Крысы, которых не убили.Одно из дурацких управленческих решений
Одно из дурацких управленческих решений. Которых хулиард в мировой в мировой истории.
Вьетнам, колония французов, цивилизованных, с шампанским. И Ханой — столица Вьетнама с крысами из-за которых по людям гуляла чума. В 1902 году. Чуме было плевать на степень цивилизованности. Что делать? Французы думают деньгами ( нужны они Парижу, селяви...). Они решили организовать массовые убийства умных животных силами местного населения за деньги. Оплачивая каждую убитую крысу. Умно? На первый взгляд да. Французская руководители приняли решение и приступили к реализации... Сразу возникли неоднозначности.
Подтверждать убийство крысы полноценным трупом — не лучший вариант, ибо гора заражённых трупов крыс опасна. Решили обойтись хвостами и процесс пошел. Люди несли хвосты и получали прибыль.
Однако, стоит заметить один момент: мертвая крыса не равна мёртвому хвосту.
Вьетнамцы не торопись убивать умных животных. Они отпускали их. Конечно же не для того, чтобы у крыс отрос новый хвост. Для того, чтобы бесхвостые крысы родили хвостатых....
Самые предприимчивые стали крыс разводить.
На умное решение французов вьетнамцы ответили не менее умно. Непредсказуемо . Чума продолжала гулять по людям.
Французы оказались в глупом положении? На первый взгляд да...
Стоит ли смеяться? Нет.
Не потому, что ошибаются все, начиная с программистов, заканчивая женой.
Потому, что нельзя сказать точно: были ли французы заодно с вьетнамцами в возможном распиле денег.
Многие на первый взгляд дурацкие управленческие решения оказываются выгодными.
«Почему они сопротивляются?»
Кто из нас не вел переговоров в проектных командах? Когда есть и ваши коллеги, и ваши руководители и ещё куча смежников?
Типичная история: нужно решить вопрос, который зависит от многих участников встречи. Менеджер начинает «нарезать задачи» и сталкивается с резким сопротивлением. Сначала это удивляет, почему люди не делают то, что «в их зоне ответственности».
Представьте, что вас позвали на родительское собрание и директор просит вас поехать купить шторы в класс. Что первое приходит в голову? «Почему я?», «Зачем шторы?», «А чем вообще директор занимается?»
Примерно те же мысли в головах участников встречи, когда вы начинаете грузить их «с места в карьер». В результате вместо сторонников вы получаете немотивированную и протестную команду.
Начинайте рабочие группы с информации о цели работ, и того, что вы сами уже делаете для её достижения
На встрече команда реагирует на поведение модератора. Если он не поясняет задачи, у него нет активной личной позиции (ещё хуже - есть пофигизм), то проект ждёт болото.
Сталкивались с сопротивлением на встречах? Почему оно возникало? Как решали?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Ухожу из директорского кресла в бизнес на себя. Немного стремно, но безумно интересно
Месяц назад я уволился с позиции коммерческого директора крупной компании.
Уволился по собственному. Без новой работы.
Чтобы начать бизнес… по завозу сварщиков и электромонтажников из Индии в Россию.
Мне 31. И за последние годы у меня получилась очень быстрая карьера — из обычного менеджера в коммерческие директора. Зарплата, статус, все дела. Но в какой-то момент поймал себя на мысли, что живу в режиме:
работа → результат → ещё результат → ещё больше результат.
На износ.
Без времени на жизнь.
И главное — без ощущения, что создаю что-то своё.
В итоге написал заявление и вышел в никуда.
Немного страшно. Но внутри — дикий интерес.
Первую неделю после увольнения просыпался в 7 утра по привычке и не понимал, куда бежать. По сути, это был первый настоящий отпуск за 5 лет.
Почему вообще такая идея
Работая в своем городе (миллионник), постоянно видел одну и ту же проблему:
На объектах хронически не хватает людей.
Есть ощущение, что если это:
— вахта
— Дальний Восток
— Север
— стройка на 1–2 года
Люди туда либо не доезжают, либо уезжают через месяц.
А объёмы горят.
Как родилась модель
У меня большой нетворкинг в Индии.
И там огромное количество:
— сварщиков
— слесарей
— электромонтажников
с дипломами и опытом.
И они готовы работать длинными вахтами.
Так и родилась идея:
завозить под конкретные объекты организованные бригады.
На бумаге всё выглядит логично. В реальности — уже словил пару сюрпризов.
С какими “НО” столкнулся сразу
1. Они не говорят по-русски
(только английский)
2. Хочется, чтобы работа была и для наших ребят
Решение оказалось красивым (на мой взгляд):
на каждые 15–20 человек -
один наш бригадир.
Он:
— переводит
— решает бытовые вопросы
— следит за дисциплиной
— помогает с ОТ и ТБ
И самое интересное — такие люди в России есть.
И многие готовы работать вахтой в таком формате.
Что по факту получает заказчик
Бригада под ключ:
- оформленная
- с жильём и питанием
- с документами
- с координатором
- на срок от полугода
Без текучки.
Почему мне самому это интересно
Это не просто “перепродажа людей”.
Это:
— создание рабочих мест и для наших бригадиров
— решение реальной проблемы на стройках
— международная история
— абсолютно новый для меня рынок
И да — пока всё это выглядит одновременно как:
большая возможность
и
большой риск
Вопрос к тем, кто в теме
Здесь точно есть люди из:
— строительства
— промышленности
— монтажных организаций
Если вдруг среди читающих есть те, у кого сейчас реально горят объёмы и не хватает людей - мне будет очень полезно пообщаться и посмотреть на задачу с вашей стороны.
И отдельно вопрос:
были бы интересны позиции бригадиров в таком формате?
P.S. В следующих постах расскажу:
- как у меня вышла такая карьера;
- душевные муки связанные с уходом;
- сколько стоит привезти одного специалиста
- сколько времени занимает оформление
- где я уже упёрся в реальность
Громыко Андрей Андреевич (1909—1989) Памятное. Книга первая. 1990 год
Глава V. Сан - Франциско: У моста «Золотые Ворота»
Генеральные секретари ООН
По замыслу творцов ООН, совершенно обоснованному, во главе ее рабочего механизма должен стоять авторитетный деятель. Это никогда ни у кого не вызывало сомнений. Но стоило перейти к формулированию соответствующей статьи Устава, как сразу выявились разногласия. Делегации США и Англии отстаивали еще на конференции в Думбартон-Оксе ту точку зрения, что упомянутого деятеля следует наделить широкими полномочиями. При уточнении получалось, что эти полномочия должны быть чуть ли не шире полномочий крупной страны. Мы выясняли, насколько серьезна позиция правительств двух держав, выступающих за предоставление генеральному секретарю ООН таких полномочий, спрашивали:
— Где же найти деятеля, на которого и Восток, и Запад могут одинаково положиться?
Ответа не последовало.
Наконец наши партнеры по конференции пошли на компромисс. Суть его состояла в том, что генеральный секретарь, как главное административное должностное лицо, должен отвечать за функционирование Секретариата ООН. Он может также обращать внимание организации, в том числе Совета Безопасности, на ситуации, которые, по его мнению, требуют рассмотрения, урегулирования. Но в его функции не должно входить расследование ситуаций путем назначения разного рода комиссий, групп. Здесь проходила граница дозволенного и недозволенного в полномочиях генерального секретаря ООН.
Этот компромисс оказался приемлемым для всех участников конференции в Думбартон-Оксе. Он был принят также конференцией в Сан-Франциско и включен в Устав ООН
...Выбор нового генерального секретаря ООН потребовал немало хлопот и времени. Процедура в известном смысле напоминала ту, которой некогда пользовались русские цари, с пристрастием выбиравшие себе спутниц жизни.
Древний порядок бракосочетания московских государей недаром называли всенародным выбором царской невесты. Во все города и веси Русской земли рассылались грамоты служилым людям с наказом вести дочерей подходящего возраста и личных достоинств в город «для смотрин». «А который из вас дочь-девку у себя утаит и к боярам нашим не повезет, тому быть от государя в великой опале и казни...» — писалось в грамотах. В городах окольничьи или дворяне с дьяками заодно с местными властями отбирали лучших. Избранницы отправлялись в Москву. Красавицы из красавиц, по мнению бояр,— а таких оставалось десять — представали «пред очи» самого жениха. Царь всякой дарил платок, расшитый златом и сребром, унизанный жемчугом, и ту, которая ему понравилась, отбирал, а всех остальных отпускал и жаловал вотчинами и деньгами.
Конечно, на Генеральной Ассамблее отпавших кандидатов вотчинами и деньгами не жаловали, но зато избранный генеральный секретарь получал доверие государств — участников ООН, в том числе всех пяти постоянных членов Совета Безопасности. Так что полного тождества здесь, очевидно, нет. И это явно в пользу генеральных секретарей.
Глава VI. С верой в разум
Более ста советских инициатив.
...Вспомним 1922 год. Генуэзская конференция... Советский нарком по иностранным делам Георгий Васильевич Чичерин впервые от имени Советской страны говорил о разоружении на международной встрече. Говорил он, но звучали ленинские слова:
— Наше государство предлагает всеобщее сокращение вооружений, и тогда будет устранена угроза новой войны.
Чичерин выступал по прямому поручению Ленина. Могучий интеллект вождя революции четко сформулировал задачу разоружения, и советский нарком со всей решимостью ее выдвинул.
Тогда это предложение Страны Советов о разоружении прозвучало впервые. Как и следовало ожидать, инициатива коммунистов сразу вызвала замешательство в империалистическом лагере. Смятение своих чувств британский премьер Ллойд-Джордж пытался скрыть за саркастической улыбкой.
С тех пор прошло немало лет; пора сарказма и улыбок при обсуждении вопросов разоружения ушла в прошлое. Проблема разоружения стала одной из острейших на земле. Отношение к ней, как лакмус, определяет характер политических партий и суть политики стран.
Разве существовало когда-нибудь на земле государство, которое бы столь последовательно боролось за разоружение, как это делает Советский Союз? Нет, не существовало. Все меры по частичному разоружению на пути к главной цели — ликвидации вооружений — это инициативы СССР.
По свежим следам войны в 1946 году ООН начала по предложению СССР обсуждать вопросы разоружения. Вскоре была создана специальная комиссия. В ее работе приняли участие СССР, США, Англия, Франция, Канада. Заседала она в Лондоне.
Сразу же выявилось, что из участников комиссии только Советский Союз настаивает на необходимости разоружения. Только одно государство. Другие участники дружно блокировали любое предложение, идущее в направлении не только разоружения, но и сдерживания гонки вооружений.
Представителем США в комиссии, о которой идет речь, в первые послевоенные годы являлся крупный дипломат Эдлай Стивенсон. На заседаниях он настойчиво твердил о невозможности для американской администрации принять любые предложения по разоружению. Дух Фултона уже в то время витал в комиссии.
Однажды в своей резиденции, куда он меня пригласил на обед, американский представитель прямо заявил, что для США неприемлемо само направление дискуссии о разоружении. Он тут впервые за время пребывания в Лондоне сказал:
— Крупный бизнес США свое существование без производства оружия не мыслит. Никто всерьез в Вашингтоне идеи разоружения не принимает. Но я не сделаю такого официального заявления на заседании.
Откровеннее, чем сказал этот представитель администрации США, не скажешь.
— Ну а все-таки, какой же курс по этому вопросу в политике держав вы считаете правильным? — спросил я.
— Контролируемое вооружение,— последовал его ответ. Точнее говоря, курс на вооружение.
Неудивительно, что позднее, став кандидатом в президенты от демократической партии, этот политический деятель так и не сумел выдвинуть сколько-нибудь привлекательную для американского избирателя программу в международных делах, и в частности в вопросах разоружения. Игра в соглашение с большим бизнесом, взявшим курс на расширение военного производства, не обеспечила ему успеха. Он потерпел поражение.
Между тем Стивенсон был далеко не худшим из американских деятелей, которые тогда находились в сфере международной политики.
После окончания войны последовало множество встреч по вопросам разоружения. Они происходили на всех уровнях, в том числе и на самом высоком. Со всей остротой звучали поставленные Советским Союзом вопросы, в том числе следующие:
— Зачем Соединенным Штатам военные базы, насаждаемые ими в других странах?
— Против какого противника создаются эти базы либо сохраняются ранее созданные?
Эти вопросы задавал Сталин. Их задавал Молотов, задавали их советские представители на международных форумах. Сотни раз и я задавал этот вопрос многим представителям стран Запада. Сегодня эти вопросы уместны так же, как и сорок лет назад.
Помню, с каким упорством лидеры стран Запада не желали обсуждать вопрос о военных базах на чужих территориях. Так было в Женеве в 1955 году при встрече руководителей четырех великих держав — СССР, США, Англии и Франции. Так обстояло дело и на двусторонних советско-американских, советско-английских и советско-французских встречах, на сессиях Генеральной Ассамблеи, в Совете Безопасности, разных комитетах и подкомитетах по разоружению.
...Сидит, например, американский президент Эйзенхауэр в своей загородной резиденции — Кэмп-Дэвиде, выслушивает по этому поводу заявление Хрущева. Лицо у президента каменное. А взгляд его блуждает где-то поверх голов собеседников не то и еще повыше...
Перед нами тогда предстал иной Эйзенхауэр — не тот человек, о котором реклама широко возвещала, что он не умел не улыбаться. В этот раз, когда речь зашла о разоружении, он безмолвствовал. Это была любопытная картина. Так поступал и его предшественник — Трумэн, который в лучшем случае повторял:
— Американские базы за рубежом служат миру. Основательно попотел президент Джон Кеннеди, придумывая «аргументы» в защиту американских баз во время советско-американской встречи в Вене, когда перед ним был поставлен вопрос:
— Зачем США иметь столько баз и войск в Европе? Ведь у них нет противника.
Кеннеди отрицал, что США следуют курсом на увеличение американских войск в Европе.
Про корпоративную школу
Как я уже писал ранее, последние полгода я развиваю корпоративную школу в компании. Вы проголосовали, что хотите узнать подробности — рассказываю.
Когда я сверху увидел, что большое количество управленцев среднего звена наступают на одни и те же грабли, первым решением стало индивидуальное наставничество. В ходе этого процесса выяснилось, что проблемы у многих — одинаковые.
Рационализаторское мышление подсказало: хоть повторение и мать учения, но моё время дороже. Немного поразмыслив, я решил запустить корпоративное обучение. А именно корпоративную школу-акселератор (КОШКА).
Тематику школе задают насущные задачи бизнеса и проблематика подразделений. Сейчас в ассортименте школы — курсы по маркетингу, PR, управлению, целеполаганию, работе в мессенджерах и нейросетям. Каждый курс строится на базе того опыта, о котором я пишу в этом телеграм-канале. Но благодаря формату закрытого обучения он дополняется реальными кейсами из практических проектов. Все ученики, чтобы получить сертификат, выполняют серию домашних заданий после каждого урока и защищают итоговой проект.
Обучение есть возможность пройти за счёт компании. Для этого нужно просто успешно завершить курс и получить сертификат. Те, кто бросает обучение, оплачивают его из своего кармана. За полгода, кстати, таких случаев было совсем немного.
Что касается эффекта — он накопительный и пролонгированный. Он выражается в едином профессиональном языке: мы начинаем говорить одними терминами, применять общие принципы и подходы в работе, осваиваем новые компетенции, систематизируем методы отчётности и контроля.
Знаю, меня читают коллеги — возможно, кто-то из них поделится своими впечатлениями.
Если вы спросите, рекомендую ли я внедрять корпоративные школы, отвечу так: если вы готовы лично уделять внимание её работе и смыслу — эффект будет. Если же делегировать это полностью кому-то другому, возможны нюансы, вплоть до обратного эффекта.
А как вы относитесь к обучению? Оно должно быть внутри или снаружи компании?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Цена слов руководителя
Поговорили про мотивацию, самое время вспомнить аспект, о котором редко задумываются даже опытные управленцы. Про крайне высокую стоимость слов руководителя.
От выбранных слов и сказанных фраз зависит, какой ориентир получат сотрудники и какие решения будут считать правильными.
Руководитель по-умолчанию как маяк, на который смотрит команда. Если долгое время этот маяк указывал одно направление, но в какой‑то момент курс пришлось резко изменить (из‑за новых обстоятельств или изменений на рынке), команда может испытать эффект ледяного душа.
Ведь всё это время люди верили, что действуют правильно. И вдруг оказалось — нет. В психологии это состояние называют когнитивным диссонансом.
Чаще всего люди ориентируются на установки и оценку руководителя, а не цели компании.
Поэтому перед тем, как оценивать результат сотрудника, задумайтесь: вами движет ситуативная эмоция или объективная оценка фактов?
Не менее важный вывод и для сотрудников: без собственного мнения вы можете легко попасть в ловушку. Если вы всё делаете, оперируя логикой «как сказано свыше», то в итоге можете неожиданно оказаться крайним.
Универсальная рекомендация такая — ориентируйтесь на цели компании. Если ваша работа им соответствует, вы сможете уверенно пройти любые повороты.
А вы попадали в подобные ситуации? Как справлялись?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Думай, прежде чем отвечать
Когда сегодня зашел по рабочим вопросам в DeepSeek и навел мышку на кнопку «Глубокое мышление», он показал отличную подсказку, которой и посвятим пост.
Итак,
Думай, прежде чем отвечать.
Очень справедливое правило для руководителя, особенно с быстрым мышлением. Как мы уже обсуждали ранее, любая ваша фраза порождает большое количество «кругов на воде», которые расходятся по коллективу. Кроме того, ваши слова и фразы становятся примером, а иногда и руководством к действию для других сотрудников.
Например. Частый случай — сотрудник приходит с элементарным вопросом, а руководитель вместо того, чтобы отправить его в гугл для самостоятельного поиска ответа, не подумав о последствиях своего действия, решает ответить на заданный вопрос. Что происходит в этот момент? Сотрудник не просто получает ответ, он еще и формирует нейронную связь: не знаешь ответа - спроси у руководителя.
К чему это приводит дальше, думаю, не нужно рассказывать. Очереди сотрудников на консультацию с руководителем, горящие пожары и шок у сотрудника в момент, когда руководитель вдруг скажет: «Отстаньте от меня и делайте свою работу сами самостоятельно!». В такой момент привыкший изначально к неправильным действиям сотрудник чувствует, что попал в мем «Чего начинается, нормально же всё было».
Поэтому думать, прежде чем отвечать — очень полезный навык управленца. Согласны?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

