Источник: «Жиза ИТ руководителя»

Статья написана на основе интервью с Жулдыз Кожахановой, основательницей компании Galamilk.

Я врач-педиатр и шестнадцать лет проработала в крупных международных фармкомпаниях. Последним местом была немецкая Bionorica, которая делает лекарства из растений, и её история меня во многом вдохновила: владелец вырастил из одной аптеки международную корпорацию с оборотом в несколько сотен миллионов евро. Я вникала в эти процессы, и мне всё сильнее хотелось собственного дела. За годы в фарме я к тому же убедилась, что многие болезни, от которых мы продаём лекарства, можно предотвратить обычным органическим питанием. Мне было важно, чтобы это было казахстанское производство, чтобы продукт приносил людям пользу и чтобы им же я могла кормить свою семью.

С чего начинали

В 2019 году мы с мужем, он в прошлом тоже врач, кардиохирург, решили освоить наш участок в 10 гектаров в посёлке Жандосов под Каскеленом. Сначала думали держать буйволов и делать моцареллу буффало для ресторанов. Но вокруг фермы начали расти жилые дома, а крупный рогатый скот сильно пахнет, поэтому от идеи пришлось отказаться. Тогда мы решили проверить обе идеи сразу и на одной части земли поставили загон и купили десять коз, а на другой высадили около двадцати тысяч кустов ягод и плодовых деревьев. Выстрелили оба направления, но сезон сбора ягод совпадает с сезоном дойки, а спелую малину и смородину надо сбывать в тот же день. Разорваться было невозможно, поэтому сад мы в итоге сдали в аренду.

Почти все козьи хозяйства сразу берут большое стадо и потом ищут, кому продать молоко. Мы взяли десять коз, и это было осознанное решение, а не нехватка денег. Спроса на козье молоко тогда почти не было, рынок в Казахстане до сих пор толком не сформирован, а перед стартом мы ещё и изучили неудачные кейсы крупных хозяйств, закрывшихся из-за отсутствия сбыта. Фермеры, которые пробовали держать коз, жаловались, что произвести молоко несложно, а вот продать почти невозможно и приходится отдавать за бесценок. Поэтому мы сразу понимали, что нам предстоит не столько продавать, сколько растить сам рынок и создавать спрос, поднимаясь органически вместе с ним. Первых зааненских коз купили у фермеров в Астане и Шымкенте, куда их завезли из Голландии, а потом докупали в своей округе по 300 тысяч тенге. Возить самим из-за рубежа дорого: за раз нужно минимум двести коз, каждая с паспортом около тысячи евро. Сейчас мы уже никого не покупаем, а разводим стадо сами.

Название мы выбирали со смыслом торжества и праздника, а через год с удивлением узнали, что по-гречески Gala значит «молоко» и что в мифологии именно коза вскормила Зевса и сделала его самым сильным на Олимпе. Будто само сложилось. Запуск пришёлся на разгар карантина, и пока действовали ограничения, развозить продукцию по точкам мне приходилось самой, потому что подводить клиентов не хотела. Первое молоко раздавала родственникам и знакомым врачам, многие из которых были непривычны к вкусу и относились скептически. Если бы я заранее знала, насколько будет тяжело, наверное, не решилась бы. Периодически хотелось написать заявление и бросить его на стол руководству, а потом я вспоминала, что руководство — это я.

Козы и молоко

На больших молочных предприятиях животным дают гормоны, чтобы поднять удои и растянуть лактацию, а сезонный провал закрывают сухим молоком, которое можно достать в любой момент. Мы так не делаем: доим коз семь-восемь месяцев в году и гормоны не используем, и это и есть гуманное фермерство.

Качество зависит только от того, как мы содержим и кормим коз. А они животные нежные и капризные: скорее будут голодать, чем станут есть то, что им не нравится. В первый год мы пускали их свободно гулять по полям, они начали болеть от контакта с чужими стадами, а из-за неконтролируемого корма молоко иногда горчило. Теперь козы по возрасту разведены по отдельным загонам, рацион у всех выверен, и молоко круглый год одинаково качественное.

Специфический вкус, из-за которого многие боятся козьего молока, у нас почти не встречается, и дело тут не в породе. Неприятный привкус даёт больная коза, например когда животное обсеменено глистами, а ещё влияют место и условия содержания. Но некоторые козы рождаются с сильным запахом, и их молоко специфично изначально. Чтобы таких выявить, после каждого окота мы проводим долгую дегустацию: пробуем молоко каждой козы по отдельности, «пахучих» помечаем, и их молоко идёт только на выпойку козлятам. В остальном козье молоко просто имеет свой характер, как кобылье или верблюжье, и это дело привычки. Я уже сколько лет не пью коровье, оно кажется мне странным даже в кофе. При этом козье молоко реально нужно людям с аллергией на коровий белок, особенно детям, потому что его белок легко усваивается и важен для роста.

Козликов у нас рождается больше половины, и мы их раздаём. Мясом заниматься не хотим из принципов гуманизма: козлёнка пришлось бы растить, чтобы потом зарезать. Содержать их вдобавок дорого, до трёх месяцев они пьют молоко, а в возрасте двух-четырёх месяцев ещё и болеют. Это молоко выгоднее продать. Пока козлёнок вырастет на мясо, он съест собственную себестоимость, так что мы это направление даже не считали.

Производство

Зимой спрос на молочку растёт, потому что летом люди переходят на фрукты и овощи, а к холодам снова тянутся к молочному. Само же молоко ведёт себя наоборот, летом коза даёт его много, а зимой мало, это природный цикл. Получается, что спрос растёт ровно тогда, когда молока у нас меньше всего, а закрыть провал сухим молоком мы не можем, это не в наших принципах.

В начале был период, когда зимой приходилось попросту закрываться: козы уходили в декрет, в декабре их переставали доить, и до середины марта молока не было совсем. Первые два года цех зимой почти простаивал.

Потом мы смекнули, что часть коз надо покрывать весной, чтобы они рожали осенью и молоко было даже в холода. А чтобы цех не простаивал, запустили веган-линейку из кокосовых йогуртов и кокосового мороженого. Кокосовое молоко для них мы делаем сами из мякоти, а не берём готовое: в покупном всегда есть эмульгаторы, иначе растительное молоко расслаивается, а для нас это лишняя химия. Проще было приготовить молоко с нуля из мякоти и обойтись без добавок вовсе. А из жмыха, который остаётся после отжима, стали печь печенье.

Выдержанные сыры мы пока не делаем, только молодой: для вызревания нужен отдельный цех с другой микробиологией, а в одном помещении с остальным производством она войдёт в конфликт.

Своего молока нам тоже уже не хватает, поэтому часть мы докупаем у соседних ферм. Одно время таких ферм было пять-шесть, но все мелкие, а каждую партию нужно каждый день прогонять через лабораторию и приёмку. Мы убрали маленькие и оставили одну крупную, но и её молока нам не хватает, поэтому сейчас ищем вторую. Каждую ферму мы сначала проверяем, а потом заключаем договор, по которому они содержат коз и производят молоко по нашим стандартам. В перспективе хотим стать хабом по переработке: местным фермерам это даст гарантированный сбыт, а нас обеспечит качественным молоком.

Стадо

Мы намеренно держим коз меньше, чем могли бы, и вместо роста поголовья занялись селекцией. Первые годы мы, наоборот, наращивали стадо и в прошлом году упёрлись в потолок: в наш загон помещается 250 коз. Тогда мы распродали около сотни и оставили 150. И эти 150 дают столько же молока, сколько раньше давали 250.

Раньше мы работали на количество, теперь на качество: вместо того чтобы кормить лишних, отобрали лучших коз, которые дают больше молока и лучшего качества. Дойных сейчас примерно половина стада, в среднем по три литра, а вторую половину мы специально сдвинули на зимнюю дойку, чтобы молоко было и зимой. Молодая коза выходит в плюс только на второй окот. Полтора года мы её растим и покрываем, к двум она рожает, а годам к трём начинает приносить, а не есть наш хлеб. После третьего-четвёртого окота удой у хорошей козы доходит до шести литров в день.

Расти вширь нам всё равно скоро будет некуда. Нынешняя территория позволяет держать максимум 700 голов, а дальше нужен переезд, потому что в самом посёлке масштабироваться негде. Для настоящей фермы нужна площадь больше 300 гектаров вдали от жилья, чтобы пасти коз и выращивать корма.

Экономика

Мы стартовали в 2019 году, в 2022-м оборот впервые перевалил за 100 миллионов тенге, в прошлом году был 390 миллионов, в этом идём под 400. Чистыми остаётся порядка 60 миллионов. Всё остальное уходит в расходы, и туда же входит реинвестиция: каждый год мы что-то обновляем и достраиваем, по кассе это расход, но по сути капитализация бизнеса. Всего за первые годы мы вложили около миллиона долларов, перерабатываем сейчас до 10 тысяч литров молока в месяц, а сырьё и материалы у нас больше чем на 90% казахстанские.

Самая затратная статья — оплата труда, она забирает от четверти до трети выручки. У нас около 30 человек, и мы третий год не поднимаем отпускную цену, а зарплаты и штат при этом растут. Заметно берёт и логистика, до десятой части выручки. Коммуналка выходит около 5%, а налоги по нашему режиму совсем небольшие. Содержание одной козы обходится примерно в 150 тысяч тенге в год, а четыре года назад было 120 тысяч, и эта цифра скачет вслед за ценами на корма. Сильнее всего тут играет погода: в засушливый год клевер мы брали по 3 тысячи, а в этом, когда дождей много и он хорошо растёт, покупаем по 1300.

Цену мы при этом принципиально не роняем. На рынок вышли другие игроки, которые нас копируют и демпингуют, сбивая цену, но, думаю, это ненадолго: тот, кто вышел в Алматы, уже поднял цену обратно, потому что долго демпинговать невозможно. Если снижать цену, начнёт страдать качество и не останется денег на развитие и реинвестиции, а без этого всё быстро закончится.

Себестоимость мы считаем по каждому продукту отдельно, и разброс большой. Само молоко посчитать несложно, хоть и не за один день: все годовые расходы на содержание коз мы делим на общий годовой удой. Молоко с упаковкой и этикеткой выходит в 30–40% от цены, творог дорогой, у него себестоимость доходит до 50–70%, а есть и хорошие маржинальные позиции, где сам продукт стоит около 30%. Некоторые дорогие продукты мы держим просто ради полной ассортиментной матрицы.

Когда у тебя молоко, кисломолочка, творог, мороженое, веган-линейка и снеки, и у каждого своя себестоимость от 30 до 70%, вслепую этим управлять нельзя: ошибёшься с ценой на новинку и будешь месяцами продавать себе в убыток, даже не заметив.

Всю калькуляцию мы ведём в МоемСкладе. На каждый продукт заводим техкарту, и по ней сразу видно, во сколько он реально обходится и от какой цифры отталкиваться в рознице. Каждый день я туда заглядываю: сколько заказов, сколько продаж, что и из чего произвели за смену, вся расходная часть тоже садится туда. Отдельно смотрю отчёт по деньгам и прибыли, он разносит результат по каждой позиции отдельно. Поэтому новый продукт мы запускаем с понятной экономикой, а не на глаз, и видим, какая позиция нас кормит, а какая стоит на полке ради ассортимента. По марже линейку у нас тянут йогурты, наши хедлайнеры, а сейчас в такие же хедлайнеры мы выводим мороженое: оно высокомаржинальное и хранится полгода против 14 дней у свежей молочки, поэтому его доля в портфеле растёт.

Сбыт

Мы не пробивались в сети, магазины пришли к нам сами. Маленькому производителю попасть в крупную розницу почти нереально, а за нашим продуктом покупатель приходил специально, и он сам приводил магазину поток людей.

Начинали мы с заказов через инстаграм*, там же нашли первых клиентов и напрямую общались с покупателем. Своей логистики тогда не было, поэтому человек заказывал в соцсети, а забирал товар в условленной точке. Потом нами заинтересовались и магазины. Обычно производитель сам обивает пороги сетей и надеется на их поток покупателей. У нас люди шли в магазин конкретно за нашим брендом, и покупателей туда приводили мы. Онлайн-магазины видели это по своей аналитике: один из первых партнёров, «Арбуз», прямо говорил, что за нашим продуктом приходят отдельно. Уже через месяц после запуска мы оказались на полках «Столичного» и Esentai Mall: в «Столичный» я просто пришла с продуктом, и его сразу взяли, Esentai предложили сотрудничество сами, увидев нас в соцсетях, а из Magnum, куда попасть особенно сложно, позвонили и предложили поддержку. В самом Алматы у нас до полусотни точек в зависимости от сезона, а продукты, что выдерживают перевозку, поехали в Астану, Павлодар и Караганду, и сейчас мы представлены в семи городах страны.

По той же причине мы отказываемся отдавать продукт под чужую этикетку. Собственную торговую марку нам предлагали много раз, но соглашались мы только на коллаборации вроде Arbuz Select, а не на полностью безымянный продукт. С тем же ВкусВиллом мы работали, но и там наш козий йогурт стоял под нашей маркой, а не под их. Когда партнёр хочет продавать наш продукт под своей маркой, без нашей, я объясняю: сделать можем, но покупательского потока это не даст, ведь люди идут за нашим брендом, а не за пустой упаковкой.

Продвижение

Со сбытом помог и удачный выбор упаковки. Нам советовали сделать её белой, как у большинства молочников, чтобы при случае легко было что-то скрыть. Но я была уверена в продукте и выбрала прозрачную тару, чтобы показать, что прятать нам нечего. Рекламы мы почти не давали. Блогеры сами приезжали на ферму и бесплатно про нас рассказывали, в точках мы постоянно проводим дегустации, в соцсетях делимся рецептами и показываем, как живут козы и делается продукция. Идём в основном через рекомендации нутрициологов и врачей, которые делают ставку на питание и профилактику: когда продукт советует специалист, человек не спорит. Цена поначалу отпугивает, поэтому в точках стоят промоутеры и работает говорящая витрина. Как только покупатель понимает ценность, вопрос цены снимается, а наши потребители очень лояльны.

Со временем мы поменяли и сам месседж. Раньше говорили, что это вкус здоровья и долголетия, но тема козьего молока людей немного утомила, теперь их больше волнует энергия, красота и хорошее самочувствие. Поэтому мы говорим, что делаем настоящую еду: молоко плюс закваска, настоящие ягоды вместо ароматизаторов и ничего лишнего. Я как-то искала на полках йогурт с настоящими ягодами и почти не нашла, а в том, что попался, подсластитель — обычный сахар, который гонит инсулин. Мы не добавляем ничего, что могло бы навредить здоровью, и каждый наш продукт имеет свой сертификат ЕАС.

Планы

Мы запускаем сырки в глазури, под них строим отдельный цех, а вместе с институтом переработки и пищевой промышленности разрабатываем йогурт с витаминизированными капсулами и настоящими ягодами из своего сада. Такого продукта пока нет нигде в мире, поэтому мы подали на патент. Про экспорт нас тоже спрашивают часто: интерес есть из ОАЭ, Китая и Сингапура, там ценят натуральное и готовы платить больше. Но дистрибьюторы просят срок годности хотя бы две-три недели с учётом доставки, а у нашего свежего молока он семь дней, у кисломолочки до 14. Жертвовать полезностью ради асептики мы не хотим, поэтому, чтобы всё-таки выйти за рубеж, запускаем органическую косметику на основе козьего молока: у неё нет проблемы со сроком годности. А форсировать экспорт самого молока мы пока не спешим: внутренний рынок ещё далеко не построен, здесь огромный потенциал, и мы растём вместе с ним.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

*Instagram принадлежит компании Meta, признанной в России экстремистской организацией и запрещённой на территории РФ.

На прошлой неделе у нас вышла колонка Антона Афанасьева, директора по маркетингу интегрированной лояльности Х5. В ней Антон описывает механизм, который может создать новый крупный рынок в эпоху ИИ, — переход к оплате за доказанный результат вместо процесса и инструментов

В продолжение темы Евгений Мошков, основатель и CTO «Зенера Лаб», представил свой взгляд на то, как вайбкодеры взаимодействуют с бизнесом и почему войти в операционный контур компании гораздо сложнее, чем кажется.

С диагнозом спорить нечего. BCG действительно насчитал 60% компаний без материальной отдачи от вложений в ИИ. PwC зафиксировал, что 74% выгод достается 20% компаний. Оплата за результат действительно приходит в корпоративный софт: Intercom берет 0,99 доллара за тикет, закрытый без оператора, Zendesk — полтора. Все так.

Спорить хочется с выводом.

Из того, что бизнес хочет платить за результат, а вайбкодеров стало много, не следует, что между ними возникнет рынок. Между ними должна встать конструкция, в которой кто-то оплачивает время до момента, когда результат станет виден. В колонке этот вопрос не поставлен. А он единственный, от которого зависит, появится платформа или нет.

Я пишу это не из кресла наблюдателя. Пятнадцать лет я занимался продуктовой разработкой, корпоративной архитектурой и инженерным менеджментом в банках, ретейле, телекоме, ИТ-компаниях. Последний год в одиночку, с ИИ вместо команды, строил собственную платформу: прием платежей через эквайринг, идентификация получателей, выдача электронных сертификатов через агрегатор, функция налогового агента по НДФЛ, отчетность. Все это в проде (от англ. production — «производство» — рабочая версия сайта или приложения. — Прим. ред.), с живыми деньгами.

То, что я вынес из этого года, расходится с тезисом колонки в нескольких местах.

Кто платит за квартал

Чтобы утверждать, что конверсия выросла на три пункта, а не колебнулась, нужна статистическая значимость. Это контрольная группа и накопление наблюдений: это занимает недели, чаще квартал. Все это время исполнитель работает бесплатно.

Значит, участвовать в такой модели может только тот, у кого есть подушка на несколько месяцев вперед. Одиночка с ноутбуком ее не имеет по определению, иначе он не искал бы, как монетизировать навыки. Подушка есть у агентства, у интегратора, у продуктовой студии.

Но подушка — это еще мягкий барьер. Жесткий начинается раньше, на входе. Доступ к операционным данным крупной компании выдается не тому, кто предложил хорошую идею, а тому, кто прошел процедуру: аккредитацию, проверку службой безопасности, договор с ответственностью, соглашение об обработке персональных данных, подтвержденный опыт аналогичных проектов, иногда оборот и штат. По этим требованиям отсекается не то что одиночка, а обычная аутсорсинговая студия на десять человек может отсекаться.

То есть платформа, задуманная ради армии вайбкодеров, окажется доступна ровно тем компаниям, которые и сегодня проходят корпоративные тендеры. Изменится форма контракта, не состав участников.

Отрицательный отбор

Второе ломается еще раньше, на стороне заказчика.

Компания отдаст на схему «платим только за эффект» те процессы, где сама в эффекте не уверена. Все, где результат очевиден заранее, останется внутри: там дешевле посадить человека на оклад и забрать себе всю выгоду.

На платформу попадет остаток — задачи с самой низкой вероятностью успеха. Исполнители это поймут после первых бесплатных кварталов и уйдут. Останутся те, кто не считает свою экономику. В CPA (Cost per Action — стоимость действия) эта проблема решалась объемом: тысяча оферов, часть выстрелит. Здесь объема нет: каждая интеграция в операционный контур — это доступ к данным, договор и служба безопасности.

Верификацию нельзя отдать заинтересованной стороне

Автор пишет, что технических барьеров нет: доступ через API стандартен, а измерить эффект умеет любой аналитик. Вот здесь и лежит главное.

CPA работает не потому, что научились считать. А потому что конверсия проходит через платформу. Клик, регистрация, покупка — событие фиксируется инфраструктурой, к которой у обеих сторон одинаковый доступ. Intercom по той же причине может брать за тикет: закрытие тикета видно в самом Intercom.

Прирост конверсии воронки продаж не проходит ни через какую платформу. Он живет в CRM клиента. Считает его клиент. Решает, платить ли, тоже клиент. Двадцать лет атрибуции в маркетинге — это двадцать лет споров о том, чей вклад в продажу больше, и они не закончились ничем даже там, где все данные лежат в одной системе.

Чего не видно из колонки

И еще одно, из личной практики.

Вайбкодинг действительно дает интерфейс за выходные. Дальше начинается то, что кодом не решается. Если речь идет о реальных бизнес-процессах, а не, как говорится, о «создании калькулятора», то, ориентируясь на свой пример, три из последних четырех месяцев у меня ушли не на разработку — на выяснение, кто является налоговым агентом при выдаче приза, если фонд финансирует спонсор. На договор с агрегатором сертификатов. На то, чтобы платежный вебхук (технология оповещения о новых событиях на сервере) не создавал двойное списание при гонке запросов. На отказ от одной механики целиком, потому что регуляторный риск оказался выше потенциала.

Войти в операционный контур компании — это не написать скрипт. Это принять на себя ответственность: за деньги, за персональные данные, за налоги, за то, что процесс не встанет в пятницу вечером.

Армия людей, которые умеют быстро итерировать, к такой ответственности не готова, и дело не в квалификации. Дело в том, что ответственность требует юрлица, договора, страховки и способности пережить претензию. Это уже подрядчик, а не вайбкодер.

Счет за модель приходит исполнителю

Есть строка расходов, которой нет ни в одной колонке про вайбкодинг.

Одна итерация в чате стоит копейки. Агент, который занимается разработкой или неделю ходит по большому легаси-коду, читает логи, переписывает, перепроверяет себя, — это уже заметный счет каждый месяц. В схеме «платим за эффект» его оплачивает исполнитель. Из своих. Этот кост должен окупаться. Не получилось — деньги сгорели.

То есть вопрос «кто финансирует ожидание» не про упущенное время — про прямой расход.

Отдельная тема — на чем работать. Отечественных моделей уровня фронтира для сложной инженерной работы сегодня нет: GigaChat и YandexGPT закрывают часть задач, но не эту. Это оценка практика, не бенчмарк, но она означает, что работа идет на зарубежных API, доступ и оплата которых из России — сами по себе квест с посредниками и валютой. А для корпоративного контура добавляется вопрос, куда при этом уходят данные.

Агент не работает один

Колонка начинается с бота, который рассказывает детям сказки. Сказки про агентов, самостоятельно улучшающих бизнес-процессы, из той же категории.

Любое решение модели требует проверки человеком, который понимает систему. Не потому, что модель слабая, а потому что она не знает контекста, которого нет в коде: почему здесь костыль, какой отчет сломается при смене одного поля, что решили два года назад и по какой причине.

За последний год я принял тысячи предложений модели. Заметная часть выглядела правильной и была неверной. Отлавливается это не тестами, а опытом — тем самым, который нельзя сгенерировать.

За каждым улучшением процесса стоит человек, умеющий отличить рабочее решение от красивого. Он называется архитектор или инженер, стоит соответственно, и его не заменяют ни платформа, ни модель. Вайбкодинг меняет производительность такого человека. Он не создает его из воздуха и не отменяет его труд.

Где модель все-таки работает

Идея не пустая. Просто ее граница проходит не там.

Оплата за результат живет там, где результат — это событие, проходящее через руки исполнителя и видимое обеим сторонам без доверия к одной из них. Закрытый тикет. Подтвержденный заказ. Выданный приз. Проведенная транзакция.

Отсюда рабочая формулировка вместо «улучшаю любой процесс — платите за прирост»: берусь за процессы, где результат фиксируется вне контура заказчика. Такой рынок можно построить. Он будет уже, чем описанный в колонке, и в нем не будет места одиночке без юрлица. Зато он не требует ждать 2028 года.

А компаниям, которые хотят подрядчиков с оплатой за эффект, стоит начать с вопроса: готовы ли они оплачивать косты и квартал ожидания, пока эффект измеряется. Если нет, подрядчиков они получат тех же самых, что и сейчас.

Об авторе: Евгений Мошков, основатель и CTO «Зенера Лаб». Разработчик интеллектуальной квиз-платформы с генеративным ИИ «КвизМи». Более 15 лет занимается разработкой и проектированием высоконагруженных систем в финтехе, телекоме и ретейле.