Сообщество - Бизнес

Бизнес

1 454 поста 28 399 подписчиков
4091

Два магазина в Гренландии

Два магазина в Гренландии Гренландия, Конкуренция, Бизнес, Длиннопост

Далеко-далеко во льдах Атлантики, на огромном острове Гренландия есть маленькая рыбацкая деревушка Паамиут. В ней 600 жителей и ровно два продуктовых магазина. Как это положено в Дании (Гренландия — автономный округ королевства Дания), один — сетевой — вполне приличен, чем-то похож на наши «Седьмые континенты» по размерам и сути. Второй, кажется, частный. Он меньше, цены в нём выше на 10%, ассортимент почти такой же, как у конкурента. В общем, явный аутсайдер на первый взгляд.


Но! Самое интересное начинается утром.


Дело в том, что сетевой магазин работает, как, опять же, положено в Дании, с 9 до 16. А наш герой открывается в 8:30 утра и обслуживает до 18:30.


Магазины стоят напротив друг друга.


Жизнь в Паамиуте начинается с рассветом. Я наблюдал совершенно сюрреалистическое зрелище. В 8:20 на площади, образованной этими зданиями, начала скапливаться очередь. Реально очередь. Это люди, которым нужно закупиться с утра и выйти в море. Угадайте, в какой магазин они шли.

Два магазина в Гренландии Гренландия, Конкуренция, Бизнес, Длиннопост

Днём в маленьком магазине работала другая стратегия — они подавали в мини-пекарне горячий кофе за 5 крон. А кофе в мини-пекарне магазина напротив стоил 15 крон.


Иногда в большом магазине кончались яблоки или что-нибудь ещё нужное. Тогда люди шли в маленький и докупали это к основному чеку. Наш герой продавал на 10% дороже товар, который можно было продать быстрее, но без этой выгоды. Тут, кстати, надо отметить, что поставки в оба магазина идут одним судном раз в неделю-две.


Большой магазин закупал много йогуртов и «сливал» их за 4 дня до завершения срока годности по себестоимости или ниже. Вообще, там много продуктов с большими скидками перед окончанием срока годности. Маленький магазин подходил более расчётливо — скидку я видел только одну против двух десятков во втором.


При ещё более пристальном изучении выяснилось, что в дни получки маленький магазин открывается на полчаса раньше графика. А банкомат есть только в нём. А продукты на краю света — дефицит. И все знают, что если сейчас не скупить, например, муку в нужном количестве, её может и не оказаться. И ещё трубы горят.


И вот маленький магазин за час до открытия сетевого делает недельную выручку. Люди уходят с огромными баулами всего что надо на месяц. Я это видел, и это фантастика.

Два магазина в Гренландии Гренландия, Конкуренция, Бизнес, Длиннопост

Последний добивающий аккорд — наш магазин умеет доставать неожиданно кончающиеся товары. У него договорённость с местными инженерами, иногда летающими в другой город. И в примерно половине случаев они могут добросить алкоголь, фрукты или что-то ещё нужное «челноком».


В этом противостоянии двух магазинов сосредоточена вся суть атаки на большого и сильного конкурента.

Показать полностью 2
2954

Два кандидата

Оба по 22 года. Недавно закончили один и тот же ВУЗ.

Один уже успел поработать (Пятерочка, колл центр, приложение свое пилил - типа стартап). Другой: “В последнее время обучался без возможности работать.

Тот, который с опытом будет перспективнее, интереснее. И хватка какая то есть, и разговаривает хорошо, и 1С немного знает. Со вторым - ничего непонятно.

Один хочет 30.000 второй 50.000. Догадались кто сколько?

На вопрос: “Почему так-то?” дают замечательные ответы.

Первый: “А больше не предлагают. Я много где был. Если больше, то это обман.”

Второй: “А я на меньшее не проживу.”

53

Новые кеды из старого плаща

Новые кеды из старого плаща Рукоделие без процесса, Бизнес, Предпринимательство, Обувь, Свое дело, Длиннопост, Интересное, Мода, Малый бизнес, Идея, Экология

это комментарий под одним из предыдущих постов, на котором хочется остановиться отдельно.


Да, действительно, прибыль является целью любого бизнеса (в противном случае это хобби). Но при этом далеко не у каждого бизнеса есть единственная цель — прибыль, их может быть много. Например, сделать жизнь более экологичной, технологичной, здоровой, такие цели могут быть даже у тех, кто печет пончики или делает стулья, любит свое дело и не зацикливается только на деньгах )


Если говорить о производстве одежды и обуви — мода самая неэкологичная индустрия и мне хочется это менять и что-то с этим делать. Именно поэтому мы стараемся максимально концентрироваться на ресайкл (создание вещей из переработанных материалов) и апсайкл (вторичное использование вещей с созданием для них нового функционала) направлениях, давая вторую жизнь вещам. Раньше в одном из постов уже рассказывала о том, как мы превращали старые шторы и скатерти в симпатичные рубашки.

Сегодня расскажу, как мы из старых кожаных плащей и курток начали создавать абсолютно новую обувь (глядя на которую никогда не подумаешь, что она когда-то была верхней одеждой вашей бабушки).


Было:

Новые кеды из старого плаща Рукоделие без процесса, Бизнес, Предпринимательство, Обувь, Свое дело, Длиннопост, Интересное, Мода, Малый бизнес, Идея, Экология

Стало:

Новые кеды из старого плаща Рукоделие без процесса, Бизнес, Предпринимательство, Обувь, Свое дело, Длиннопост, Интересное, Мода, Малый бизнес, Идея, Экология

Наш бренд пять лет проектирует и шьет одежду, и начать производить обувь было моей давней мечтой. Долго откладывала реализацию этой затеи по двум причинам:


- материал: из кожи создавать не хотела, а найти высококачественные искусственные материалы очень сложно, особенно в нашей стране. При этом, как не крути, кожа - самый износостойкий, хороший и долговечный материал.


- мастер: понимала, что технологический процесс производства существенно отличается от процесса пошива одежды, и никак не могла найти человека, с которым будем "на одной волне", чтобы было комфортно работать и экспериментировать в процессе.


Первую проблему для себя решила быстро - появилась идея пошить обувь из отживших свое кожаных курток и плащей. Увидела когда-то в секонде из отличной кожи невероятного цвета плащ и мне было печально, что такая красивая кожа в таком изделии, висит, и никому не нужна и вряд ли ее кто-нибудь купит и будет носить.


Со "своим" Мастером встретилась только недавно, но все очень быстро завертелось и уже несколько недель тестирую третий, финальный образец, прежде чем открыть нашим покупателям возможность заказа. Мастер конечно не сразу поверил в концепцию (сложно и непредсказуемо), но я умею заразить своей идеей людей, находящихся рядом, и стоило нам вместе проехать по рынку старых вещей и посмотреть, что там продается, как все возражения отпали сами собой.

Зачем "губить" хороший плащ, чтобы сделать из него обувь?


Мода капризна, на рынке можно найти очень много крутой функциональной одежды неактуального фасона. А кожаные плащи к тому же зачастую не очень практичные, тяжёлые, и такая одежда больше свойственна люкс-сегменту, при этом этот сегмент покупателей за таким на рынок не поедет, а пойдёт покупать за десятки тысяч гривен новую вещь в бутик, и жизнь плащей, продающихся в секонд-хендах и стоках, чаще всего заканчивается на свалке.

Кроме того, на этих вещах зачастую есть много дефектов (потертости, трещинки и т.п.), которые критичны при использовании в качестве плаща, но при производстве обуви их можно вырезать и не использовать.

Какие особенности производства новой обуви из старых вещей?


Работать с таким материалом мастеру очень сложно, поскольку он непредсказуемый, сам процесс сильно усложняется, поскольку каждую пару приходится "выцеловывать" вручную.

Из новых материалов мастер может за 2,5 часа сделать уже готовое изделие.

При производстве обуви из плащей и курток целый день уходит только на разбор и подготовку плащей. После чего нужно принять решение, какие из частей подходят. При этом кожа непредсказуемая, может лопнуть при порезке, пришивании, и нужно начинать по новой. Новую кожу не нужно сильно укреплять, здесь же, чтобы оно не разлезлось, и чтобы продукт был долговечным, нужно его проклеить максимально хорошо.


Технология примерно такая:

После покупки двух плащей и куртки (на первом фото) начали процесс производства образца. Сперва необходимо подготовить кожу. Для этого мастер полностью разобрал на составляющие все эти куртки и плащи, взял те куски кожи, которые сможет использовать для обуви и сделал лекала для всех деталей кеда.

Новые кеды из старого плаща Рукоделие без процесса, Бизнес, Предпринимательство, Обувь, Свое дело, Длиннопост, Интересное, Мода, Малый бизнес, Идея, Экология
Новые кеды из старого плаща Рукоделие без процесса, Бизнес, Предпринимательство, Обувь, Свое дело, Длиннопост, Интересное, Мода, Малый бизнес, Идея, Экология

Параллельно я в графическом редакторе нарисовала кеды и сделала модель, как вижу сочетание (поскольку с детства мечтала о разноцветной обуви, мне очень нравится мысль несимметричности и неодинаковости, чтобы были совсем разные, мне кажется это очень необычным и прикольным). По этой схеме покроили детали и сделали несколько образцов (одна из пар обуви моего размера, завершаем тест в полевых жизненных условиях, прежде чем презентуем модель покупателям). Как элемент декора мы вырезаем кусочки из неразобранной вещи, чтобы показать, что обувь сделана из целой вещи, у которой была другая жизнь. Потому что получились такие, будто совсем бы новые

Что по цифрам?


Факторы, влияющие на ценообразование:


За нас: стоимость сырья (б.у. хороший кожаный плащ на рынке в нормальном состоянии можно найти в диапазоне от 7 до 50$), социальная направленность (не ставим задачу заработать именно на этом продукте, ставя на него минимальную наценку).


Против нас: много человеко-часов, которые тратятся на производство (существенно больше, в сравнении с производством новой обуви), тяжело прогнозируемый выход материала из купленного изделия (поскольку сам материал может повести себя непредсказуемо)


В итоге положительные и отрицательные факторы относительно уравновешиваются. Стоимость пары новой обуви для нашего покупателя составит около 150$. Цена соизмерима со стоимостью пары, сделанной из новой кожи (разумеется сравниваем с обувью такого же качества, по сырью (настоящая кожа соответствующей категории), подошве, степени проработки.


На подошве остановлюсь отдельно - здесь прямо все сошлось, поскольку путем небольших проб и ошибок пришли к Vibram - бренду с мировым именем, который уделяет большое внимание не только ортопедичности и комфорту, но и экологичности производства (30% сырья, которое использует Vibram для производств подошв - переработанная резина (в основном выброшенные автомобильные шины). Vibram используют в том числе премиум-бренды Premiata, Vetements, Luis Vuitton, ценник которых стартует от 200 евро минимум, при условии, что удалось урвать на распродаже по скидке. До последнего переживали, что именно подошва будет выбиваться из общей концепции экологичности (поскольку не готовы были жертвовать качеством готового изделия), но найдя и попробовав Vibram - влюбились.

Новые кеды из старого плаща Рукоделие без процесса, Бизнес, Предпринимательство, Обувь, Свое дело, Длиннопост, Интересное, Мода, Малый бизнес, Идея, Экология
Новые кеды из старого плаща Рукоделие без процесса, Бизнес, Предпринимательство, Обувь, Свое дело, Длиннопост, Интересное, Мода, Малый бизнес, Идея, Экология

мягкая и ортопедическая Италия, с хорошей историей и значением, берущая свое начало с 1937 года


Сразу предупреждая комментарии, о том, что кожаные кеды можно купить и за 50$: Да, можно, но тут как и с любой вещью. Покупаешь тряпичные Конверсы за 20$ и через месяц они рвутся, а подошва трескается, покупаешь почти такие же тряпичные Конверсы за 60$ и они в таком же режиме ношения держатся несколько сезонов. При этом даже при покупке понимаешь, что чудес не бывает и первые раза в 3 легче вторых, что уже говорит о качестве. То же самое и про "кожаные кеды за 50$".

Сколько одежды нужно, чтобы создать новую пару?


Тут однозначно сказать не получится, поскольку все очень сильно зависит от размера и типа изделия (плащ, куртка, жилетка, пиджак и т.п.), а главное от его состояния, от условий и сроков, в которых это изделие хранилось и носилось. Из трех вещей, купленных нами в первый раз, получается 5-6 пар обуви.

Трейд-ин плащей?


Пока вещи тщательно выбираем на "барахолках" сами, но со временем возможно придем к схеме, когда будем предлагать нашим клиентам формат "принес свой плащ —> доплатил —> получил новую обувь, сделанную из своего старого друга"

Показать полностью 6
192

История о том, как два 16-летних паренька бизнес на новогодних подарках делали

А расскажу-ка я вам одну поучительную историю, в которой два школьника за месяц смогли организовать кустарное производство подарочных каркасов и в итоге заработали 400$ чистой прибыли. Запасайтесь чайком и устраивайтесь поудобнее…


В попытках заработать

История берёт начало в конце ноября 2017 года. Беззаботные школьные будни, вагон свободного времени, острое желание быть более свободными и растущие карманные расходы привели нас с лучшим другом к поискам способов заработать. К тому времени мы уже испытали все тягости физического труда — месяц провели в фасовочном цеху лакокрасочного завода, поэтому такой вариант отпал сразу, и мы активно искали другие возможности.

Гуглили идеи для заработка, читали бизнес-паблики и тут наткнулись на короткую статью, где автор описывал свой опыт производства подарочных каркасов в виде больших киндер сюрпризов. Интересная штука, подумали мы, и решили, что стоит попробовать.

Но вот проблема была в том, что статья была очень короткая и давала только образное представление о процессе.


С чего нам начинать?

Первые дни было тяжело собраться с мыслями, было слишком много нового, слишком много непонятного, но здравый смысл подсказал такой ход действий:


- Первое, над чем мы стали работать — была технология производства и само производство первого экземпляра. Мы разделили обязанности и в мою зону ответственности попал как раз разработка производственного процесса. С этого момента моя квартира превратилась в лабораторию и экперименты над продуктом стартовали. В поисках информации пришлось пересмотреть много видео на ютюбе, перелистать кучу сайтов, пообщаться с теми, кто уже заработал на этой идее. Жадный поиск информации — важный момент.

Через 3 дня был готов первый образец и он, не поверите, растрескался у нас на глазах. Эксперименты возобновились, но каркасы продолжали ломаться, осыпаться, трескаться и только спустя неделю удалось создать подходящий продукт (в наших глазах он был просто идеальным).

- Вторым шагом был маркетинг. Правда таких слов мы тогда не знали, но интуитивно понимали, что продажи решат судьбу всего начинания. Не хочу нагружать вас техническими подробностями нашей рекламы (сейчас это вряд ли будет актуально), а скажу лишь, что мы бесплатно публиковали свои объявления в группах «Куплю, продам» в Facebook, что позволило свести затраты на рекламу на нет.


«Краткая технология производства:

Основу каркаса делали из папье-маше в 7 слоёв. Затем покрывали обычной строительной шпатлёвкой, добавляя глицерин, чтобы не было трещин. Потом шёл этап шкурки и покраски. В качестве краски(белая для всей поверхности, красная для нижней части) использовали обычную эмаль, но она: а) долго сохнет, б) долго теряет запах, поэтому для экономия времени стоит найти краску получше. Надписи заказывали в ближайшей полиграфии (печать на прозрачной самоклейке). Чтобы каркас был целостный и конфеты было удобно доставать, мы в готовом папье-маше сверху делали отверстие диаметром 7-8 см. Плюс, это позволяло облегчить дальнейший процесс. Мы вставляли в отверстие ватман, и на нём держали каркас вплоть до последних этапов производства».

История о том, как два 16-летних паренька бизнес на новогодних подарках делали Реальная история из жизни, Бизнес, Производство, Мотивация, Предпринимательство, Деньги, Заработок, Саморазвитие, Длиннопост

Процессы...

Мы с самого начала разделили обязанности и это принесло свои плоды. Я контролировал финансы: вёл учёт затрат, продаж, считал какую-то смутную статистику, короче говоря, играл в важного дядю-бухгалтера.

Друг взял на себя весь процесс запуска рекламы, и как окажется дальше, справился с этим идеально. Производством мы занимались вместе. Сразу после школы приходили в «лабораторию», где нас уже ждали готовые материалы и процесс кипел на протяжении следующих 5-6 часов. Но что самое интересное, мы оба искренне полюбили весь этот процесс и начали получать от него удовольствие.

Мы бывало несколько раз сбегали с уроков, чтобы успеть сделать больше. Каждый день, пока были погружены в рутину, мы смотрели фильмы, шутили и просто весело проводили время вместе. А трудности, которые появлялись на пути, уже не казались такими непреодолимыми.

Наш небольшой механизм заработал в полном функционале ровно в середине декабря. Пошли первые рекламные объявления, сам продукт был полностью готов, мы закупили партию конфет, которыми наполняли каркасы. Мы были готовы обрабатывать заявки и они не заставили себя долго ждать.


Отклик на объявление, звонок, доставка, продажа. В тот момент наши надежды приобрели чёткую форму и подарили нам свежий глоток уверенности.


Реальные цифры и итоги

Себестоимость каждого произведённого каркаса( включая конфеты, которыми мы их наполняли) составила примерно 7$. Продавали мы их при этом по 25.

Первичная цель произвести 100 штук оказалась неподъёмной для двух пареньков. Такой же неподъёмной стала и цель в 50 штук. Хоть мы не справились с грандиозными планами производства, к Новому Году нам удалось сделать 24 полноценных каркаса. Они разлетелись как горячие пирожки и общий доход составил около 600$, минус 200$ расходов и получаем 400$ чистой прибыли.


Вот знаете,

когда я сидел за таблицами и сводил итоговые цифры, я просто не мог в это поверить. Я смотрел на затрёпанные странички тетради с громкой надписью на обложке «Бухгалтерия Big Kinder Surprise» и думал: «Я ведь даже денег таких никогда не держал, как такое вообще возможно?» Оказывается возможно. Скажу больше, это намного проще чем мы себе стараемся внушить. Нужно лишь собрать силы в моменте и сделать этот первый шаг. Просто начать.

Знаю, звучит в духе дешёвого мотивационного слогана, которыми соц сети просто сочатся, но я лишь пытаюсь показать, на примере моей небольшой истории, как один небольшой шажок в неизвестность может кардинально изменить ход вашей истории. Раз это сработало для меня, сработает и для вас.


ИДИ И ДЕЛАЙ!


Ещё одно, 2 недели спустя мы с другом пригласили наших мам в театр, а потом отвели их в ресторан. И вот когда я оплачивал счёт, смотрел на то, как мама счастлива, я поймал себя на одной единственной мысли — Всё было не зря, усилия того стоили.


PS. Я веду блог в телеграмме, куда выкладываю внутреннюю кухню похожих историй. Если зацепил рассказ, залетай: t.me/katkov_blog

История о том, как два 16-летних паренька бизнес на новогодних подарках делали Реальная история из жизни, Бизнес, Производство, Мотивация, Предпринимательство, Деньги, Заработок, Саморазвитие, Длиннопост
Показать полностью 2
1023

Снова катим бочку не на тех...

Был период, когда меня попросили помочь навести порядок в отделе государственных закупок компании из мед.сферы. Моё "но я же никогда в этой сфере..." были решительно отвергнуты аргументом Заказчика "профи из этой сферы уже нанимал, все обещают, но результат не дают. А про тебя сказали, что ты разберешься". Ок, если уже люди настолько отчаялись, что решили обратиться к непрофильному специалисту, то можно и посмотреть.


И так посыл и цели:

- наша компания занимает 30% рынка государственных закупок(по указанному типу продукции). Я сам лично регулярно отслеживаю появляющиеся лоты, там столько денег мимо нас проходит. А все потому что наши "тендерщики" все время проигрывают в тендерах.

- а почему проигрывают?

- работать не хотят, поэтому и проигрывают. Зарплату же получают, вот и не парятся.

- а бонусы получают?

- да, бонусы на отдел.

- хорошо, давайте посмотрим. Только мне понадобится около месяца, чтобы вникнуть в ваши бизнес-процессы и понять где проблема.

- там понятно где, но ты посмотри и я решу, совпадают ли наши взгляды.

- договорились.


В процессе интервьюирования сотрудников, выяснилось что система материальной мотивации выстроена с нарушением всех мотивационных принципов. Бонус на отдел, с посылом на то, что все будут работать как команда. По факту же выяснилось, что одни тащут, другие не напрягаются. Когда первые понимают, что пахали они, а бонусы получили все, то и они перестают тащить. В итоге у всего отдела отсутствует желание идти к большим целям. Второй момент, это то, что бонусы привязаны к выручке. А учитывая, что это тендера и всплеск сумм на них зависит не от эффективности какого-либо сотрудника, а от сезонности в освоении бюджетных средств, то получается что система мотивации не жизнеспособна. Когда сезон все получают бонусы, когда не сезон, никто не напрягается, потому что ежемесячный план не достижим. Третий момент, наиболее интересный. Когда осенью снова сезон, шеф не дает бонусы никому. Мотивирует он тем, что платил им зарплату даже тогда, когда они не выполняли план. Короче ошибки типичные, связанные с субъективным восприятием лица принимающего решения.


Но пост не об этом. Неправильно выстроенная мотивационная система и планы продаж, к сожалению явление частое. Меня заинтересовала аналитика. И вот я сижу ищу информацию об участниках рынка. Условно участников рынка по этому продукту штук сто. Сортирую по сумме выигрышей и количеству выигранных лотов. Отсеивается сразу процентов 70. Это так называемые фирмы однодневки, которые лезут во все лоты на свою и не свою продукцию. Среди них встречаются и те, кто сперва выиграет тендер, а потом звонит другим проигравшим участникам с просьбой продать им этот товар. И так, у меня заметно сузился список конкурентов. Второй фильтр, это проверка по продукции. Смотрим кто победитель по тендерам, с идентичным типом продукции. На этой стадии выявляются компании клоны, т.е группа компаний управляемых с одной точки и создающие видимость конкурентной борьбы. А так же компании партнеры, которые работают в другой сфере, но для своих коллег участвуют в тендере, выигрывают его. Поставляют их продукцию и потом каким-то известным только им способом, производят взаиморасчет. И так, берем эти клоны и объединяем в группы под меткой одного из конкурентов. Данные укрупнили, количество участников для анализа сократилось еще в несколько раз. Вот теперь с этой информацией можно работать и делать выводы. Так как при просмотре этих групп компаний в протоколах тендеров, начинают прослеживаться определенные закономерности и аномалии. Если вижу закономерности, то делаю выводы. Если вижу аномалии, то ищу человека, который смог бы мне объяснить откуда такая аномалия. И тут либо я обратил внимание на "информационный мусор", либо у меня просматривается еще одна закономерность. Стандартную воронку продаж, тут применить не получается, тем не менее, удается сделать анализ показывающий ситуацию в динамике.  Что мы в итоге видим? Менеджеры по тендерам(несмотря на то, что их обвиняли в лени и т.д.), стараются участвовать во всех тендерах. Однако в тендерах, которые составляют 80% сумм на рынке, они не участвуют. Ибо их просто туда не пускают под различными юридически обоснованными предлогами. А вот в тех, куда их пустили они выигрывают более 30%. Почему не пускают? Потому что в тех.задании(составляет организатор) указаны характеристики, которым довольно сложно соответствовать или указаны уникальные характеристики, которые есть только у одного поставщика.


- Ну как дела?

- Все оказалось намного проще, чем я себе представлял.

- ...

- для начала по поводу того, что вы занимаете 30% рынка. Эта информация не совсем корректна.

- я смотрел лоты в которых мы участвовали. Мы забираем не меньше 30%.

- вы правильно сказали, что смотрели в которых вы участвовали. А я смотрел все лоты какие вообще были за анализируемый период по типу вашей продукции. Если учесть все эти тендера, то вы реально занимаете намного меньше % рынка.

- ну-ка покажи.

- (демонстрирую таблицы с аналитикой).

- и почему это мы там не участвуем?!

- потому что вас туда не пустили. Проверял, ваши ребята пытаются там участвовать. Но их максимум используют как статистов на предварительных этапах. Дальше проходят свои поставщики.

- все равно наши менеджеры не дорабатывают, могли бы позвонить к организатору, договориться.

- не могли и не нужно им этого делать.

- почему?

- потому что это не их работа. Их работа участвовать в тендерах, разбираться во всех тонкостях, но точно не готовить будущую сделку. Этим занимаются полевые менеджеры. Они ходят к организатору, демонстрируют продукцию, узнают потребности организатора и т.д. и т.п. Некоторые организаторы, совершенно не боясь сказали что компания победитель, вышла на них за 7-8 месяцев до начала тендера. А мы тут нарисовались без их ведома и мешаем им работать.

- понятно, гады перекрыли нам всё.

- не думаю, что нам кто-то что-то перекрыл. Это рынок такой специфичный. Если вы хотите бороться за указанную часть рынка, то вам нужно создавать такой же как у конкурентов отдел полевых менеджеров.

- создашь мне такой отдел?

- не могу) на рынке гос.закупок не действуют правила частного рынка, а значит мои навыки и знания тут бесполезны. Ограничусь только аналитикой и рекомендациями.

- понял... Теперь картинка для меня немного другая, дальше я сам.

Показать полностью
5114

Когда не берут трубку

Интересный был проект в сети медицинских лабораторий и много там было того, что можно было исправить последовательным трудом и вывести компанию на потенциальный прирост выручки.

Услышал жалобу от собственника: "бесполезно что-то говорить, дозвониться практически нереально до колл-центра". Получил посыл "все расслаблены, никакой работы не проводится, надо там провести хорошую чистку". Прозвонил пару раз, действительно дозвониться до них довольно сложно. Но если дозвонишься, то отвечают всегда корректно, чувствуется доброжелательность и желание помочь. Мне как обычно надо все самому прочувствовать, поэтому через несколько дней я решил посидеть рядом с девушкой в колл-центре. Естественно на меня там посмотрели как на диковинку, никогда "топы" в этом месте не сидят. А колл-центр у них находится при входе в холл и имеет несколько функций, о которых чуть позже. Сижу как обычно наблюдаю, работники уже через полчаса перестали на меня коситься и почти про меня забыли. Обо мне вспоминают лишь тогда, когда нужно встать и я оказывается все еще сижу рядом, или когда я начинаю задавать вопросы. Почемучкать я не устану, особенно учитывая что мне нужна информация.

Подошли пациенты, девушка выглянула из своего ресепшн. Попросили распечатать результат анализов. Она поискала в базе распечатала. Телефон звонит, она трубку не берет. Пациенту все что он просил дала, взяла трубку, но там уже бросили.

Звонок, берет трубку, записывает информацию, пытается дозвониться до кого-то по внутреннему номеру, не получается и она убегает в лабораторию. Возвращается, а тут почемучка сидит.

- А зачем вы туда бегали?

- С больницы Х звонят по поводу их анализов. А вы за корпоративных клиентов тоже отвечаете?

- Как бы нет. Это отдел приема биоматериала за них отвечает. С больниц звонят мне, я перенаправляю. Но когда они не берут трубку, то приходится бегать туда лично.

(Телефон звонит, она берет трубку и консультирует. Вижу после ответа на звонок, что-то строчит в ватсап-веб. Присмотрелся, пишет ответ на сообщения от пациентов. В это время снова звонок, она не берет трубку, если сейчас возьмет трубку то забудет, что она писала только что в ватсапп).

- А розничным клиентам вы должны отвечать да?

- Да, я отвечаю по телефону, по ватсапп, распечатываю результаты анализов и проверяю по базе, если результаты еще не вышли.

- И еще бегаете в отдел приема биоматериала)

- Ну да, часто приходится это делать, с больниц звонят практически весь день.

В определенный момент моих наблюдений, подходит клиент и начинает кричать на девушку в КЦ, что она сказала ей о дате приходить сегодня, а оказывается нужно было подойти послезавтра. Девушка пытается доказать свою правоту, клиент кричит еще сильнее. Минут 5 хайвай, клиент ушел злой и недовольный. А я полдня посидел, ушел. На следующий день посидел еще полдня. Моя роль - это молчаливый для пациентов и иногда тревожащий сотрудников " призрак". Далее ушел в отдел приема биоматериала лаборатории. Вижу восьмируких сотрудников, которые спешно стараются рассортировать биоматериал/вакутейнеры по группам исследований, приклеить штрих-коды, забить информацию в базу и т.д.. Телефон трезвонит без остановки, иногда забегает девушка с колл-центра. Туда я заходил несколько дней, выяснял откуда идут проблемы. Почему такая сверх загруженность. В чем причина, в недостатке персонала, в его квалификации или в неправильной организации работ. Сфера как всегда для меня новая, а проблемы типичные для других видов бизнеса.

Наступает час икс, беседа с хозяином:

- ну как мнение, что скажешь?

- нормальные у вас девочки сидят в колл-центре. Доброжелательные, клиентоориентированные.

- да?

- да. Перегрузили их нереально. Она же отвечает на звонки, она же отвечает вживую на запросы подходящих розничных пациентов, она же параллельно строчит ответ по ватсапп. Но это еще полбеды, ей еще скинули не ее функционал.

- в смысле?

- принимать звонки от корпоративных клиентов и перенаправлять в отдел приема биоматериала, не ее забота. Это почти половина объема ее работы, ведь дело не ограничивается перенаправлением звонка. Корпоративные клиенты должны звонить в отдел приема биоматериала напрямую, колл-центр там лишнее звено. Не услышал ни одного вопроса, который она бы могла решить на своем уровне. Все вопросы, это вопросы двухсекундной важности, которые девочки из отдела приема биоматериала могут решить в тот же момент как поступил к ним звонок.

- но отдел приема биоматериала и так трубку не берет, если колл-центр этим не займется, то вообще никто не дозвонится.

- но это не проблема колл-центра, это проблема отдела приема биоматериала. То что они там загружены так, что их обязанности передали другому отделу говорит о том, что нужно разбираться то что у них там происходит и решать проблему, а не подгружать других. Там похоже организационные проблемы, нужно в этом отделе наводить порядок от стадии приема биоматериала в самой больнице, доставки, штрихкодирования и т.д. до стадии передачи биоматериала в соответствующие подразделения лаборатории. К тому же там нет выделенного центра ответственности, поэтому и контроля нет.

- и что делать?

- нужен центр ответственности в отдел приема биоматериала. Тот кто наведет там порядок.

- хорошо, у меня есть на примете один хороший специалист, попробую ее схантить. Что-то еще?

- да. У вас ответственный за работу с клиентами есть, но его работу я не увидел. Клиент пришел выяснять отношения с колл-центром, сотрудница осталась один на один с проблемой. Потратила на него время и нервы. Учитывая, что у нее нет навыков решения конфликтных ситуаций, она ответила как умеет и клиент ушел с негативом. В такой момент должен подходить линейный руководитель и уводить клиента для выяснения проблемы, уменьшения градуса его возмущения и т.д. Т.е это уже не должно быть проблемой рядового сотрудника.

- согласен...


Итог. Схантили хорошего специалиста на должность начальника отдела по приему биоматериала. Она методично перестроила всю работу в отделе, показала свои навыки и опыт. Отдел приема биоматериала начал сам своевременно отвечать на поступающие звонки. И самое главное, что анализ звонков в указанный отдел показал, что в связи с появлением в этом отделе качественного центра ответственности, количество звонков сократилось в десятки раз. Параллельно разгрузили девочек с колл-центра. А начальник отдела по работе с клиентами, начал делать то что и должен. Своевременно перехватывал обиженных клиентов и после беседы в его кабинете, клиенты уходили выговорившиеся и довольные результатом. С целью сохранения фонда оплаты труда на прежнем уровне, вопрос по полной изоляции колл-центра от общения с клиентами вживую, был отложен. Однако, в связи с тем что в отделе который генерировал основной поток проблем - был наведен порядок, автоматически уменьшился объем работы и в самом колл-центре.

Ну а я переключил свое внимание на другие проблемные зоны.

Показать полностью
331

Три чашки чая

Бывают беседы за чашкой чая с друзьями и знакомыми о том, что у них интересного. И частенько обсуждаем моменты, которые касаются бизнеса и его правильной организации. Мой собеседник - знакомая, работающая в колл-центре сети медицинских клиник.

...

- ну что у тебя нового?

- у нас новый специалист по бизнес-процессам.

- звучит обнадеживающе)

- я бы так не сказала.

- а что не так?

- мы только вышли из 24 часовой смены и нас отправили на собрание для встречи с ней. Сказала, что более 10 лет работала в Европе и пришла наладить у нас порядок.

- нормально же)

- ага, заставили нас ее полчаса слушать, а потом отправили на обучение новой программе. Всю ночь не спала, еще после смены как зомби учила новую программу. В итоге домой поехала к обеду(

- ну, возможно она тут не при чем. Это тупая практика в большинстве компаний, вытаскивать сотрудников на собрания после смены. Частенько начальство всех подстраивает под свой график, а не наоборот.

- есть такое. И до нее так делали. Но она недельку у нас тут ходила, спрашивала всех чем мы занимаемся и что-то записывала.

- симпатичная дама, я тоже так делаю)

- так она нам придумала новую обязанность, мы теперь должны отправлять по ватсап результаты анализов всем нашим клиентам. А это работа IT специалиста. Он обычно выгружает все данные о результатах анализов из базы.

- а он что?)

- а он не согласен заниматься такой рассылкой. Она ему предлагала 30% добавить к окладу, он отказался. Теперь это наша обязанность! Как будто бы у нас и без этого работы было мало.

- у вас есть свою лаборатория?

- да.

- а при чем тут IT специалист?

- так это же его работа.

- нет.

- наша работа?

- нет)

- ???

- это работа ЛИС(лабораторной информационной системы). Сотрудник лаборатории, являющийся менеджером СМК валидирует результаты анализов в системе и тут два пути: 1) система автоматически рассылает письма пациентам на их эл.адреса; 2) пациент при сдаче биоматериала получает код, по которому он может посмотреть результат анализов на сайте компании.

- она сказала, что это наша работа.

- чем обосновала?

- сказала, что это называется клиент-менеджмент и каждому пациенту будет приятно получить результаты анализов на ватсап.

- только она забыла, что это розничные продажи и вы закопаетесь в объеме дополнительной работы. Тем более это каменный век: вбить номер пациента в телефон/прикрепить файл/отправить и так повторить 1000 раз.

- ну.

- еще некоторым пациентам это может не понравится и они нажмут "спам" от незнакомого номера и тогда ваш номер ватсап заблокируют.

- я вспомнила, наши девочки ей говорили что это вообще не наша работа и нужно специальную программу покупать. А она сказала, что это слишком дорого.

- дам прогноз тогда. Если вложиться в программное обеспечение для автоматизации таких рутинных процессов это дорого, то вас сейчас нагрузят этой тупой работой по самые помидоры. Вы естественно не справитесь с таким объемом, начнете косячить. Вас начнут пугать штрафами, а автор этой идеи будет определенное время уходить от ответственности переводя стрелки на вас. В какой-то момент, когда собственник по ее наводке накажет несколько трудяг и не увидит результат, ему это надоест и он выгонит ее саму.

- ага, мы дали ей не больше 6 месяцев. Она не первая и она не последняя. Постоянно приходят всякие умные тети в туфлях с нашу зарплату и обещают золотые горы. И в какой-то день узнаешь, что их уволили.

- с другой стороны, возможно не вся вина на ней. Это же собственник нанимает ее на большую ЗП, а сам не выделяет деньги на новое программное обеспечение. Поэтому у нее только два варианта, либо сказать как есть и не получив финансирование уйти, либо изображать работу пока шеф этому верит.

- да, у нас выделяют деньги на такие вещи, но только если компания из-за этого кучу денег теряет.

- это не только у вас. Не каждый собственник готов вкладываться в клиент-менеджмент, тем более когда отдачу увидишь не сразу. Тут либо у ваших псевдоспециалистов у самих в голове бардак и они занимаются вкусовщиной("по ее мнению клиенту будет приятно"), либо они не умеют аргументировать в цифрах необходимость таких вложений. На самом деле, такая программа стоит в районе годичной ЗП вашего специалиста по бизнес-процессам. И это приемлемое вложение.

- еще бы кто-нибудь до него эту мысль донес.

- может он и сам все знает, но ему сейчас это выгодно. Глядишь через несколько месяцев у него появятся свободные деньги, чтобы вложиться в такую программу. А пока пусть она вас покошмарит)

Показать полностью
189

Что ожидает предпринимателей в октябре: какие законы изменятся

В октябре закончатся отсрочки по аренде, таможенным проверкам, банкротству и появятся новые правила для предпринимателей. Рассказываем, к чему готовиться.


Излишки по федеральным налогам разрешили зачесть в региональные

Раньше налоговая разрешала зачесть переплату по федеральным налогам только в счёт уплаты налогов того же уровня. Например, излишки по акцизам переносили в счёт налога на прибыль, по упрощёнке — на НДФЛ. Аналогичное правило действовало для региональных и местных налогов.


Теперь ограничения отменили: предприниматели могут переносить излишки в счёт налогов любого уровня. Федеральные налоги перечислены в статье 13 НК РФ, региональные — в статье 14, местные — в статье 15.


Что это значит: Переплатили НДС — перенесите излишек на транспортный или земельный налог. А если перевели в бюджет слишком большой торговый сбор, уплатите за его счёт госпошлину.

Основание: Федеральный закон от 29 сентября 2019 г. № 325-ФЗ


Запретили курить кальяны и вейпы в организациях общепита

С 30 октября посетителям кафе и ресторанов запретят курить кальяны, электронные сигареты и другую продукцию, содержащую табак или никотин. Если инспекторы Роспотребнадзора заметят нарушение, то оштрафуют ИП на 30-40 тысяч рублей, организации — на 50-80 тысяч.


Запрет на кальянные не распространяется. Исключение — заведения с основным видом деятельности из группы 56 по ОКВЭД. Например, 56.10 «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания». В таком случае кальянные формально относятся к организациям общепита.


Что это значит: Ресторанам и кафе придётся убрать из меню кальяны и повесить в залах таблички о запрете курения. Кальянным нужно проверить основной код ОКВЭД: если там общепит, поменяйте его, например, на 93.29 «Деятельность зрелищно-развлекательная прочая».


Основание: Федеральный закон от 31 июля 2020 г. № 303-ФЗ


Закончилась отсрочка по маркировке парфюмерии и фототоваров

В прошлом месяце закончилась отсрочка по маркировке обуви, которую до 1 июля магазины не успели продать. С 1 октября правительство запретило продавать без маркировки ещё две группы товаров:

- парфюмерию (туалетную воду и духи);

- фототовары (фотокамеры, фотовспышки и лампы-вспышки).


Правительство сделало исключение: если магазин закупил и поставил товары на полки до 1 октября, но не успел продать, отсрочку продлят до 1 декабря 2020 года по фототоварам и до 1 октября 2021 года по парфюмерии.


Что это значит: Регистрируйте каждый товар в системе «Честный ЗНАК». Если продадите фотокамеру или туалетную воду без маркировки, получите штраф от 50 до 300 тысяч рублей.

Основание: Постановления Правительства от 31 декабря 2019 г. № 1953 и № 1957


Появились новые обязанности для компаний, нанимающих иностранцев

Правительство ужесточило правила найма иностранных сотрудников. Теперь предприниматели полностью возьмут на себя контроль за работником:

- помогут оформить визу и разрешение на работу;

- помогут выехать за границу, если закончится виза;

- предоставят жильё, медицинскую страховку и подъёмные;

- уведомят МВД, если работник не будет отвечать на звонки и сообщения.


Старые обязанности тоже останутся. Чтобы нанять сотрудника, предприниматели должны уведомить МФД и оформить разрешение на привлечение и использование иностранных работников.


Что это значит: Если вы решили нанять иностранца, придётся оказать ему полную информационную, материальную и юридическую поддержку.

Основание: Постановление Правительства от 15 сентября 2020 г. № 1428


Программы с пиратским контентом удалят из магазинов приложений

Раньше Роскомнадзор мог заблокировать только целую платформу, чтобы удалить мобильное приложение. Теперь ведомство будет точечно удалять программы нарушителей, не затрагивая работу магазина. Например, если разработчик использует часть чужого исходного кода или опубликует музыку, изображения, текст без согласия автора.


Что это значит: Если Роскомнадзор заподозрит вас в нарушении авторских прав, то удалит приложение из App Store, Google Play или Microsoft Store. А если кто-то нарушает ваши права, то вы сможете потребовать от Роскомнадзора удалить чужое приложение.

Основание: Федеральный закон от 8 июня 2020 г. № 177-ФЗ


Закончился мораторий на банкротство и таможенные проверки

В апреле Правительство приостановило выездные таможенные проверки и запретило кредиторам подавать заявление о банкротстве должника. Меры относились к предпринимателям, которые работали в пострадавших отраслях или числились в списке системообразующих предприятий.


Что это значит: Арбитражные суды начнут принимать заявления от кредиторов, а таможенная служба начнёт проводить выездные проверки предпринимателей.

Основание: Постановление Правительства от 3 апреля 2020 г. № 428, Постановление Правительства от 14 сентября 2020 г. № 1422


Закончилась отсрочка по аренде для предпринимателей

В апреле бизнесу разрешили получить отсрочку или скидку по арендным платежам. Предприниматели могли договориться с арендодателями не платить до 1 октября. Но, по данным объединения «Опора России», 66% бизнесменов не смогли получить отсрочку или скидку.


Что это значит: Получившие отсрочку предприниматели начнут платить за аренду в полном объёме. Но возвращать долги пока не нужно: правительство разрешило их выплачивать только с 1 января.

Основание: Постановление Правительства от 3 апреля 2020 г. № 439

Показать полностью
1214

Финансовые дебри

Проект торгово-производственная компания. У компании есть корпоративные клиенты и она дополнительно активно развивает розничные точки. Меня позвали, потому что не могут понять откуда минуса. Т.е каждый месяц компания стабильно работает в убыток. Как обычно сообщаю заказчику, что я не профильный специалист по данным вопросам и как обычно мне говорят, что профильных нанимали и они ничего не смогли объяснить. Ок, с оговорками приступаем.

- можно мне тогда вашу управленческую отчетность посмотреть?

- нет. Ее у нас нет.

- а финансовый директор, финансовый аналитик, экономист хотя бы у вас есть?

- нет. Зато у нас есть отчет аудиторов.

- Давайте.

Изучаю отчет аудиторов. Толстая кипа документов с выводами и копиями. Все красиво, указаны ошибки по бухгалтерии, в частности текущего характера, даны рекомендации. НО, на этом все.

- ...

- посмотрел отчет аудиторов, это не то. Они показали вам ошибки по бухгалтерии. Конечно все это хорошо, но к вопросу об убыточности вашего бизнеса никакого отношения не имеет.

- и?

- придется мне самому во все эти цифры влезать и пытаться понять причину и следствие.

- хорошо.

- но вы же понимаете, что я не финансист и никогда такой отчет, как мог бы сделать грамотный специалист по финансам вам дать не смогу. Но могу гарантировать вам, что дам общую картину и вы поймете откуда у вас идут проблемы.

- пойдет.

Первым делом я решил начать с очевидных вещей, а именно проверить расходы компании на предмет аномальных расходов. То есть воровства. Запросил у бухгалтерии все расходы компании за год. Сделал условное деление на группы расходов, на офис, на производство, на маркетинг и т.д. Когда начинаешь каждую потраченную копейку относить к определенной статье расхода, появляются непонятные расходы. Терпение и Excel мне в помощь. Выявились пару сумм с размером 3-4 окладов офисных работников, которые вызывают вопросы. Показал заказчику, он сказал что знает про это. Были до его прихода темные делишки у наемных менеджеров. Но меня эти непрофильные расходы особо не заинтересовали, потому что занимали лишь 0,3-0,5% от общей суммы расходов. Вывод, попытка вывода денег была, но доля этой попытки недостаточна для того, чтобы повлиять на рост расходов.

Второй этап, проверяю насколько вообще рентабелен производство. Ведь возможно, что неправильно продумана бизнес модель компании и она на самом деле не в состоянии работать в прибыль. С этой целью, углубился в расходную и доходную часть производства. Так же группировка расходов, отделение зерн от плевел, выявление того что на производство, что не на них. Бок о бок работаем с тех.директором, от меня анализ, от него экспертное мнение. Фух разобрались, в принципе бизнес модель нормальная. Прямые расходы на производство составляют 25% от общей суммы выручки. Значит в любом случае должны выходить на прибыль. Ищем дальше.

По прежнему не понятно. Выручка то выросла и заметно. Между делом выявляются косяки в учетных программах, в работе тех кто ответственен за учет. Устраняем мимоходом.

Проверяю изменение фонда оплаты труда по компании. Фонд оплаты труда вырос на 30%, а реальная выручка выросла на 15%. Интересно, обычно чем больше выручка, тем меньше в процентном отношении фонд оплаты труда. А тут вообще зарплатный фонд опережает выручку. Прошлись по персоналиям, видно что много новых должностей в офисе появилось. Штат расширился и за счет рядовых сотрудников, но у рядовых сотрудников не такие большие зарплаты как в офисе. Ладно, это конечно не порядок, но сумма прироста все равно не такая большая, чтобы компания в минус ушла. Это одна из причин, но не самая главная.

На воровство проверил, производство проверил, приход от корпоративных клиентов вырос, осталось с розницей разобраться. Смотрю прирост выручки, смотрю расходы... Ага, основная выручка идет от корпоративных клиентов, розничные клиенты только только начали влиять на прирост выручки. А денег в открытие розничных точек вложено не мало. Всё! Пазл сложился.

Беседуем с заказчиком:

- с чего начнем?

- давай сразу с финансов, что-нибудь уже понял.

- да. Общая картина ясна, причины тоже понятны. После меня обязательно позовите грамотного финансиста, чтобы он подтвердил все с точки зрения эксперта и подал вам это в красивой обертке. Я лишь выскажу свое мнение как практик.

- Пойдет, главное понять в каком направлении нам двигаться.

- Ок. Для меня было принципиально важно понять, рентабельно ли само производство или нет. Производство у вас рентабельно, оно по сути и кормит компанию. Бизнес-модель у вас рабочая.

- Так...

- Посмотрел так же розницу, вижу активно расширяетесь и открываете новые объекты. Аномальных расходов я там тоже не увидел. Стандартный набор расходов, связанных с открытием новой точки.

-...

- Есть прирост расходов на фонд оплаты труда. Не должен рост фонда оплаты труда опережать рост выручки. Обычно чем больше обороты компании, тем ниже становится процент расходов на фонд оплаты труда. А у вас появилось много новых должностей, офис стал больше.

- Эта главная причина?

- Нет, это одна из причин. Основная причина вот в чем. У вас есть рентабельное производство и корпоративные клиенты. Вы решили развиваться в направлении розничных продаж. Вложили много денег в это. Анализ роста выручки ваших старых розничных точек, показывает что они выйдут на самоокупаемость примерно через 2 года. А деньги взяли из оборотных средств.

- И что?

- А то, что новые розничные точки, это инвестиционные расходы. Инвестиционные расходы нельзя брать из оборотных средств. Их вносят отдельно. Если бы у вас точки, сразу же выходили на самоокупаемость, то большой проблемы в том, что вы взяли деньги из оборотки не было бы. Но вы взяли деньги из оборота и вложили в то, что будет самоокупаемым через пару лет. А ведь эти точки еще и содержать надо. Зарплаты сотрудников, аренда помещения как постоянные расходы и ремонт, оборудование точки как разовые расходы. В итоге вы создали все условия для появления у вас кассовых разрывов. Предположительно, когда все точки выйдут на самоокупаемость, у вас ситуация выровняется. Но пока они все выйдут на самоокупаемость, компания может уже на бок лечь. У вас из-за этого еще и организационные проблемы пошли.

- какие?

- вы начали расширять штат офиса, чтобы охватить оба направления. При этом объем работы, от пока еще не прибыльных розничных точек, увеличил прежний объем работы в два раза. Чтобы его освоить, вы добавили в штат офиса новых сотрудников и увеличили фонд оплаты труда. А ведь им тоже нужно каждый месяц зарплату платить, и оборудовать рабочее место.

- и что получается?

- нельзя деньги из оборотки вытаскивать в таких объемах. Вы один продукт не довели до ума, а параллельно второй запустили. Первый функционирует в плюс, второй в явный минус. У вас уже нормальный такой минус идет, сами же каждый месяц придумываете как бы обойти кассовые разрывы.

- что посоветуешь?

- есть два пути. Первый практичный. Я сделал анализ роста выручки каждой вашей торговой точки с момента их открытия. Лишь небольшая часть из них идет по оптимистичному сценарию прироста выручки. Остальные похоже всегда будут нуждаться в финансовом доноре. Можно оставить только самые перспективные точки, остальные все закрыть до лучших времен. Объем работы и дополнительных расходов уменьшится. Уменьшится так же пустой объем работы, можно будет сократить стабильно создающий отток денежных средств фонд оплаты труда. Надо стянуть пояс, набрать жирок. Сперва выйти в ноль, потом в плюс. А потом уже с этого плюса делать инвестиционные расходы. И не просто вложили денег и ждем до знака свыше. А намечаем конкретную дату выхода на самоокупаемость и отслеживаем прогресс выручки. Совпадает ли он с нашим мнимально допустимой нормой пророста. При вашей рентабельности производства, где-то через год вы уже должны выйти в плюс.

- а второй путь?

- второй путь - романтичный. Вы делаете акцент на том, что уже деньги вложены. Розничные точки открыты. Никого не сокращаете, ни одну точку не закрываете. Вкладываете дополнительные средства в маркетинг, чтобы поскорее вывести все эти точки на самоокупаемость и рентабельность. Если получится, то можете получить более быстрый рост выручки и вместе с ней чистой прибыли. Но если не получится, рискуете похоронить компанию, так как рост расходов не всегда пропорционален росту доходов.

- сам что думаешь?

- я человек практичный, в замки из песка не верю. Романтичный подход работает обычно в стартапах или у небольших компаний, которые могут потом снова попробовать. Но у вас то серьезный бизнес, с серьезными вложениями. Поэтому предлагаю идти первым путем.

- спасибо. В принципе я догадывался, что у меня где-то перекос идет. Но ты на реальных цифрах показал, что мои догадки были верны.

- главное, что бизнес-модель у вас рабочая. Компания способна генерировать прибыль и не только работать в ноль. Дальше, уже сами решайте.

Показать полностью
638

Порядок навести можно, нужно ли...

Одним из проектов у меня был - отдел продаж игрового заведения.


Каждый день, с 11 часов утра до 8 часов вечера, отдел из 8-ми сотрудников делает холодные звонки и пытается вернуть старых клиентов и привести новых.

За 15-20 минут до начала рабочего дня приходят "новички" или просто менеджеры с худшими показателями, и методично обзванивают выделенную им базу. С опозданием на час-два приходит пара "монстров" продаж. После обеда приходит начальник отдела продаж и прослушивает запись телефонных разговоров и делает замечания. Попутно проверяет сколько они сделали звонков и в базе CRM отслеживает историю сделки.


Как обычно сижу в эпицентре событий и внимательно впитываю информацию.


- Можно мне ваши инструкции, директивы и т.д.?

- А вот держите.

Ставят на стол кипу бумаг формата А4, инструкций среди них нет. Есть распечатки различных акций и розыгрышей для клиентов. Некоторые отменяют предыдущие и запускают новые.

- Ребят я не пойму, у вас тут куча перемешанных бумаг. Какие тут новые розыгрыши, какие розыгрыши отменены, а какие остались в силе?

- Ой, тут нужно все смотреть. У нас времени нет их в порядок приводить. Руководство так сразу отправляет.

- Правильно я понимаю, что если пришла новая директива, то она полностью отменяет предыдущую?

- Не, иногда только часть предыдущей.

- А как вы узнаете, что именно осталось в силе?

- Ну мы на память помним, хотя бывает что путаемся иногда. Но в основном мы все помним.

- А если вы ошибетесь и назовете клиенту розыгрыш, который давно закончился. А он потом в заведении устроит скандал?

- Нас оштрафуют(

------------------

- А вот база потенциальных клиентов, у вас как появилась?

- Нам ее дали.

- Логично) Откуда идет лидогенерация, как вообще распределяют кому какой клиент относится.

- У нас есть за 2-3 года база всех клиентов, которые когда либо играли в нашем заведении. Те из них, что уже не приходили более 6 месяцев, считаются холодными. Вот нам их разделили на всех и мы их обзваниваем.

- А новые клиенты появляются?

- Да, если кто-то заявку на сайте оставляет, то нам начальник отдела новых клиентов распределяет.

- Много заявок с сайта приходит?

- Немного, примерно 10-15 звонков в месяц.

- А чем у вас маркетинговый отдел занимается?

- Они придумывают розыгрыши, буклеты всякие делают.

- А кто принимал решение, кому какие клиенты будут переданы из старой базы?

- Начальник отдела с помощью двух наших лучших менеджеров по продажам, которые знают уже многих бывших клиентов.


Интересно, наблюдаю. Одни пашут в режиме высокой интенсивности, но имеют результат копеечный. Другие приходят с опозданием, делают небольшое количество звонков и имеют хорошие бонусы. Из-за того, что "монстры" приносят больше всего денег, им прощают невыполнение плана по количеству звонков. При этом, у меня не создается впечатление, что их "монстры продаж", чем то отличаются от "слабых" продавцов. Появились определенные догадки, но чтобы не быть голословным, окунаюсь в аналитику. Серфю базу клиентов, сколько каждый клиент выйграл, сколько проиграл, даты и т.д. Некоторые годами ходят. Интересный момент, клиенты таких заведений никогда не называют своего имени или каждый раз придумывают новое имя, однако любого клиента сразу сверяют по фотографии и по характерным признакам. Находят их карточку в базе и можно наблюдать всю историю их посещений. И так, догадка моя подтвердилась, двигаемся дальше. Между делом прослушиваю аудиозапись звонков.

--

Отступление от темы. Многие клиенты, которые каких-то год, два назад оставляли за одну ночь сумму равную окладам нескольких топ-менеджеров, сейчас уже не могут себе позволить оплатить даже сумму за вход. И такие клиенты с большим удовольствием выслушивают про акции, розыгрыши. А потом грустно сообщают, что сейчас у них не лучшие времена. Лишь небольшой процент отвечает "завязал и не звоните мне больше". Большинство просто всё в свое время проиграли и если у них снова появятся деньги, они снова вернутся. Это действительно болезнь.

--

- а у вас есть какие-нибудь заготовленные скрипты продаж?

- а зачем они нам, мы индивидуально выстраиваем разговор с каждым нашим гостем.

- И вы имея план звонков 150 в день, с каждым выстраиваете индивидуальную беседу?

- да, у нас каждый менеджер сам определяет как ему вести разговор.

- ясно.


Беседуем с внутренним заказчиком:

- присаживайся, расскажешь что-нибудь интересное?

- да, давайте сперва я расскажу об рутинных и общеуправленческих моментах, а потом о более глобальном.

- хорошо.

- есть вопрос по поступающим директивам от руководства. Не системно, хаотично сбрасывается информация о розыгрышах. В новых директивах не указано, какие именно предыдущие указания отменяются, а какие нет. Указываются только сроки начала новых розыгрышей и не указываются сроки окончания. Информация отправляется то от HR директора, то от директора по маркетингу, то еще от арт-директора. Получается не закреплен ответственный человек в головном офисе. Учитывая, что у вас по иерархии те кто отправляет директивы находятся выше начальника отдела продаж, то получается одностороннее движение сверху вниз. Внизу не поняли что им отправили, пытаются разобраться сами. Они могут звонить в головной офис за уточнением, но не факт что им кто-то даст подробный ответ. Здесь нужен баланс и движение должно быть двусторонним, у отдела продаж должно быть право требовать, а не просить дать ясные и однозначные указания. Они отдел продаж, у них должно быть право прямого выхода на ген.директора. Все другие руководители должны понимать, что ради своих бонусов, отдел продаж может ставить вопрос ребром и будет так делать.

- надо подумать.

- так же не вижу работу начальника отдела продаж. Нет скриптов продаж, рабочей инструкции, нет порядка в документации, есть серьезные вопросы к мотивации персонала.

- а зачем им скрипты, они сказали что им не нужны скрипты продаж. Они не хотят быть как роботы.

- Приведу пример, прослушал разговор двух ваших менеджеров об одном и том же. Один рассказал информацию за 2 минуты, второй почти 20 минут тоже самое говорил. Не нужно из ребят роботов делать, но и эффективность нужно повышать. Согласитесь, что тратить в 10 раз больше времени чем нужно, это нельзя назвать эффективным. Тем более у вас план по звонкам в день. Этот план не выполняется. В CRM так же не прописаны этапы сделки от первого звонка и до закрытия сделки. Тут много работы должно было быть сделано со стороны НОП, но я этой работы не вижу. Это даже мне, человеку который не специализируется на продажах ясно.

- Но мы же им оплатили услуги компании, которая занимается CRM.

- Этой компании нужно ставить задачи, они не могут без обратной связи от ваших ребят, адаптировать свою систему под вас. По мотивации персонала тоже есть вопросы. Есть любимчики и другие. А это демотивирует.

- Может и есть у НОП любимчики, но эти любимчики не просто так же бонусы получают. От них приходят гости, которые оставляют крупные суммы. А они соответственно получают % от этой суммы.

- это неправильные любимчики) По цифрам они молодцы, а по факту у вас выручка то все равно не выросла. У вас база клиентов изначально была распределена некорректно. Взяли за основу старую базу, неравномерно распределили "жирных" клиентов в пользу давно работающих менеджеров, а новичкам оставили только тех кто никогда и не оставлял крупных сумм. В результате у вас получается, что те кому вы больше всего платите бонусы, особо и не напрягаются. Они просто сидят на потоке и получают дивиденды без усилий. Новички же у вас приходят, вкалывают и пытаются заработать больше денег, но вместо этого они получают копейки. Естественно, что у вас такая текучка среди новых сотрудников. Они уже через 2 недели ясно понимают, что не видать им хороших бонусов. Получается, что в отделе не сформирована нормальная конкурентная среда. А отдел продаж в котором нет объективной и справедливой внутренней конкуренции между менеджерами, обречен на провал.

- надо СБ сказать проверить твои доводы.

- Да, пусть откроют историю клиентов в базе каждого менеджера и сразу заметят аномалию. Каким-то образом, исторически "жирные" клиенты, оказались у любимчиков. То есть ваши самые высокооплачиваемые сотрудники, получают эти деньги без особых усилий с их стороны.

- в общем картина ясна, надо там порядок наводить. Что тебе еще там не понравилось?

- меня вообще очень сильно напрягает, наличие у вас отдела продаж работающего в таком формате.

- в каком смысле?

- стандартная система обычно такая: маркетологи настраивают лидогенерацию, который является воронкой продаж для ОП. HR совместно с фин. директором придумывают KPI для того, чтобы менеджеры по продажам были мотивированы на перевод этих лидов в сделки. Как только первая сделка произошла, в дело вступают клиент-менеджеры задача которых сделать клиента постоянным и увеличить средний чек. У вас маркетологи никакой поток новых клиентов не создают. Отдел продаж работает с базой уже имеющихся клиентов, которые уже более полугода не приходили. По сути, ваш отдел продаж выполняет функцию клиент-менеджеров. А работа по уже существующей базе, без нормального входящего потока, это как собаке обгладывать давно брошенную кость в поисках кусочков мяса на ней. Тем более я внимательно прослушивал аудиозапись с "холодными" клиентами. Они ушли из вашего игрового заведения не потому что ваши клиент-менеджеры плохо работают, а потому что у большинства из них сейчас просто нет финансовой возможности играть на крупные суммы. Лишь небольшой процент из этих ушедших, все еще остаются вашими потенциальными клиентами. А чтобы справиться с задачей их приглашения, не обязательно создавать целый отдел продаж. В вашем случае, либо нужно перестать тратить деньги на поспешно созданный отдел и за меньшую сумму расходов, получать такой же результат. Либо нужно наладить такое взаимодействие между маркетологами, отделом продаж и клиент-менеджерами, чтобы маркетологи создавали реальную воронку продаж из которой можно было бы получить адекватную конверсию сделок. Вот тогда ваш отдел продаж был бы не только самоокупаемым, но и нужным отделом.

- возможно ты прав, они уже год существуют и мы пока только увеличили расходную часть на их оклады и бонусы.

- если не ошибаюсь, эта модель с отделом продаж и холодными звонками, взята из какого-то другого вида бизнеса?

- да, про нее рассказывали у одного известного бизнес-тренера.

- модель хорошая, но у вас очень специфичный вид бизнеса с большим количеством нюансов. Поэтому она тут и не работает.

Показать полностью
Мои подписки
Подписывайтесь на интересные вам теги, сообщества,
пользователей — и читайте персональное «Горячее».
Чтобы добавить подписку, нужно авторизоваться.
Отличная работа, все прочитано!