно выводить, т.е. помогать ему каждый месяц достигать эти показатели. Это работа РОПа.

Пятая ошибка — использовать метрики, которые невозможно отслеживать в режиме онлайн или хотя бы ежедневно.

Речь может идти о звонках и встречах, которые идут в зачет только после проверки отделом контроля качества. Еще вариант — план продаж, который завязан на маржинальность, а та, в свою очередь, становится известна после реализации проекта.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

Вообще "Альфу" знаю - очень давно, я работал на них недолго по аутсорсу. Они тогда только появились у нас в регионе. Помню, был от них в лёгком а#уе и зарекался никогда больше не пересекаться: потерянная пачка заявок на кредиты в офисе, легкое мошенничество агентов относительно клиентов, мошенничество банка относительно агентов и т.д.
Помимо этого недобанк посылал мне приветы через близких и знакомых: зарплатный проект в котором деньги снимаются даже за запрос баланса в собственныом банкомате, сбой системы из-за которого человек потерял 5 тыс.р - они 45 дней решали вопрос. То есть недобанк намекал: "ты правильно сделал, что с нами дел не имеешь".
Зато там впервые услышал новопидорский язык, увидел классических эффективных менеджеров.
И вот, спустя годы пришлось снова пересечься с "Альфой". Пришлось подписаться на целый комплекс услуг - от эскроу до кредита под залог.
Ну что - ничего не поменялось. Навязывание страховок к кредиту, утаивание информации, при этом понты - "самый передовой инновационный модный вау-банк". Модность, например, в этом: девочка/мальчик- хостес на входе, мягкие кресла со столиками за которые садится менеджер, чтобы с тобой что-то обсудить. В реале: мальчик-хостес заменяет собой электронную очередь, которая не работает (прогресс наоборот). Решить проблему (доступ в приложение) не может даже начфилиала, а распечатать договор... - это вообще за гранью...
Пришёл сегодня. Договор мне нужен был страховой. При получении кредита нужно было 2 страховки. Мне навязали 3. Разобрался, воевал за отказ от третьей (давили, пугали, создавали искусственно проблемы, но вернули). В процессе нужно было получить на руки страховые договора и потом отправить их заказным письмом (ведь они договора не могут посмотреть у себя в базе!). В общем - тупанул, нужно было себе экземпляр отксерить. Теперь всё по-новой. Что характерно - в самом инновационном банке в личном кабинете договора нет, хотя заключал договор в самом банке (и на руки мне его не выдали - сказали будет ЛК АльфаСтрахования). В АльфаСтраховании тоже нет - мол, в банке заключали - там и смотрите. Чтобы в банке получить секретную распечатку моего же договора - нужно выстоять час-два: это колдунство доступно только администратору и никому другому, а к нему что в будни, что в выходные - не пробиться...

• Как распределить функции между отделом продажи и другими службами?
• В чем заключается потенциал для продаж при сокращении функционала менеджеров?
• Какими инструментами воспользоваться, чтобы определить функциональные обязанности?

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

— Ребята, машина пришла. — заглянул в отдел продаж собственник небольшой торговой фирмы.
— У меня клиент на телефоне. — отозвался один из менеджеров.
— Водитель ждать не будет. Так, а остальные что сидим?
— Я грузчиком работать не нанимался. — сказал кто-то из дальнего угла.
— Вы же сами плакались, что склад пустой! — повысил голос собственник. — Так, ну-ка быстро пошли разгружать!

Двое ребят, сидящих ближе всего к двери, молча поднялись, надели свои пуховики и пошли вслед за собственником. Остальные через окно наблюдали как три человека таскают коробки: один бодренько, а двое — совсем вяло.

Кто распределяет функции

Чаще всего составлением функциональных обязанностей и должностных инструкций занимаются сотрудники HR-департамента.

Люди, которые действительно способны управлять человеческими ресурсами (HR — от Human Resources, «человеческие ресурсы»), — существуют, но находятся в меньшинстве. Это специалисты, способные погрузиться в работу каждого подразделения, примерно так же, как погружался Артур Хейли, когда писал очередной производственный роман.

Часть компаний полагаются на работу бизнес-консультантов. Тут, как и везде, хорошие специалисты наперечет. Тем не менее, консультанты — тоже вполне рабочий вариант.

Если корпоративная культура позволяет, то функциональные границы между отделами могут регулироваться на горизонтальном уровне. Даже исполнители вполне успешно между собой договариваются, не прибегая к помощи руководителей. Однако первоначально рамки должны быть обозначены.

Я много писал о такой корпкультуре:
• «Книга «Лидер и племя»: краткое изложение и опыт применения»
• «Уровни спиральной динамики в отделе продаж: как корпоративная культура влияет на выполнение плана»
• «Что такое холакратия и почему мы ее все-таки внедрили»
• «Ужасы нашего городка: жесткий менеджмент на практике»
• «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)»

Возвращаясь к распределению функций — лучше всего с этой задачей справляется собственник. Во всяком случае, в малом бизнесе. Эта статья может послужить своего рода мануалом.

Функционал не может появиться раньше цели

Целью работы менеджера по продажам являются продажи в определенном объеме. Чаще всего эту цифру называют планом продаж.

Когда кандидаты меня спрашивают выполнимый ли план продаж, я отвечаю, что для 99% населения планеты — не выполнимый. Мы ищем кандидатов из того 1%, которые могут и хотят его выполнять.

План действительно должен быть амбициозным. Но его амбициозность зависит от трех параметров:

1. Насколько он большой (на это обращают внимание все);

2. Насколько востребован продукт;

3. Сколько усилий нужно предпринять на одну продажу.

Чаще всего через полгода работы менеджер понимает, что его план трижды амбициозен. Во-первых, он сам по себе большой; во-вторых, продукт такой, что нужно постараться его продать; в-третьих, функций так много, что уже не до первых двух пунктов.

Странно, но первым делом уменьшают план продаж. Это не логично, потому что в этом случае нужно либо уменьшить зарплату менеджера, либо прибыль.

Если уменьшить зарплату, то продаж может не быть совсем. Половинная зарплата не дает половинных продаж, — только нулевые. Это связано с тем, что должно быть соответствие между менеджером и целевой аудиторией. В противном случае клиенты просто не станут разговаривать.

Если уменьшить прибыль, то возникает вопрос — ради чего заниматься бизнесом. Понимаю, что он философский, но давайте сделаем вид, что зарабатываем деньги, а не самореализовываемся.

Другими словами, план продаж уменьшать не нужно.

Стоит ли дорабатывать продукт? Безусловно. У меня на эту тему есть несколько статей:
• «HADI — как найти способ продаж, до которого не догадался конкурент»
• «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги»
• «Клиентский ажиотаж в B2B — где бывает и как не пропустить»
• «Приемы ТРИЗ в бизнесе и в продажах — логика, примеры, задачи»
• «О кастдивный новый мир — новые правила кастдева и коллекция вопросов»
• «Как однодневная стратсессия может помочь удвоить продажи — правильный SWOT-анализ за 10 шагов»

Если доработка продукта — довольно сложный процесс, который не гарантирует результата, то разгрузить менеджера по продажам можно за один день. стоит только внимательно посмотреть на то, что действительно влияет на продажи.

В идеальном мире продавец продает, остальные делают остальное. Чтобы понять кто все эти остальные и что они делают, рекомендую воспользоваться удобным инструментом — матрицей ответственности RACI. Я писал о ней в статье «Матрица ответственности RACI в отделе продаж».

Что включить в функциональные обязанности менеджера по продажам

Для удобства разобьем процесс продажи на три этапа: привлечение, разработка и дожим. Пройдем по каждому из них.

Привлечение:
• Обработка входящих.
• Либо самостоятельный поиск.
• Либо точечная разработка (это когда менеджер целенаправленно выходит на крупного корпоративного клиента).

Разработка:
• Выход на нужных контактных лиц (подробнее об этом я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения»).
• Выявление потребностей компании и предпочтений контактных лиц (подробнее я писал об этом в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain»).
• Проведение демонстраций, презентаций, экскурсий и т.д.
• Сбор бизнес-требований, согласование ТЗ, ТЭО, проектов, спецификаций, калькуляций, смет, графиков, договоров и прочей конкретики.
• Утрясание всех нюансов между всеми участниками схемы принятия решения.
• Разумеется, что для выполнения этих действий, менеджер должен учиться продукту, знать процессы, законодательство и прочее, заполнять CRM, участвовать в планерках и т.д.

Дожим:
• Отслеживание оплат, отгрузок, визирований и т.д.
• Ну и непосредственно дожим. В каждом бизнесе он выглядит по-своему. Подробнее я писал о нем в статье «Все, что я думаю про дожим после 29 лет работы в продажах».

В дополнение — я делал разбор должностной инструкции. Посмотрите: «Разбор: Должностная инструкция менеджера по продажам — образец и комментарии»

Что исключить из функциональных обязанностей менеджера по продажам

Крайне желательно исключить:

• Двойную (тройную и т.д.) отчетность.

• Анализ рынка. Из статей о продукте становится понятно почему менеджер по продажам никогда не выполнит эту работу.

• Минимизировать работу с документами. Если можно сделать оферту вместо двухстороннего договора, то это нужно принять как приоритетную задачу.

• Минимизировать количество согласований внутри компании. Например, вместо процесса согласования скидок, можно сделать матрицу преференций.

• Минимизировать взаимодействие с другими отделами и службами.

• Уменьшить количество планерок до двух в неделю. Если кадровой ошибки нет, то нет никакой необходимости собирать менеджеров по утрам.

• Ну и разумеется не надо вменять менеджерам обязанность разгружать фуры.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.