МойСклад

Статья написана на основе интервью с Жулдыз Кожахановой, основательницей компании Galamilk.

Я врач-педиатр и шестнадцать лет проработала в крупных международных фармкомпаниях. Последним местом была немецкая Bionorica, которая делает лекарства из растений, и её история меня во многом вдохновила: владелец вырастил из одной аптеки международную корпорацию с оборотом в несколько сотен миллионов евро. Я вникала в эти процессы, и мне всё сильнее хотелось собственного дела. За годы в фарме я к тому же убедилась, что многие болезни, от которых мы продаём лекарства, можно предотвратить обычным органическим питанием. Мне было важно, чтобы это было казахстанское производство, чтобы продукт приносил людям пользу и чтобы им же я могла кормить свою семью.

С чего начинали

В 2019 году мы с мужем, он в прошлом тоже врач, кардиохирург, решили освоить наш участок в 10 гектаров в посёлке Жандосов под Каскеленом. Сначала думали держать буйволов и делать моцареллу буффало для ресторанов. Но вокруг фермы начали расти жилые дома, а крупный рогатый скот сильно пахнет, поэтому от идеи пришлось отказаться. Тогда мы решили проверить обе идеи сразу и на одной части земли поставили загон и купили десять коз, а на другой высадили около двадцати тысяч кустов ягод и плодовых деревьев. Выстрелили оба направления, но сезон сбора ягод совпадает с сезоном дойки, а спелую малину и смородину надо сбывать в тот же день. Разорваться было невозможно, поэтому сад мы в итоге сдали в аренду.

Почти все козьи хозяйства сразу берут большое стадо и потом ищут, кому продать молоко. Мы взяли десять коз, и это было осознанное решение, а не нехватка денег. Спроса на козье молоко тогда почти не было, рынок в Казахстане до сих пор толком не сформирован, а перед стартом мы ещё и изучили неудачные кейсы крупных хозяйств, закрывшихся из-за отсутствия сбыта. Фермеры, которые пробовали держать коз, жаловались, что произвести молоко несложно, а вот продать почти невозможно и приходится отдавать за бесценок. Поэтому мы сразу понимали, что нам предстоит не столько продавать, сколько растить сам рынок и создавать спрос, поднимаясь органически вместе с ним. Первых зааненских коз купили у фермеров в Астане и Шымкенте, куда их завезли из Голландии, а потом докупали в своей округе по 300 тысяч тенге. Возить самим из-за рубежа дорого: за раз нужно минимум двести коз, каждая с паспортом около тысячи евро. Сейчас мы уже никого не покупаем, а разводим стадо сами.

Название мы выбирали со смыслом торжества и праздника, а через год с удивлением узнали, что по-гречески Gala значит «молоко» и что в мифологии именно коза вскормила Зевса и сделала его самым сильным на Олимпе. Будто само сложилось. Запуск пришёлся на разгар карантина, и пока действовали ограничения, развозить продукцию по точкам мне приходилось самой, потому что подводить клиентов не хотела. Первое молоко раздавала родственникам и знакомым врачам, многие из которых были непривычны к вкусу и относились скептически. Если бы я заранее знала, насколько будет тяжело, наверное, не решилась бы. Периодически хотелось написать заявление и бросить его на стол руководству, а потом я вспоминала, что руководство — это я.

Козы и молоко

На больших молочных предприятиях животным дают гормоны, чтобы поднять удои и растянуть лактацию, а сезонный провал закрывают сухим молоком, которое можно достать в любой момент. Мы так не делаем: доим коз семь-восемь месяцев в году и гормоны не используем, и это и есть гуманное фермерство.

Качество зависит только от того, как мы содержим и кормим коз. А они животные нежные и капризные: скорее будут голодать, чем станут есть то, что им не нравится. В первый год мы пускали их свободно гулять по полям, они начали болеть от контакта с чужими стадами, а из-за неконтролируемого корма молоко иногда горчило. Теперь козы по возрасту разведены по отдельным загонам, рацион у всех выверен, и молоко круглый год одинаково качественное.

Специфический вкус, из-за которого многие боятся козьего молока, у нас почти не встречается, и дело тут не в породе. Неприятный привкус даёт больная коза, например когда животное обсеменено глистами, а ещё влияют место и условия содержания. Но некоторые козы рождаются с сильным запахом, и их молоко специфично изначально. Чтобы таких выявить, после каждого окота мы проводим долгую дегустацию: пробуем молоко каждой козы по отдельности, «пахучих» помечаем, и их молоко идёт только на выпойку козлятам. В остальном козье молоко просто имеет свой характер, как кобылье или верблюжье, и это дело привычки. Я уже сколько лет не пью коровье, оно кажется мне странным даже в кофе. При этом козье молоко реально нужно людям с аллергией на коровий белок, особенно детям, потому что его белок легко усваивается и важен для роста.

Козликов у нас рождается больше половины, и мы их раздаём. Мясом заниматься не хотим из принципов гуманизма: козлёнка пришлось бы растить, чтобы потом зарезать. Содержать их вдобавок дорого, до трёх месяцев они пьют молоко, а в возрасте двух-четырёх месяцев ещё и болеют. Это молоко выгоднее продать. Пока козлёнок вырастет на мясо, он съест собственную себестоимость, так что мы это направление даже не считали.

Производство

Зимой спрос на молочку растёт, потому что летом люди переходят на фрукты и овощи, а к холодам снова тянутся к молочному. Само же молоко ведёт себя наоборот, летом коза даёт его много, а зимой мало, это природный цикл. Получается, что спрос растёт ровно тогда, когда молока у нас меньше всего, а закрыть провал сухим молоком мы не можем, это не в наших принципах.

В начале был период, когда зимой приходилось попросту закрываться: козы уходили в декрет, в декабре их переставали доить, и до середины марта молока не было совсем. Первые два года цех зимой почти простаивал.

Потом мы смекнули, что часть коз надо покрывать весной, чтобы они рожали осенью и молоко было даже в холода. А чтобы цех не простаивал, запустили веган-линейку из кокосовых йогуртов и кокосового мороженого. Кокосовое молоко для них мы делаем сами из мякоти, а не берём готовое: в покупном всегда есть эмульгаторы, иначе растительное молоко расслаивается, а для нас это лишняя химия. Проще было приготовить молоко с нуля из мякоти и обойтись без добавок вовсе. А из жмыха, который остаётся после отжима, стали печь печенье.

Выдержанные сыры мы пока не делаем, только молодой: для вызревания нужен отдельный цех с другой микробиологией, а в одном помещении с остальным производством она войдёт в конфликт.

Своего молока нам тоже уже не хватает, поэтому часть мы докупаем у соседних ферм. Одно время таких ферм было пять-шесть, но все мелкие, а каждую партию нужно каждый день прогонять через лабораторию и приёмку. Мы убрали маленькие и оставили одну крупную, но и её молока нам не хватает, поэтому сейчас ищем вторую. Каждую ферму мы сначала проверяем, а потом заключаем договор, по которому они содержат коз и производят молоко по нашим стандартам. В перспективе хотим стать хабом по переработке: местным фермерам это даст гарантированный сбыт, а нас обеспечит качественным молоком.

Стадо

Мы намеренно держим коз меньше, чем могли бы, и вместо роста поголовья занялись селекцией. Первые годы мы, наоборот, наращивали стадо и в прошлом году упёрлись в потолок: в наш загон помещается 250 коз. Тогда мы распродали около сотни и оставили 150. И эти 150 дают столько же молока, сколько раньше давали 250.

Раньше мы работали на количество, теперь на качество: вместо того чтобы кормить лишних, отобрали лучших коз, которые дают больше молока и лучшего качества. Дойных сейчас примерно половина стада, в среднем по три литра, а вторую половину мы специально сдвинули на зимнюю дойку, чтобы молоко было и зимой. Молодая коза выходит в плюс только на второй окот. Полтора года мы её растим и покрываем, к двум она рожает, а годам к трём начинает приносить, а не есть наш хлеб. После третьего-четвёртого окота удой у хорошей козы доходит до шести литров в день.

Расти вширь нам всё равно скоро будет некуда. Нынешняя территория позволяет держать максимум 700 голов, а дальше нужен переезд, потому что в самом посёлке масштабироваться негде. Для настоящей фермы нужна площадь больше 300 гектаров вдали от жилья, чтобы пасти коз и выращивать корма.

Экономика

Мы стартовали в 2019 году, в 2022-м оборот впервые перевалил за 100 миллионов тенге, в прошлом году был 390 миллионов, в этом идём под 400. Чистыми остаётся порядка 60 миллионов. Всё остальное уходит в расходы, и туда же входит реинвестиция: каждый год мы что-то обновляем и достраиваем, по кассе это расход, но по сути капитализация бизнеса. Всего за первые годы мы вложили около миллиона долларов, перерабатываем сейчас до 10 тысяч литров молока в месяц, а сырьё и материалы у нас больше чем на 90% казахстанские.

Самая затратная статья — оплата труда, она забирает от четверти до трети выручки. У нас около 30 человек, и мы третий год не поднимаем отпускную цену, а зарплаты и штат при этом растут. Заметно берёт и логистика, до десятой части выручки. Коммуналка выходит около 5%, а налоги по нашему режиму совсем небольшие. Содержание одной козы обходится примерно в 150 тысяч тенге в год, а четыре года назад было 120 тысяч, и эта цифра скачет вслед за ценами на корма. Сильнее всего тут играет погода: в засушливый год клевер мы брали по 3 тысячи, а в этом, когда дождей много и он хорошо растёт, покупаем по 1300.

Цену мы при этом принципиально не роняем. На рынок вышли другие игроки, которые нас копируют и демпингуют, сбивая цену, но, думаю, это ненадолго: тот, кто вышел в Алматы, уже поднял цену обратно, потому что долго демпинговать невозможно. Если снижать цену, начнёт страдать качество и не останется денег на развитие и реинвестиции, а без этого всё быстро закончится.

Себестоимость мы считаем по каждому продукту отдельно, и разброс большой. Само молоко посчитать несложно, хоть и не за один день: все годовые расходы на содержание коз мы делим на общий годовой удой. Молоко с упаковкой и этикеткой выходит в 30–40% от цены, творог дорогой, у него себестоимость доходит до 50–70%, а есть и хорошие маржинальные позиции, где сам продукт стоит около 30%. Некоторые дорогие продукты мы держим просто ради полной ассортиментной матрицы.

Когда у тебя молоко, кисломолочка, творог, мороженое, веган-линейка и снеки, и у каждого своя себестоимость от 30 до 70%, вслепую этим управлять нельзя: ошибёшься с ценой на новинку и будешь месяцами продавать себе в убыток, даже не заметив.

Всю калькуляцию мы ведём в МоемСкладе. На каждый продукт заводим техкарту, и по ней сразу видно, во сколько он реально обходится и от какой цифры отталкиваться в рознице. Каждый день я туда заглядываю: сколько заказов, сколько продаж, что и из чего произвели за смену, вся расходная часть тоже садится туда. Отдельно смотрю отчёт по деньгам и прибыли, он разносит результат по каждой позиции отдельно. Поэтому новый продукт мы запускаем с понятной экономикой, а не на глаз, и видим, какая позиция нас кормит, а какая стоит на полке ради ассортимента. По марже линейку у нас тянут йогурты, наши хедлайнеры, а сейчас в такие же хедлайнеры мы выводим мороженое: оно высокомаржинальное и хранится полгода против 14 дней у свежей молочки, поэтому его доля в портфеле растёт.

Сбыт

Мы не пробивались в сети, магазины пришли к нам сами. Маленькому производителю попасть в крупную розницу почти нереально, а за нашим продуктом покупатель приходил специально, и он сам приводил магазину поток людей.

Начинали мы с заказов через инстаграм*, там же нашли первых клиентов и напрямую общались с покупателем. Своей логистики тогда не было, поэтому человек заказывал в соцсети, а забирал товар в условленной точке. Потом нами заинтересовались и магазины. Обычно производитель сам обивает пороги сетей и надеется на их поток покупателей. У нас люди шли в магазин конкретно за нашим брендом, и покупателей туда приводили мы. Онлайн-магазины видели это по своей аналитике: один из первых партнёров, «Арбуз», прямо говорил, что за нашим продуктом приходят отдельно. Уже через месяц после запуска мы оказались на полках «Столичного» и Esentai Mall: в «Столичный» я просто пришла с продуктом, и его сразу взяли, Esentai предложили сотрудничество сами, увидев нас в соцсетях, а из Magnum, куда попасть особенно сложно, позвонили и предложили поддержку. В самом Алматы у нас до полусотни точек в зависимости от сезона, а продукты, что выдерживают перевозку, поехали в Астану, Павлодар и Караганду, и сейчас мы представлены в семи городах страны.

По той же причине мы отказываемся отдавать продукт под чужую этикетку. Собственную торговую марку нам предлагали много раз, но соглашались мы только на коллаборации вроде Arbuz Select, а не на полностью безымянный продукт. С тем же ВкусВиллом мы работали, но и там наш козий йогурт стоял под нашей маркой, а не под их. Когда партнёр хочет продавать наш продукт под своей маркой, без нашей, я объясняю: сделать можем, но покупательского потока это не даст, ведь люди идут за нашим брендом, а не за пустой упаковкой.

Продвижение

Со сбытом помог и удачный выбор упаковки. Нам советовали сделать её белой, как у большинства молочников, чтобы при случае легко было что-то скрыть. Но я была уверена в продукте и выбрала прозрачную тару, чтобы показать, что прятать нам нечего. Рекламы мы почти не давали. Блогеры сами приезжали на ферму и бесплатно про нас рассказывали, в точках мы постоянно проводим дегустации, в соцсетях делимся рецептами и показываем, как живут козы и делается продукция. Идём в основном через рекомендации нутрициологов и врачей, которые делают ставку на питание и профилактику: когда продукт советует специалист, человек не спорит. Цена поначалу отпугивает, поэтому в точках стоят промоутеры и работает говорящая витрина. Как только покупатель понимает ценность, вопрос цены снимается, а наши потребители очень лояльны.

Со временем мы поменяли и сам месседж. Раньше говорили, что это вкус здоровья и долголетия, но тема козьего молока людей немного утомила, теперь их больше волнует энергия, красота и хорошее самочувствие. Поэтому мы говорим, что делаем настоящую еду: молоко плюс закваска, настоящие ягоды вместо ароматизаторов и ничего лишнего. Я как-то искала на полках йогурт с настоящими ягодами и почти не нашла, а в том, что попался, подсластитель — обычный сахар, который гонит инсулин. Мы не добавляем ничего, что могло бы навредить здоровью, и каждый наш продукт имеет свой сертификат ЕАС.

Планы

Мы запускаем сырки в глазури, под них строим отдельный цех, а вместе с институтом переработки и пищевой промышленности разрабатываем йогурт с витаминизированными капсулами и настоящими ягодами из своего сада. Такого продукта пока нет нигде в мире, поэтому мы подали на патент. Про экспорт нас тоже спрашивают часто: интерес есть из ОАЭ, Китая и Сингапура, там ценят натуральное и готовы платить больше. Но дистрибьюторы просят срок годности хотя бы две-три недели с учётом доставки, а у нашего свежего молока он семь дней, у кисломолочки до 14. Жертвовать полезностью ради асептики мы не хотим, поэтому, чтобы всё-таки выйти за рубеж, запускаем органическую косметику на основе козьего молока: у неё нет проблемы со сроком годности. А форсировать экспорт самого молока мы пока не спешим: внутренний рынок ещё далеко не построен, здесь огромный потенциал, и мы растём вместе с ним.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

*Instagram принадлежит компании Meta, признанной в России экстремистской организацией и запрещённой на территории РФ.

Статья написана на основе интервью с Мариной Поздеевой, директором ООО «ПК „РУСИНДАСТРИ".

На производстве, где режут и точат металл, у каждого станка стоит ёмкость с мутной жидкостью. Это СОЖ, смазочно-охлаждающая жидкость. Без неё инструмент перегревается и тупится, а деталь идёт в брак, так что завод расходует её постоянно и закупает помногу.

Кроме СОЖ есть очистители, клеи, фиксаторы резьбы, составы для подготовки металла под покраску, всё это завод тратит каждый день и докупает. Есть даже экзотика, защитный компаунд для конусных дробилок на горно-обогатительных комбинатах, чтобы дробилка не разрушалась, когда крошит породу. Мы такую химию производим. Десять лет, Рязань, российское сырьё.

По описанию это обычное импортозамещение. Но есть деталь, которая ломает картинку. Чтобы крупный завод начал брать у нас хотя бы одну жидкость, проходит почти год. Дальше расскажу, почему так долго и как вообще из бака воды получается то, на чём работают заводы по всей стране.

Сначала вода, потом два десятка компонентов

Делаем мы всё сами, от первого компонента до последнего, и проще показать это через готовку. Представьте очень большую кастрюлю. На дно идёт очищенная вода, у нас для этого стоит осмос, а дальше в строгом порядке и строгих дозах добавляются компоненты, с перемешиванием, где-то с нагревом. В одной жидкости их бывает от пяти до двадцати, и каждый наши технологи подбирают и проверяют сами. Та же СОЖ это вода, эмульгатор, базовое масло, а ещё биоцид и фунгицид, чтобы жидкость не загнивала, и пеногаситель, чтобы не пенилась.

Звучит как лишняя возня, и многие на рынке так не заморачиваются. Берут готовый пакет присадок где-нибудь в Китае или Турции, разводят водой, клеят этикетку «сделано в России» и продают. Я называю это супом со звёздочками: высыпал пакетик, залил кипятком, готово. Своей разработки за этим нет. Мы идём длинным путём, и сырьё берём по возможности российское. Дольше и дороже, но только так мы отвечаем за каждый компонент в банке.

Варится всё в реакторах. Это баки из нержавейки от двух с половиной до шести кубов, с люком сверху и лопастями внизу, часть с подогревом, часть без. СОЖ мы успеваем сделать за день, утром раздали сменные задания, к вечеру жидкость готова. Составы для очистки и подготовки металла дольше, до трёх дней, им надо постоять и остыть. Готовую партию проверяет лаборатория, и только после её одобрения жидкость разливают в тару под заказчика, кто берёт канистрами, кто бочками, кто кубами, и везут на склад.

Когда нас было десять человек, всё это держалось в голове. Но чем больше становилось людей, тем легче было что-то упустить: прошло сырьё проверку или нет, что уже запланировали сварить, что уехало заказчику. Когда я пришла заниматься финансами, первым делом стала искать программу, которая свяжет всё это в одну цепочку. Подошёл МойСклад. Не всё сразу легло под наши процессы, часть пришлось донастраивать под себя, но в итоге в нём поселился весь путь партии: планирование на производстве, приёмка сырья и его проверка, отметка лаборатории о готовности к отгрузке, работа логистики с упаковкой, весом и трек-номерами. Теперь от закупки сырья до момента, когда заказчик получил бочку, всё видно в одном месте.

Экономика производства

За прошлый год мы сделали около 600 млн рублей выручки, чистыми из них осталось примерно 28 млн. Растём все десять лет, что работаем. Дальше разложу выручку по статьям расходов.

Львиная доля это сырьё, почти две трети. Своего помещения у нас нет, сидим в аренде, а производство прожорливое по воде и электричеству, так что эти статьи тоже чувствительные. Разные жидкости приносят разную прибыль, и зависит это во многом от объёма: чем больше конкретной жидкости мы льём, тем она выгоднее. Цену для заказчика считаем от себестоимости плюс наценка.

Почему продать одну бочку — это год

Сначала завод надо найти. Сарафан тут почти не работает: крупных заводов в каждом регионе по пальцам пересчитать, и мы их собираем вручную. Ездим на отраслевые выставки, на «Металлообработку» в Москве уже шесть лет подряд, плюс Казань, Пермь, Екатеринбург. Играем тендеры, прочёсываем реестры предприятий по регионам. Иногда новые заводы находят нас сами, когда только запускаются и сразу ищут поставщиков.

Прежде чем ехать, специалист заполняет опросный лист, какую химию завод применяет сейчас и в какой ценовой категории. По одному этому наши технологи уже понимают, что можно предложить взамен. И сразу видно, с чем мы идём. Либо у завода что-то болит, технологический процесс идёт криво, и тогда мы приходим почти как доктор, лечить проблему. Либо завод сидит на дорогом импорте, и тогда весь разговор про деньги, мы можем дать дешевле.

Но найти это полбеды. Дальше и начинается тот самый год. Хорошую жидкость нельзя просто принести и сказать «берите, подойдёт», это не обувь, которую примеряют в магазине. СОЖ работает на воде, а вода на каждом заводе своя, поэтому сначала мы берём пробу заводской воды и у себя в лаборатории подбираем под неё состав. И тут начинается почти детектив. Бывает, две почти одинаковые жидкости ведут себя на одной и той же воде совершенно по-разному, одна работает, другая нет, и заранее не угадаешь, пока не проверишь руками.

Дальше считаем заводу деньги. Берём их реальный расход и показываем, во сколько обойдётся наша химия и сколько они сэкономят против импорта. Но на одни цифры мало кто соглашается, заводу надо увидеть жидкость в деле. Тогда нам выделяют один станок. Мы его моем, своими же составами, заливаем нашу химию, договариваемся, сколько она должна отработать, и ведём журнал. Если всё хорошо, подписываем акт испытаний, и только тогда начинаются поставки. На большом заводе вся эта дорога от первого письма до первой бочки и занимает до года.

Помогает ещё то, что мы всегда на связи. Если у нашей жидкости на заводе что-то пошло не так, наш человек подскажет, как поправить, хоть ночью. Мы и заводских сотрудников обучаем работать с нашей химией, чтобы они сами держали её в нужных параметрах. У импортного поставщика, особенно сейчас, такой обратной связи можно ждать долго. И некоторым заводам удобно, что всю химию можно брать у нас одних, а не собирать по разным поставщикам.

Поэтому самый тяжёлый для нас человек в найме это не химик, а тот, кто всё это ведёт, специалист по продажам и технической поддержке. Он почти всё время не в офисе, а на заводах, и держать такой темп год за годом выходит не у каждого. Многие пробовали и уходили. С клеями и фиксаторами, кстати, проще, там завод видит результат сразу, а с жидкостями нужно терпение.

Бьют по НПЗ — и у нас дорожает сырьё

Десять лет роста это не только наша заслуга. Когда из России ушли западные производители, заводам стало не у кого брать привычную химию, и многие пришли к нам. Но та же история, из-за которой мы выросли, теперь нам и мешает.

Главная уязвимость это сырьё. Его у нас почти две трети себестоимости, и часть компонентов мы раньше возили оттуда, откуда сейчас не выходит, так что снабжение постоянно ищет замену. Дальше будет только тяжелее: после ударов по нефтеперерабатывающим заводам и производствам масел сырьё начинает пропадать и дорожать, а это ровно то, из чего мы варим.

Есть ещё серый рынок, те самые пакетные «производители». С ними мы тоже конкурируем, и выиграть можно только так — показывать заводу, что за нашей жидкостью стоит своя разработка, а не перелитый китайский пакет.

Что дальше

Стоять на месте мы не умеем: даже на жидкости, которая хорошо продаётся, технологи всё равно ищут, что в ней можно улучшить. Рынок пока поворачивается в нашу сторону, сырьё держим как можем. Планируем расширять линейку и приходить на заводы, которые до сих пор работают на импорте.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Статья написана на основе интервью с Алексеем Куликовым, владельцем студии 3D-технологий Activ3D, Екатеринбург.

3D-принтер сейчас может купить любой школьник. Печатают все подряд, даже домашние мастера берут заказы по вечерам после работы. А ко мне приходят заводы и платят за пластиковую деталь в разы больше, чем стоит сам пластик.

Дальше расскажу, как так вышло. Почему отказываю части клиентов и отправляю их к конкурентам и почему именно на этом зарабатываю. Цифры будут в конце.

С чего все началось

Я инженер-конструктор. Долго работал на предприятии и уже там копировал детали, только без всяких сканеров. Берешь деталь, циркуль, обычный измерительный инструмент и снимаешь размеры руками. Долго и муторно, но именно этот навык потом и стал основой бизнеса.

Дальше все сложилось из нескольких случайностей. Мой будущий компаньон увлекался 3D-печатью еще до того, как это стало популярным. Принтер у него был, а моделировать он не умел, и за моделями приходил ко мне. Я как инженер делал ему 3D-модели по готовым деталям.

Потом я узнал, что один знакомый купил 3D-сканер и не смог приспособить его под свои задачи. Прибор просто стоял без дела. У меня сразу сложилось в голове: вот устройство, которое оцифрует деталь, а вот что можно сделать с этими данными дальше. Я одолжил сканер, добавил свое моделирование и печать компаньона. Получилась цепочка: сканируем деталь, я строю по ней модель, компаньон печатает.

Так в 2020 году мы стартовали вдвоем, у каждого был свой участок работы. Позже компаньон ушел в другой бизнес, и сейчас я единственный владелец.

Поначалу это было больше хобби и проверка идеи: днем основная работа, а вечерами по три-четыре часа я осваивал новые для себя технологии, и основными клиентами были частники. Когда пошли запросы от заводов, стало ясно, что предприятие не будет ждать меня вечером или в выходной. В январе 2022 года я уволился и занялся студией полностью. Примерно тогда же из-за санкций импортную запчасть стало не заказать у производителя, и чертеж под изготовление все чаще приходится разрабатывать самим — спрос на нашу работу резко вырос.

Сейчас техника подешевела, и войти в этот бизнес стало проще. Но дальше расскажу, почему дешевое оборудование само по себе мало что дает.

Что мы делаем

У нас три направления: 3D-печать, сканирование с реверс-инжинирингом и продажа оборудования. Они идут параллельно, но постоянно пересекаются.

Сложнее всего объяснить реверс-инжиниринг, поэтому начну с него. Это 3D-моделирование наоборот. Обычный инженер рисует деталь с нуля. А тут деталь уже есть, и по ней нужно построить точную цифровую модель. Форма у деталей часто сложная, так что без сканера не обойтись.

На практике это выглядит так. У клиента сломалась небольшая деталь в автомобиле. Она сложной формы, отдельно не продается или идет только в сборе с дорогим узлом, а из-за санкций часто и вовсе не поставляется. Мы ее сканируем, восстанавливаем модель и либо печатаем новую деталь, либо отдаем чертежи на производство.

Казалось бы, ничего сложного. Но людей, которые умеют доводить скан до файла для производства, очень мало. Инженеров в стране много, а вот обрабатывать сканы, строить модель и готовить чертежи с документацией умеют единицы. Этому только начинают учить в колледжах и институтах, профессия совсем новая. Мы прошли весь путь сами, методом проб.

Поэтому дешевое оборудование и не делает погоды. Кто-то купил принтер, но не умеет моделировать. Кто-то купил сканер, отсканировал деталь, а превратить скан в чертеж не может. Мы стоим ровно посередине: соединяем новое оборудование с обычными заводскими инженерами. Дальше покажу на конкретных заказах.

Как проходит заказ

Покажу на нескольких примерах, они довольно разные.

Чаще всего приносят изношенную деталь и просят восстановить. Сначала мы снимаем размеры и уточняем условия: где деталь работает, какие допуски и погрешности для нее допустимы. Потом сканируем, строим файл, оформляем чертежи и отдаем клиенту.

Если объект крупный, едем сами. Например, на одном заводе нужно было поставить на станок гидравлическую автоматику. Чтобы ее спроектировать, надо точно знать, как расположены узлы относительно друг друга, а чертежей на старое оборудование, конечно, нет. Мы выехали и отсканировали станок прямо на месте, а модель строили уже у себя. По срокам обычно выходит неделя или две, смотря по загрузке.

С печатью все по-разному. Кто-то приходит с идеей или образцом, и модель создаем мы. Кто-то приносит готовый файл. Есть клиенты с собственным принтером: они сами все тестируют, а потом присылают файл и просят тираж, скажем, 500 или 5000 штук. Мы запускаем его в серию.

Недавно был заказ от человека, который потерял руку. Он увлекается косплеем и выступает на автовыставках в костюме. Обычный медицинский протез ему неинтересен, он хочет руку как у героя игры «Киберпанк». Мы отсканировали его руку, по скану спроектировали протез, а затем напечатали и покрасили.

А однажды попросили изготовить копию РДС-1, первой советской атомной бомбы, для аквариума. Макет должен был выглядеть достоверно, не разрушаться в воде и быть безопасным для рыб. Мы напечатали корпус по частям, собрали и покрыли стойким составом.

Отдельная история — товары для маркетплейсов. Идеи берем прямо из заказов. Когда к нам приходят за деталью, которую нигде не купить, мы понимаем, что такая же проблема есть и у других владельцев этой модели. Тогда мы прорабатываем деталь под серию и выставляем на продажу.

На каком оборудовании работаем

Теперь про технику, на которой все это держится.

В печати мы используем два типа принтеров:

• FDM — печать пластиковым прутком. Пруток намотан на катушку и плавится при печати. На таких принтерах мы делаем основную массу заказов.

• SLA — печать жидкой фотополимерной смолой. Она дает высокую детализацию, на ней печатаем фигурки и аккуратные корпуса. Расходников тут больше: кроме смолы постоянно уходят салфетки и промывочные жидкости. Но все это доступно и не разоряет.

Печатью металлом сами пока не занимаемся: для нее нужен отдельный человек, дорогой принтер и еще одно помещение, а аренда и так растет. Такие заказы проще отдать коллегам по цеху.

Со сканерами в России все хорошо, эта область сильно выросла за последние годы. Мы работаем на российских сканерах Scanform и RangeVision и заодно продаем их как дистрибьюторы. Это техника метрологического уровня, ее уже используют на крупных предприятиях, и год от года она становится лучше. С принтерами иначе: серьезные российские производители есть, но это в основном дорогой промышленный сегмент, поэтому в массе мы работаем на доступных китайских.

С продажей оборудования вообще получается парадокс — мы сами учим клиентов обходиться без нас. Человек заказывает сканирование раз, другой, третий, видит, что это нужно ему постоянно, и решает купить свой сканер. Мы привозим оборудование и обучаем его сотрудников. На разовых услугах мы при этом теряем, зато зарабатываем на продаже и обучении, и клиент остается с нами. Помогает и то, что у нас есть свой офис с производством на 70 с лишним квадратов. Принтеры работают прямо там, так что покупатель приходит, смотрит модели в деле и задает вопросы. На Алиэкспрессе так не выйдет, да и за гарантию там никто не отвечает.

Кому мы отказываем

Чем дальше, тем чаще приходится отказываться от заказов. Объясню, почему так.

Сначала про мелочь. Недавно мы ввели минимальную сумму заказа в 3000 рублей. Без этого получалось так: ты занят весь день, а выручка не покрывает даже расходов. На рынке полно частных мастеров, которые печатают по вечерам после работы. Биться с ними за копеечные заказы нам неинтересно, поэтому от этого сегмента мы ушли.

Иногда мы отговариваем клиента сами. Например, человек хочет напечатать бампер на машину. Мы объясняем, что это невыгодно: напечатать выйдет в десятки раз дороже, чем купить такой же бампер на разборке. Срочные заказы берем, но с доплатой. Тут есть нюанс: файлы клиентов часто не готовы к печати, их надо доводить, а время уже горит.

Большие тиражи мы отдаем литейщикам. Почти вся пластиковая мелочь вокруг, корпуса и мышки, делается литьем под давлением, и на больших партиях печать ему проигрывает. Когда партия становится слишком большой, мы передаем клиента специалистам по литью. У них свои заказы, у нас свои, мы не конкурируем. А они, наоборот, приходят к нам. Прежде чем вложить миллионы в металлическую пресс-форму, литейщик заказывает у нас прототип: печатаем образец смолой, он проверяет усадку и геометрию. Бывает, мы и геометрию контролируем — сканируем готовую деталь и показываем, где отклонения. Так мы отдаем им большие тиражи, а взамен получаем заказы на прототипы.

Главная причина всех этих отказов в том, что мы с самого начала ориентировались на компании. Частник приходит за пластиковой деталью от кухонного гарнитура и платить много не готов. А у завода такая же поломка останавливает станок, и пока он стоит, предприятие теряет миллионы — тут цена вопроса совсем другая. По числу обращений частники и компании идут примерно поровну, но по деньгам бизнес интереснее в разы. При этом и частники приходят с дорогими задачами — например, тюнинг автомобиля или партия деталей под маркетплейс. И всем важно, что у нас есть постоянный адрес: клиент знает, куда прийти и что мы никуда не исчезнем, в отличие от исполнителя с Авито.

Команда

Под такую неровную загрузку подстроена и команда.

В студии постоянно работают три человека. Один занимается FDM-печатью, один отвечает за фотополимерную, а я веду проекты, сканирование и общаюсь с клиентами.

Сложный реверс-инжиниринг отдаем удаленным подрядчикам. Одному задачи посложнее, другому попроще. Брать такого человека в штат я пробовал и понял две вещи. Готового универсала под все наши задачи на рынке почти нет, слишком разный уровень сложности. А если такой и найдется, он опытный и знает себе цену — при нашей неровной загрузке держать его в штате невыгодно. Сложный заказ может прийти раз в месяц, может дважды, а может не прийти вовсе. Поэтому подрядчики надежнее.

Как нас находят

Отдельного маркетолога у нас нет и никогда не было. Полноценного маркетинга, по сути, тоже пока нет, заняться им только предстоит. Сейчас работают сайт с поисковой выдачей и сарафанное радио. Раньше неплохо приводило Авито, но площадка поменяла алгоритмы, и заказов оттуда стало заметно меньше. На рекламу уходит в среднем около 15 тысяч в месяц, дальше будем вкладывать больше.

Зато с 2020 года у нас накопился большой круг постоянных заказчиков. Они и рекомендуют нас, и возвращаются сами. Например, клиент делает оборудование, заказывает у нас партию корпусов, продает свое изделие, а через время приходит за новой партией. Так и держим контакт годами.

Работаем в основном по своему региону, это Екатеринбург и область. Выезжали в Пермь, Челябинск, Магнитогорск. Выезд нужен только для сканирования крупных объектов, печать мы спокойно отправляем курьером. Если объект совсем далеко, выручает отраслевое сообщество: просим коллег в нужном городе отсканировать деталь, а обработку берем на себя.

Экономика

Многие думают, что в 3D-печати зарабатывают на пластике. На самом деле клиент платит не за граммы пластика и не за часы печати. Он платит за то, что деталь снова есть, а станок снова работает. В торговле наценка обычно 20–30 процентов. У нас на отдельном заказе она доходит до x3 и x5, особенно если задача срочная или требует серьезной инженерной проработки.

Но высокая наценка на конкретной детали — это не рентабельность всего бизнеса. За первое полугодие 2026 года оборот вышел около 4,3 миллиона рублей, это примерно 700 тысяч в месяц. После всех расходов чистыми остается около восьмой части, порядка 13 процентов. Вот как это раскладывается:

Самые крупные статьи — люди и материалы. На зарплаты и удаленных подрядчиков уходит больше всего, следом сырье и расходники. Аренда около 90 тысяч в месяц. На маркетинг тратится совсем немного. Самые выгодные по марже направления — сканирование и реверс-инжиниринг: там почти нет расходов на материалы, платят за работу инженеров, и по экономике это ближе к конструкторскому бюро. Печать дает больше выручки, но и расходов по ней больше. Друг друга они подстраховывают: проседает печать — выручает сканирование, и наоборот.

Учет мы держим в МоемСкладе. Клиентов-юрлиц много, каждому нужны счета, УПД и сверка платежей — все это выставляем и собираем в одном месте, а недавно подключили электронный документооборот через интеграцию с Диадоком. Не надо помнить, кому какой документ ушел, и искать платеж по переписке. Отчеты с маркетплейсов пока заносим руками, это хотим автоматизировать.

Свободных денег при этом остается меньше, чем хотелось бы. Раньше получалось больше откладывать на технику, но выросли и зарплаты, и аренда, а поднимать цены сильно нельзя, иначе вылетишь из рынка. Большая часть выручки уходит на людей.

Что дальше

Хотим расти в две стороны.

Первое — собственное литье пластика малыми и средними партиями. Это нужно, чтобы клиент не уходил от нас, когда печать перестает быть выгодной. С большими цехами мы конкурировать не будем, но часть мелких серий закроем сами.

Второе — сканирование и реверс-инжиниринг. Тут хотим расти и постепенно превращаться в полноценное конструкторское бюро.

Получается три опоры: конструкторское направление, производство и продажа оборудования. А пока задача попроще: поддерживать то, что уже работает, и подтягивать качество.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Статья написана на основе интервью с Татьяной Кругловой, владелицей магазина натуральных сухофруктов и орехов «Задорная Белка» (Ярославль).

Наш магазин в Ярославле продаёт орехи, сухофрукты и фруктовые чипсы. Всё это началось 15 лет назад с моей подруги: она покупала орехи для друзей и знакомых, дома расфасовывала, продавала своим. Потом ей надоело держать всё это дома, появился нормальный учёт, и из истории «для своих» постепенно вырос настоящий бизнес.

Я маркетолог, уже восемь лет. Бывало, консультировала подругу по продвижению, иногда помогала. Год назад пришла в бизнес полноценно, стала вести весь маркетинг. В какой-то момент она устала и хотела всё закрыть. А я говорю: зачем перед сезоном закрывать, давай я займусь. В итоге договорились, что я выхожу управляющей до конца сезона, с прицелом понять, хочу ли я этот бизнес купить.

Выстраивала всё не я, и это я хочу проговорить честно. Поднимала бизнес подруга, где-то с моей помощью, но идея, основа и все эти годы остаются её заслугой. Магазин тоже её мечта. Она давно хотела шоурум, куда можно прийти, посмотреть, пощупать, попробовать. И хорошо в него вложилась: красивая мебель, всё со вкусом. Только финансовую модель не посчитала. Просто не представляла, как это выглядит в деньгах. Я сама на магазин бы не решилась. А теперь расхлёбываю, потому что магазин съедает максимум прибыли.

Магазин обошёлся в полтора миллиона

Рентабельности у нас сейчас нет, скажу как есть. Мы где-то на нуле, плюсовыми месяцами компенсируем те, когда был минус. Та прибыль, что набегает в праздники, год не покрывает.

Оборот в среднем около 300 тысяч в месяц вместе с магазином, для налоговой мы микробизнес. Тяжелее всего закупка, на неё уходит около 180 тысяч, больше половины оборота. Дальше аренда двух помещений, магазина и склада, упаковка, логистика, налоги и то, что приходится утилизировать.

Вложения в открытие магазина в эту таблицу не входят, это разовые расходы, которые пока не отбились

До магазина мы были прибыльными. С сентября прошлого года, когда он открылся, расходы выросли, и весь сезон ушёл на то, чтобы наработать клиентов под новую точку. Если бы не магазин, мы бы сейчас были в плюсе.

Само открытие тоже влетело в копеечку. Только мебель обошлась примерно в полмиллиона, плюс товарные остатки тысяч на 150, своя касса, камера, интернет. Подруга вкладывалась в красоту, не в окупаемость, и это видно. Но я магазин не закрываю, и сейчас объясню почему.

Грецкий орех в какао придумали покупатели

Магазин дал то, чего у нас никогда не было на доставке, живую обратную связь. Раньше я узнавала о вкусах покупателей урывками, через переписку в ВК. А теперь люди приходят, пробуют, говорят прямо: вот это нравится, а вот это где-то пробовали, сделайте такое же. Так у нас появился грецкий орех в какао. Я о таком даже не знала, а покупатели спросили — есть? Пошла узнавать, оказалось, бывает и грецкий, и кешью, и фундук в какао. Взяли позицию, и она до сих пор одна из самых популярных.

Ещё магазин кормит доставку. Человек заходит мимоходом, покупает на 200 рублей, пробует, убеждается в качестве, а потом оформляет заказ на 2 тысячи. Ради 200 рублей на доставку никто не поедет, а зайти в магазин и попробовать легко. Так и набираются постоянные клиенты.

И спрос в магазине и онлайн разный, я этого не ожидала. Сублимированная клубника в магазине — хит, её разбирают. Как-то она пропала, так покупатели приходили и каждый день спрашивали, появилась ли. Если её не было, разворачивались и уходили, им больше ничего не надо. А онлайн, как ни рассказывай в соцсетях, такого ажиотажа нет. Клубника попадается, наверное, в каждом десятом заказе.

Наш магазин — это место, где по-человечески тепло и уютно. Сюда хочется заглянуть на огонёк, попробовать что-то новое и пообщаться. Каждую неделю в магазине дегустации, даём попробовать разные сладости, завариваем фруктовые чаи. Я смеюсь, говорю покупателям: если ходить к нам каждую неделю, за пару месяцев можно перепробовать почти весь ассортимент.

Но, к сожалению, в деньгах магазин пока в минусе: он добавил аренду второго помещения, дегустации и сервисы, а оборот у новой точки только набирается. Зато именно он приносит новые позиции и новых клиентов на доставку.

Берём мелкими партиями, чтобы не пропало

Мы продаём натуральное, а натуральное портится. Отсюда вся возня с товаром. Звучит как недостаток, но для меня это главный признак качества. Чем меньше продукт обработан химией, тем выше шанс, что в нём что-то заведётся или он засохнет. Поэтому мы берём мелкими партиями, каждую неделю свежее, и ничего не лежит у нас тоннами. Закупка получается дороже, чем огромным оптом, зато не приходится выбрасывать испорченное вагонами. Хотя выбрасывать всё равно приходится: как-то 10 килограммов семечек просто отправили в помойку, в них завелась моль. Это тоже наш расход, испорченное мы никому не отдаём, даже бесплатно.

Работаем по простому принципу: сначала заказ, потом закупка. Всю неделю принимаем заявки, до утра четверга, потом приём закрываем. Дальше смотрим, что заказали покупатели и что нужно магазину, формируем общую заявку поставщикам, получаем поставку, расфасовываем, собираем все заказы по именам и маршруту. В пятницу муж садится в машину и развозит. Поставщики у нас разные, есть из других городов, есть оптовые базы, со всеми знакома лично, поддерживаю отношения и партнёрство.

И вот здесь раньше у меня был постоянный источник стресса. Вот смотрите. Пришло десять заказов, в каждом по 100 граммов одного, 100 граммов другого, плюс подарочные наборы, а в наборе ещё по 50 граммов разных орехов. И мне нужно по каждому заказу посчитать, что люди хотят, сложить всё вместе, сходить на склад, посмотреть, что есть в остатках, и докупить недостающее — не только орехи, но и пакетики, коробки, всё, во что это фасуется. А я в этот момент не могу всё бросить и побежать в магазин, если упаковка вдруг кончилась.

Чтобы убрать эти горящие ситуации, мы работаем в МоёмСкладе. На каждую позицию и каждый подарочный набор у меня заведена техкарта — что входит в набор, какие пакетики, какая упаковка. Завести их на весь ассортимент было занудно, наборы же бывают из десяти наименований, но это разовая работа. Зато теперь, когда приём заказов закрыт, программа сама сводит все заказы и показывает, чего не хватает на складе, и орехов, и упаковки. Останется собрать то, что заказали. Я заранее вижу, что коробки заканчиваются, а не узнаю об этом в пятницу утром. Ещё удобно работать с организациями, выставлять счета и документы, а заказов от компаний хватает, собираем корпоративные наборы, например для сотрудников банка.

Когда дорожает сырьё, мы либо поднимаем цену, либо вовсе убираем позицию. Подорожание всегда про урожай: прошёл град по абрикосам, и курага дорожает, начались проблемы в Иране, подорожали фисташки и иранские фруктовые чипсы. Также у нас есть и недорогие позиции. Да, они обработаны, но всегда есть покупатели, которые ищут именно недорогой изюм или курагу. Если мы не будем этого продавать, мы вообще не выживем. Так что держим и глянцевую обработанную, и тёмную натуральную, выбор за покупателем.

На маркетплейсы не пошли

Натуральный товар на маркетплейсе физически тяжело продавать, и всё потому, что он живой. Его нужно привезти на склад площадки, там его должны принять и правильно хранить, а у натуральной продукции жёсткие требования к условиям: при повышенной влажности появляется плесень, а если полежит долго, заведётся живность. Если приходит брак, покупатель оформляет возврат, деньги ему возвращают, а продавец остаётся в минусе, потому что за этот товар он поставщику уже заплатил. Для большой маркетплейсной машины это серьёзные потери. А мы берём небольшими партиями, и у нас просто не успевает испортиться.

Есть и вторая причина, более личная. Я маркетолог и знаю кухню изнутри, в том числе как накручивают отзывы и как делают красивые фото через нейросеть. Именно поэтому мне неуютно от маркетплейсной модели. У нас все фото свои, их делает фотограф, отзывы настоящие. На маркетплейсе так не получится, а играть в накрутку я не хочу.

Клиентов приводит сарафан

Раз мы не на маркетплейсах, весь приток клиентов держится на сарафане. База нарабатывалась годами, люди передают нас друг другу, рекомендуют знакомым. Соцсети ведём активно, особенно ВКонтакте: постим, делаем акции и скидки, охваты хорошие. Телеграм сейчас, наоборот, подвисает. Сайт плохо индексируется, по общим запросам нас не находят, разве что по названию. Ещё активно работаю с геосервисами, картами, по ним к нам тоже приходят.

Наши покупатели в основном люди за 30, семейные, те, кто следит за питанием. Есть спортсмены, которые вместо протеина едят орехи. Есть родители, которые берут детям сушёные и сублимированные фрукты вместо конфет. А в магазин заходит и молодёжь, и публика постарше, 50–60 лет. Даже дети заглядывают на дегустации, потом приводят родителей.

А обратная связь иногда трогает по-настоящему. Одна женщина заказала 5 килограммов компота в фасовке по 500 граммов. Потом приходила и делилась: беру пачку, варю кастрюлю, напьюсь компота, наемся вареных сухофруктов, и так каждый день, просто удовольствие. Больше она у нас ничего не покупала, только этот компот. Или другая покупательница поделилась: всё, говорит, перепробовала добавлять в сырники, но сушёная клюква самая вкусная начинка. И приходит именно за клюквой к нам. Ради таких историй, в общем, всё и держится.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Статья написана на основе интервью с Александром и Викторией Ларионовыми, владельцами сети цветочных магазинов «От Амура» в Сланцах и Луге.

В этом году в стране закрылось больше цветочных, чем открылось, а в крупных городах ушла четверть рынка. У нас в это же время в двух маленьких городах на тридцать тысяч человек три магазина, и за букетом едут из других городов.

Двенадцать лет назад мы этот же бизнес почти угробили. Что мы тогда поняли и что с тех пор делаем не как все, расскажем дальше.

Как мы пришли к цветам

Мы начинали со свадебного салона, в 2007 году. Полный комплекс. Организация, украшение, тамада, музыка, фото и видео, продажа платьев и аксессуаров, всё, что нужно для свадьбы, мы делали сами. Арендовали помещение во дворах, не в лучшем месте, и в какой-то момент свадьбы стали сходить на нет. Начали искать аренду ближе к центру, и владелец помещения, которое мы присмотрели, предложил нам заодно заняться цветами. Сказал, что на свадьбу всё равно берут цветы, а в городе всего один цветочник, давайте сделаем ему конкуренцию. Город у нас небольшой, Сланцы, тысяч тридцать жителей. Он даже сам сделал под нас складской холодильник и сдал помещение уже с ним. Всё так сложилось, будто нам и правда стоило заниматься цветами. В 2010 году мы открыли первый цветочный, и постепенно цветы вытеснили свадьбы совсем.

Проблема была в том, что к цветам мы не имели никакого отношения. Финансовой грамотности не было от слова совсем. Я грузчик, жена продавец, вот с таким багажом мы и зашли. Заёмные деньги брали огромные, без всякого плана, как их потом отдавать. Когда не хватало, шли за следующими. Плюс короны на головах, как у всех поначалу: давай откроем ещё магазин, и ещё. Открыли три. Энергия была, а знаний не было. А когда энергия впереди, а знаний нет, получаются одни сплошные ошибки.

Два магазина пришлось закрыть, когда долги стало уже не вытянуть. Мы уехали из Сланцев в Питер, чтобы хоть как-то вдохнуть свежего воздуха, потому что всё это легло тяжёлым грузом, в том числе моральным. Открыли магазин там, он потихоньку начал выходить в плюс. И тут продавцы в Сланцах все разом решили уйти, так сложилось. Магазин в Сланцах оставался без людей. Перед нами встал выбор: махнуть на Сланцы рукой и сосредоточиться на Питере или, наоборот, закрыть только что налаженный Питер и ехать спасать Сланцы. Мы закрыли Питер, и я сам поехал в Сланцы и встал за прилавок. Это был 2014 год. Вот с этого момента и началась наша новая жизнь, и вообще начался бизнес.

Как работаем

До того, как я встал в зал, мы пытались работать так же, как все конкуренты вокруг. У них продавцы вели всё сами: бухгалтер считал, продавцы даже сами в Питер за товаром ездили и решали, что закупать. Мы взяли эту модель частично, и она не сработала вообще. Когда я начал стоять в зале сам, я довольно быстро увидел почему. Клиенту нужна скорость. Он ещё заказ не успел сделать, а уже хочет его получить. А когда в магазине каждый делает «как умеет», скорости тут взяться неоткуда. Продавец сочиняет букет с нуля под себя, флорист делает много лишних действий, кадры берутся с улицы, никаких стандартов. Всё, что её тормозит, утекающие деньги. Мы психанули и начали делать так, как считали нужным сами.

Началось с одного решения: свести магазин к меню. У ресторана есть меню на тридцать-сорок позиций: не хочешь — не ешь, но кухня работает быстро и стабильно. Раньше можно было прийти и попросить «сделайте мне вот это, только посолонее и побыстрее». Сейчас таких мест почти нет, а если есть, то ценник там десятки тысяч за обед, это премиум. С цветами всё то же самое. Если человек хочет, чтобы под него прямо сейчас собирали уникальный букет под настроение и долго подбирали состав, такой букет по-хорошему должен стоить очень дорого, это отдельный бизнес. А мы как пиццерия, только с цветами, есть каталог типовых букетов: продавец собирал такой уже тысячу раз и соберёт ещё раз в разы быстрее, чем будет сочинять с нуля.

Скорость я довёл буквально до движений рук. Когда работал сам, я видел, как девочки берут пять розочек, завязывают технической ленточкой, потом атласной, и тут надо встрять и спросить: зачем две ленточки, кому это надо, сэкономьте время. Такие мелочи сильно влияют на то, вернётся клиент или нет. Поэтому объясняю всё детально, чуть ли не до того, как взять ленту и привязать её к букету. Под это и рабочее место флориста пришлось изобретать заново.

У меня к торцу столешницы приклеен метр, чтобы отрезной материал сразу отмерять по краю. Ленты лежат прямо под столешницей, букет свисает над ней, ленту достал, завязал, минимум лишних движений. Внизу бумага для упаковки и ведро для обрезков, сверху ПК, принтер, сканер штрих-кодов и прочее. Всё это мебель на заказ под конкретный процесс.

Ассортимент

Сами букеты у нас сильно разные. Типовые сборные начинаются примерно от 1 400 рублей, основная масса стоит 2 000–3 500. Кто хочет посложнее и побогаче, берёт премиум-версию того же букета. Например, «Сказка в сиреневых оттенках» есть обычная за 3 515 и премиум за 5 243.

Букеты из роз идут от 2 400 до 6 400 в зависимости от длины и количества. Каждый букет это отдельная позиция в каталоге с названием и фотографией.

Помимо букетов, в магазине у нас целая линейка всего, что человек обычно хочет добавить к цветам. Ассортимент мы вообще строим, ставя себя на место клиента. Прихожу за цветами, что бы мне ещё хотелось? Отсюда у нас мягкие игрушки, подобранные по цвету к букетам, шарики, сувениры, вазы, конфеты, даже жвачки в прикассовой зоне (они тоже неплохо продаются).

Человек приходит за эмоцией, и мы заранее за него додумываем, чтобы он не тратил время на поиски.

В большом магазине под это сделали кофейную зону.

Закруглённый кусок зала, диванчик, высокие стулья, горшечные растения, кофемашина, сладости. Такой оазис, где можно посидеть с кофе. Но это не только посидеть. Кофе можно заказать с доставкой вместе с букетом.

Например, на утро девушке принесут горячий стаканчик и цветы одновременно. У нас это работает как отдельная услуга, никто в округе так не делает.

И ещё важное про ассортимент: мы стараемся держать матрицу стабильной. Если поставщик меняет линейку или прекращает поставки, это проблема. Головная боль не только в смысле новой работы по карточкам товаров. Клиент привыкает, что у нас есть то-то и то-то, потом он приходит за этим, а товара нет. Это никому не нравится. Поэтому мы работаем только с проверенными поставщиками, стабильность матрицы для нас принципиальна.

Где берём цветок

Ещё одно, что мы делаем не как все. Цветок заказываем напрямую у брокеров. Голландия, Эквадор, Кения, Колумбия. Отсюда и наш ценник, и наше качество.

Это сложный процесс, и не каждый на него готов. Нужно просчитать объём заказа на две недели вперёд. Один цветок ещё не приехал, а мы уже заказываем следующую поставку и деньги под неё отправляем вперёд. Каждую поставку нужно отслеживать, когда погрузили, загрузили, когда цветы приехали на таможню. Конкуренты, например в Луге, так не заморачиваются, заказывают в Питере, им бесплатно привозят с оптовой базы. Только цветок при этом сначала лежит на этой базе, что не продали на прошлой неделе, отгружают на этой, и он может неделю простоять без воды.

Мы же заказали во вторник, в понедельник уже получили свой цветок, он нигде не валялся. Поэтому те, кто покупает у нас, офигевают: роза может стоять месяц. Качество, цена и сервис — вот три вещи, на которых всё держится.

Главное правило для предпринимателя тут одно. Не бояться заморачиваться. Кто хочет получить бизнес на халявочку, те закрываются, не работает оно так. Надо быть готовым попахать, потому что всё сложно, очень сложно. Иначе было бы неинтересно.

Команда

Команда это главный потолок нашего развития. У нас сейчас 14 человек на три магазина, на точку до 120 метров нужно минимум четверо. Кредит взять не проблема, открыть точку легко, упирается всё именно в людей. Если бы кадров было вдоволь, мы бы давно росли быстрее.

Специалистов-флористов в маленьком городе просто нет. А те, что есть, чаще всего старой школы, и их сложнее переучить под наш подход. Поэтому мы берём людей по человеческим качествам: трудолюбивый, приятный, с открытым взглядом, чтобы клиент видел нормального человека, который улыбается и даёт развёрнутые ответы, а не отмахивается. Образование приветствуется, так как без него не усвоить большой объём информации в сжатые сроки. С теми, у кого его нет вообще, нам тяжело.

Возьмёшь в магазин молодого человека, а его приходится учить не только букеты собирать, но и приходить вовремя, выполнять обещания, разговаривать с клиентом по-человечески. Раньше пытались тащить всех, обучать молодёжь даже базовым жизненным вещам. Потом решили, если человеку с 18 до 25 положено учиться, это его ответственность, не наша. Когда мы вот так всё по местам расставили, стало намного легче. Найти сотрудника теперь сложнее, но если уж нашли, это надёжная команда, которая помогает бизнес развивать.

Оплату тоже пересмотрели. Есть фиксированная часть, на которую человек может рассчитывать всегда, независимо от показателей. Чистый оклад 50 тысяч. И есть премия от выручки и от того, насколько меньше списали цветов. В проходном магазине, где большой поток, премия может выйти как сам оклад. Получается около ста тысяч в месяц на руки.

Разработкой новых букетов занимается наш старший флорист в Сланцах.

Она художник по образованию, сама изъявила желание выучиться на флориста, сама нашла обучение, а мы увеличили ей оклад, но только после того, как она его закончила. Считаем, что когда человек сделал шаг сам, это надёжнее, чем когда мы кого-то насильно отправляем. А идеи мы собираем ото всех. Творческие девочки выкладывают свои фотки во ВКонтакте, кто-то постоянно шерстит Пинтерест, мы видим удачное сочетание, звоним флористу и говорим, давай вот так сделаем и поставим в каталог.

С такой командой мы работаем ровно весь год, а не от праздника к празднику. Это важно, потому что считается, что цветочный живёт как раз наоборот, от 14 февраля до 8 марта и от 8 марта до 1 сентября, а между этими датами дыры, когда нечем платить аренду и зарплату. У нас этих дыр нет.

К праздникам у нас отношение двоякое. С одной стороны, за один праздник можно сделать объём продаж целого месяца, мы за пару дней дважды оборачиваем весь товар. С другой стороны, это дикий стресс. Отпахать месяц за два-три дня, девочки раньше сутками не спали (сейчас уже спят, на это мы больше не идём). И цветок на праздники приходит плохой. Плантации знают про наш спрос, заранее выращивают и держат на складах, так что качество хуже, а мы стискиваем зубы и продаём, потому что деваться некуда. Поэтому ставку мы делаем на повседневную работу. Если изначально настроил себя и магазин на каждый день, клиенты никуда не уходят.

Онлайн и доставка

С сервисами доставки вроде FlowWow мы начинали работать, но быстро ушли. Они хотят, чтобы мы бросили всё и занимались только их заказами, при этом комиссия доходит чуть ли не до 40% от стоимости. Остатки они требуют держать актуальными, но синхронизации с МоимСкладом у них нет, всё надо заводить вручную, и за это же им ещё и платить. А приводят они в наш маленький город два-три заказа в месяц. Картинка не сходится. Мы решили, что лучше будем медленнее, но надёжнее. Мы за надёжность и не готовы отвечать за чужие косяки. Даже если откроем точку в Питере, с агрегаторами всё равно работать не будем.

При этом свой онлайн мы развиваем, и довольно нестандартно. У нас в интернет-магазине любой заказ на 10% дешевле, чем в зале. У всех обычно наоборот. Сделали так, чтобы разгрузить продавцов и увеличить пропускную способность. Клиент сам выбирает букет по картинке, сам определяется с составом, продавцу остается только собрать букет. Если он приходит в зал и сам не знает, чего хочет, это целая головная боль, выяснить, что же ему в итоге нужно. Онлайн сейчас даёт нам процентов 10–20 заказов, немного, но мы только взялись за это всерьёз и считаем, что за онлайном будущее.

И свой онлайн, и любые сервисы доставки работают только если внутри магазина у тебя порядок в учёте. У нас он есть, но шли мы к нему долго.

Как следим за магазинами удалённо

Самые большие убытки у нас были, пока учёта не было никакого. Всё писали в тетрадочки, штучный товар никто не считал. Цветок товар скоропортящийся, не рассчитал, и всё. Был случай, когда на праздник завезли много товара, целую коробку запихнули под стол и забыли. Когда распродались и начали наводить порядок, нашли её, а из неё уже течёт гниль от испорченных цветов. Коробка стоила прилично. Таких историй с продавцами было много, и пока я сам стоял за прилавком в одном магазине, это ещё можно было держать в голове.

Потом у нас стало три магазина в двух городах. Я физически не могу быть в трёх точках сразу. А пока меня нет в зале, мне нужно видеть каждую продажу в каждом магазине, иначе всё возвращается к тетрадочкам, забытым коробкам и неучтённому товару. Попробовали 1С. Нам его дописывали сторонние программисты, мы платили им за доработки, и всё равно всё слетало с каждым обновлением. Просто теряли деньги ещё и на этом.

После этого перешли на МойСклад. Теперь с телефона вижу каждую продажу в каждом магазине, в любой момент. Под типовой букет у нас собран комплект. Продавец пробивает весь букет одним штрих-кодом, и одной кнопкой со склада списывается всё сразу, и цветы, и упаковка, и ленты. Меня может не быть ни в Сланцах, ни в Луге, а я вижу, какой букет ушёл, по какой цене и во сколько.

Гнилых коробок под столом больше нет, потому что списания идут штучно по каждой позиции, и просто забыть товар где-нибудь под столом теперь не получится.

Параллельно с учётом у нас стоит видеонаблюдение с онлайн-просмотром с телефона и ПК. Минимум восемь камер на магазин, в магазине мы видим каждый уголок, кроме туалета. Запись хранится не меньше недели, есть охранные опции, можно слушать звук в реальном времени и записывать. То есть я не только вижу продажу в МоёмСкладе, но и понимаю, что в этот момент происходило в зале.

Экономика

Обычный, не праздничный месяц с трёх магазинов даёт около 5 миллионов рублей оборота. Основной кусок съедает закупка цветка, дальше идут кредиты, зарплата и всё остальное.

Из этого миллиона на кредиты значительную часть составляет ипотека за помещение в Сланцах. Большой магазин, 170 метров, мы выкупили в коммерческую ипотеку, по ней платёж около 300 тысяч в месяц. Налоговую систему сейчас меняем, переходим на АУСН.

Открыть такой магазин с нуля недёшево. Большой в Сланцах нам обошёлся примерно в 5,6 миллиона, и то потому, что ремонт делали сами. Штукатурили, красили, тянули сантехнику.

Холодильные камеры я вообще собрал своими руками.

Заказал стеклопакеты, соединил как рамку, сверху положил бруски, фанеру, пенопласт.

Мебель на заказ — это стол на четырёх флористов с подсобными ящиками, откидной сервант с кухонной зоной, личный ящик у каждого, отдельный стол под кофе, рабочие места в зал и касса. В Луге открывались заметно экономнее, там мебель и холодильную камеру мы взяли старые, от закрытых магазинов, докупили только металлические стеллажи.

Эта арифметика работает потому, что мы в маленьком городе. В большом она была бы совсем другой. В Питер мы ещё планируем вернуться, но такой формат магазинов там я больше не рассматриваю в принципе. Локальная точка в огромном пространстве становится неэффективной, там нужно делать упор на онлайн, приложения, постаматы и доставку из дешёвых складов. А в регионах люди к этому ещё не готовы. У многих весь интернет заканчивается на маркетплейсах, да и там покупать боятся, до сих пор ходят по рынкам. И это не проблема. Просто особенность. У нас большая часть клиентов вообще из деревень, для них съездить в город прямо за радость, и за цветами они с удовольствием приедут сами, в офлайн. Поэтому всё, что мы строили эти двенадцать лет, заточено именно под маленький город. А заточить его можно было только одним способом.

Что я понял за прилавком

К нам недавно приехал заказ из соседнего города за пятьдесят километров, хотя там и город крупнее, и цветочных больше. Люди приехали, потому что выбрали по картинке, без кота в мешке, и потому что наши сотрудники работают с нами больше десяти лет. Получили ровно то, что ожидали. Это и есть то, что в цветах сейчас называется брендом. Бренд — это обещание, что клиент получит свежий цветок и что нам не всё равно. И именно ради этого я двенадцать лет назад закрывал магазины, бросал Питер и сам вставал за прилавок.

Из всего этого мы вынесли одно: ответственность за бизнес целиком на нас. На каждый процесс можно и нужно влиять. За каждой ошибкой сотрудника стоит отсутствие правила и системы контроля. Поставка задерживается, когда мы не напомнили брокеру или транспортнику. Клиенты уходят, когда ассортимент скучный или цены высокие.

Из этой позиции и родилась главная мысль. Цветочный в маленьком городе нельзя строить как творческую лавку с индивидуальным подходом к каждому, потому что в таком формате там не выживешь. Его надо строить как промышленную систему: с меню, со штрих-кодами на букеты, с прямыми поставками из Эквадора, с онлайном дешевле зала, без агрегаторов и без ставки на праздники. Все вокруг нас тут играют как маленькие, а мы в маленьком городе играем, как большие. Поэтому к нам и приезжают, и поэтому мы выжили там, где в крупных городах закрылась четверть рынка.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Статья написана на основе интервью с Евгением Кузьминым, владельцем сети кондитерских «Варина мама» в Воронеже.

В 2012 году я начал заниматься предпринимательством. Искал себя, пробовал разные направления, не всё получалось, не всё было просто. И в какой-то момент стало понятно, что семье нужны дополнительные заработки. Жена Ирина, кондитер по образованию, до этого пекла торты в качестве хобби. Мы решили, что она будет делать их на заказ, чтобы помочь семейному бюджету.

Сделали группу во ВКонтакте, завели аккаунты в других соцсетях, сами собрали небольшой сайт, научились настраивать рекламу. Ирина пекла дома, я развозил. Заказов становилось всё больше, дома это продолжаться уже не могло. В соседнем подъезде сняли нежилое помещение на первом этаже, можно сказать, однушку, поставили простенькое бытовое оборудование и стали готовить там.

Потом снова стало тесно, захотелось торговый зал с витриной и продавцом. Сняли ещё одно небольшое помещение, своими силами сделали ремонт. А дальше переехали в производственное помещение на 250 квадратных метров, для этого пришлось найти деньги, часть заёмных, часть выручили с продажи имущества. Открыли первую кондитерскую в центре города, но управлять ей удалённо оказалось неудобно, и дальше мы стали развиваться через партнёров. В 2020 году, в пандемию, искали новые направления и попали в торговые сети.

Сегодня у нас пять кондитерских в Воронеже, производство полного цикла, поставки в Перекрёсток и Магнит, около 40 человек в команде. В прошлом году производство перешагнуло 60 миллионов рублей оборота, со всей сетью партнёрских кондитерских — около 100 миллионов. По сути, у нас три источника выручки: заказные торты, продажи в кондитерских и поставки в сети. Каждое направление даёт примерно треть оборота, и дорожим мы всеми тремя.

Расскажу, как всё это устроено сейчас.

Одно производство на три направления

Производство у нас полного цикла. Поставщики везут сырьё: муку, сахар, сливки, творожный сыр. Из этого мы сами варим конфитюры, делаем кремы, печём бисквиты. Всё дробится на несколько этапов. Сначала выпечной цех, где всё отпекается. Потом сборка, где собирают торты и десерты. И этап декора, где это украшается.

Что важно, производство одно на все три направления. Печём для всех на одних и тех же печах, кремы делаем одни, бисквиты собирают одни и те же люди. Бизнес-процессы расходятся только на этапе декора: одни декораторы украшают заказные торты по фото от клиента, другие делают витринные и для сетей.

На производстве работает 20–25 человек из 40 по всей сети. Это пекари, кондитеры, декораторы, есть скульптор, есть менеджеры, продавцы, водители, директор. Коллектив у нас женский и молодой, поэтому текучка чаще всего происходит, когда люди уходят в декрет. Мы это называем «радостный повод». Последние полтора года искать сотрудников было сложно, на закрытие вакансии могло уходить больше месяца, тогда как раньше хватало недели. Сейчас, кажется, рынок труда насытился, искать стало легче. Не знаю, с чем это связано, возможно, кто-то закрывается.

Само производство, это отдельная история по деньгам. Когда мы его запускали в 2016 году, всё вышло около пяти миллионов рублей. Но это было десять лет назад, с тех пор постоянно докупаем оборудование, что-то меняем. Если сейчас запускать такое же производство с нуля, нужно закладывать около 20 миллионов: на ремонт, коммуникации, оборудование. Вентиляция, электричество, печи, холодильники, всё это дорого.

Как мы конкурируем с домашними кондитерами

Заказы, это самое рентабельное наше направление, продукция дорогая и индивидуальная. Заявки приходят в основном через ВКонтакте, ещё через мессенджеры, и иногда люди просто заезжают на производство. Когда заказ приходит, менеджер берёт его в работу и передаёт в производство. Дальше отпекаются бисквиты, собирается торт, выравнивается, декорируется по фото клиента и отдаётся заказчику. При необходимости делаем доставку.

Конфликты с заказчиками, это постоянная история. Наше любимое возражение: «розовый был недостаточно розовый». Человек скидывает фотографию, говорит: «Хочу такой». На его телефоне цвет один, а на декораторском экране другой. Декоратор делает по своему экрану, а клиент видит результат и считает, что цвет не тот. Если мы признаём свою вину, возвращаем деньги, вплоть до полной суммы заказа. А если понимаем, что человек просто необъективный или неадекватный, отказываемся работать с ним дальше.

Раньше мы такого негатива боялись, но со временем выяснилось, что отзывы странных женщин в интернете на наши продажи никак не влияют.

Многие думают, что самозанятая мама, которая печёт торты дома, сделает дешевле, чем мы. На самом деле наоборот, у любой такой мамы торт заказать дороже. Мы покупаем сырьё крупными партиями, тоннами, а они берут килограммами в розницу. Сырьё то же самое, но у нас на отдельные позиции цена в два раза меньше. С точки зрения организации им, конечно, проще: не нужны ни СанПин, ни лабораторные анализы образцов, ни сертификаты. Зато по стоимости сырья с нами они потягаться не могут. И клиент у нас разный: к нам идут за стабильностью и качеством, а к ним за чем-то другим, я не знаю за чем. За натуральностью, может быть.

Праздники для нас, это пики: Пасха, Новый год, 8 марта, 14 февраля. К ним мы готовимся заранее, замораживаем то, что хорошо переносит заморозку. Любой муссовый торт без заморозки в принципе не сделать, пористые структуры от цикла заморозки только выигрывают. А на особенно загруженные праздники появляются ночные смены, просим сотрудников брать дополнительные.

Экономика одной точки

Кондитерских у нас пять. Одна в центре города наша собственная, остальные находятся в спальных районах и работают по партнёрской модели. Партнёр заходит со своими инвестициями, открывает кондитерскую под нашей вывеской и сам ей управляет, а наша задача, стабильно поставлять туда продукцию. То есть продукция наша, а управление партнёра. К этой схеме мы пришли после того, как открыли первую кондитерскую в центре и поняли, что управлять точкой удалённо неудобно.

Хорошая кондитерская делает оборот около миллиона рублей в месяц. Из них примерно 20% дают напитки, это кофе, чай и прочее, а остальные 80% приходятся на продукцию. По расходам картина такая:

Точка в спальном районе рассчитана на местных жителей, а в центре расчёт на тех, кто проходит мимо, плюс люди заезжают за своими заказами. Логика разная, а оборот сопоставимый.

Как попали в Перекрёсток и Магнит

В 2020 году была пандемия, по обычным каналам пошла просадочка, и мы стали искать новые направления. Как раз тогда наше областное министерство предпринимательства проводило торгово-закупочную сессию, это формат, где небольшие местные производители знакомятся с торговыми сетями. Там я познакомился с представителем Перекрёстка. Они как раз были настроены работать с местными, мы передали им образцы, всё понравилось, и дело пошло.

Через какое-то время мне сам позвонил Магнит: «Здравствуйте, это из Магнита, мы хотим ваши торты». Линейку, которую мы отработали для Перекрёстка, продали и в Магнит. Звонили потом и из Ленты, и из Окей, и из Ашана, но мы их по объёмам уже не вывезем, поэтому отказались. Сейчас наши торты стоят в 13 Перекрёстках Воронежа, 10 Перекрёстках в Липецке, и в Магнитах формата гипермаркет, тех, что находятся в Ашанах.

Для сетей мы разработали отдельную линейку, этих тортов нет в наших кондитерских. У сетей свои требования по весу, по стоимости, по внешнему виду, мы под них и подстроились. Поставки идут четыре раза в неделю, срок годности у торта пять суток. Логистика целиком на нас, везём в каждый магазин отдельно. Бывает, что в магазин нужно привезти один торт за 350 рублей, вот это, конечно, не очень выгодно. Но в целом направление рентабельное.

Заказ от сети приходит автоматически. У них работает система, которую они называют автозаказ, насколько я понимаю, какая-то нейросеть считает прогноз продаж и сама формирует заявку. Эту заявку мы обязаны выполнить, а если что-то не привозим, нас могут оштрафовать. Суммы небольшие, в районе трёх тысяч рублей, но всё равно неприятно.

Когда у нас появились поставки в сети, выяснилось, что нужно работать с большим объёмом документов. Каждому контрагенту надо выставить счёт на оплату, сделать акт, накладную, УПД. Наша основная учётная система заточена под производство, она хорошо ведёт склады, но с документооборотом в ней работать неудобно. Поэтому для этой задачи мы взяли МойСклад. Завели в нём номенклатуру тортов для сетей и контрагентов, и теперь каждая поставка оформляется как реализация сразу со всеми нужными документами. Весь документооборот с Перекрёстком, Магнитом и остальными идёт через МойСклад.

Восемь лет без рекламного бюджета

Денег на рекламу мы не тратим вообще. Работаем на репутации и на соцсетях, и такого понятия, как маркетинговый бюджет, у нас нет уже лет восемь. После блокировок нам, по сути, остался только ВКонтакте, и так вышло, что группа у нас там очень живая и раскрученная. Буквально вчера вечером выложили пост, а сегодня с утра смотрю, там по 100–130 тысяч просмотров. Бывает по-разному, иногда пять-шесть тысяч, а иногда вот столько. Но основной поток покупателей идёт именно оттуда.

Перед праздниками мы проводим конкурсы. Прямую рекламу постов не покупаем, а конкурсами просто раскачиваем интерес перед пиками, чтобы было больше охватов и просмотров. Это, в общем-то, и весь наш маркетинг.

Программы лояльности у нас тоже нет. Долгие годы спрос превышал предложение, по заказам и по рознице мы зачастую не успевали закрыть все запросы, которые к нам приходили, и удерживать клиента дополнительно смысла не было. Сейчас, в этом году, я к программе лояльности начинаю присматриваться, потому что поведение покупателей изменилось.

Почему 2026-й идёт тяжело

Тяжёлым этот год делают две вещи.

Первая, это подорожание сырья. Молочка, какао, шоколад, сливочное масло, всё росло в цене, причём пугающе быстро. Буквально с каждой новой поставкой нам привозили новые цены, была даже лёгкая паника. Сильнее всего по себестоимости бьёт именно молочное сырьё: сливки, творожный сыр, масло. Цены мы поднимали, люди возмущались, а мы оправдывались.

Вторая, налоги. Нам ввели новые налоги, и эти 10% мы заложили в стоимость продукции. А примерно в это же время покупательная способность упала почти на 20%. Получается, что себестоимость растёт, а покупают меньше. Общая рентабельность у нас сейчас около 15%, и это в моменте, при самой аккуратной работе. Раньше было лучше.

Поэтому этот год для нас, это время, когда мы пересматриваем то, что годами работало само собой: думаем про программу лояльности, внимательнее считаем направления, ищем, где можно сэкономить без потери качества.

Сейчас, когда покупатель приходит реже, выручают как раз три направления сразу. Где-то проседает сильнее, где-то нет. А что будем делать дальше, посмотрим уже по ситуации.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Я делаю простые вещи: шапки, носки, футболки, одеяла. Ничего такого, что нельзя повторить — лекала беру готовые, адаптирую под себя, с нуля почти ничего не разрабатываю. При этом худи у меня стоит 12 600 рублей при себестоимости около 4000. А рынок, на котором я работаю, последние годы проседает. За экологичные товары люди стали платить меньше, плюс инфляция и скачущий курс, в среднем покупатель беднеет.

По всем признакам мой бизнес давно должен был повторить кто-то с таким же товаром и ценой пониже. Любой может закупить ту же ткань, сшить такие же носки и выйти на тот же маркетплейс. За 12 лет этого так и не случилось. Дальше расскажу, как устроена моя экономика, на чём я реально зарабатываю и почему скопировать всё это оказалось куда сложнее, чем выглядит со стороны.

Статья написана на основе интервью с Сергеем Лариным, основателем российского бренда товаров из конопли «Конопля для жизни».

Привёз вещи из Непала наудачу

Это мой третий бизнес. До него я ремонтировал технику, потом занимался фотогравировкой, ещё успел поруководить турфирмой в Индии. Конопля случилась после.

Идея пришла в Азии. В Непале я наткнулся на мануфактуру, которая шьёт вещи из конопли. До этого я пригляделся к таким вещам у друзей. Они зацепили меня вайбом и атмосферой, да и сами по себе оказались качественными. Первую пробную партию готовых вещей я привёз с собой на 10–15 тысяч рублей, которые занял у друзей. Потом стал погружаться глубже и начал кое-что шить сам.

Шью базовое, без своих лекал

Сам товар у меня хороший, но не уникальный. Часть вещей для меня шьют по контракту в Непале, часть я делаю в Нижнем Новгороде, что-то закупаю готовым, что-то отшивают другие контрактные производства в России. В Непале мне вяжут головные уборы, это комьюнити по системе честной торговли Fairtrade.

Для местных домохозяек такая работа даёт нормальный заработок и независимость, страна бедная, и обычного труда там много.

Ткань я тоже закупаю, что-то в Непале, что-то в Китае. Наполнитель для одеял делают из российского сырья, там идёт наша местная конопля. Конопляная ткань похожа на льняную, но по характеристикам выше, она прочнее, долговечнее, в ней комфортнее. На производстве с ней есть нюансы. Ткань плотная, крафтовая, даёт усадку, и не каждое швейное производство готово под неё перестраиваться и докупать оборудование ради небольших заказов.

Сами вещи я почти не разрабатываю с нуля. Беру обкатанные модели, адаптирую под то, как вижу я, и под свою аудиторию. Делать что-то прямо выдающееся на рынке смысла нет, я шью базовое. Это шапки и панамы, футболки, носки, а зимой хорошо идут одеяла и подушки, под ними действительно классно спать.

Поставщик забрал деньги и исчез

Шить сам я начал не от хорошей жизни. Один из ранних поворотов в этой истории связан с носками. Поначалу я закупал готовые конопляные носки у зарубежного поставщика. Сначала просто ухудшилась доставка, а потом нас прямо обманули. Перевозчик взял товар и не привёз. Мы решили возить по-другому, отправили поставщику деньги вперёд, а он заявил, что товар отправить не может и деньги не вернёт.

Деваться было некуда. Доверять поставщикам после такого я зарёкся и стал разбираться, как сделать носки самому. В итоге мы наладили собственное производство и теперь шьём носки под своим брендом.

Считаю всё до рубля

За прошлый год рентабельность вышла около 10%. Оборот в среднем 2 миллиона рублей в месяц, с сезонностью. Зимой, в январе-феврале, продажи слабее, потому что у меня много летнего ассортимента, а летом разбирают шапки-панамы.

Возьму для примера то же худи.

То есть дорогая здесь именно ткань и материал, а не наценка из воздуха.

Крупные статьи расходов помесячно выглядят примерно так:

Логистика для меня очень существенная статья, я ведь интернет-магазин, и перевозка товара съедает заметную часть.

В штате нас немного, мы стараемся оптимизироваться. Финансы и переговоры во многом на мне, есть разработчик, менеджер по продажам, оптовый менеджер, закупщик и бухгалтер. SMM я отдаю стороннему агентству, а на проектные задачи вроде съёмки или таргета нанимаю людей под задачу.

В Непале со мной работает агент, он организует перевозку и проводит инспекцию качества, но это не штат, а отдельная привлечённая организация.

Глядя на эти цифры, кажется, что схему можно просто взять и повторить. Почему за столько лет так никто и не сделал, объясню в самом конце.

Десять лет покупаю рекламу

Самый крупный мой канал по аудитории это сообщество во ВКонтакте, почти 100 тысяч подписчиков, крупнейшее по конопле в России. Есть ещё интернет-магазин, Озон, летние фестивали, офис-склад, куда можно прийти, и оптовые продажи. Но больше всего продаж сейчас даёт именно маркетплейс.

Из маркетплейсов я работаю пока только на Озоне и продаю там только то, что произвожу сам, то есть текстиль. Косметику и продукты питания я тоже продаю, но беру их готовыми у партнёров. Выбираю по своей компетенции тех, кто делает действительно качественное, потому что не у всех в составе реально много конопли, как написано на упаковке.

С маркетингом всё непросто, это комплексный вопрос. Почти 10 лет я плачу за рекламу во ВКонтакте, показываю товар заинтересованной аудитории. Много ездил по фестивалям, часть выездной команды до сих пор колесит по ним, и это живой контакт, где можно лично рассказать про продукт. Сейчас к этому добавляются регулярный постинг в соцсетях, реклама на маркетплейсах и в Яндекс.Директе.

Аудитория у меня вполне определённая. Это йоги, зожники, фестивальщики, кому близок свободный кочевой образ жизни. Плюс те, кто заботится о здоровье и любит натуральные, комфортные, качественные вещи. По стилю это что-то в духе хиппи и стрита, отдельно идут аллергики. Собрать вокруг себя именно такую публику было непросто, и вот почему.

Меня штрафовали за лист на рюкзаке

Самым трудным в этом бизнесе оказалось слово «конопля». В головах людей оно до сих пор тянет за собой некий неприятный флёр, хотя на самом деле это важная сельскохозяйственная культура и полезное растение.

Когда я начинал в 2013-м, доходило до смешного. Подходишь к девушке на фестивале, говоришь «у нас товар из конопли», а она: «Нет, что вы, я не такая». Люди просто не понимали, о чём речь. До сих пор каждый первый спрашивает, можно ли курить мои носки.

Я отвечаю: курите лучше пряжу, хорошее изделие не портите. В текстиле в принципе ничего запрещённого содержаться не может, это априори невозможно.

Один мой ролик про то, что коноплю можно выращивать в России, набрал полмиллиона просмотров, и там до сих пор гора комментариев в духе «сейчас к тебе приедет полиция, товарищ майор». Вот этот вайб запрещёнки никуда не делся, хотя весь он раздут искусственно.

Аргументов за продукт у меня хватает, поэтому я делаю ставку на конкретные свойства. Я человек рациональный, и продавать один лишь флёр мне было бы странно. В конопляной футболке можно ходить несколько дней без неприятного запаха, потому что меньше плодятся бактерии. Носки действительно прочные, в масле действительно куча омеги, в ядрах много белка. Есть и про экологию. Хлопок у нас в стране не растёт, а там, где его выращивают, страдают от гербицидов, плюс существует мнение, что из-за посевов хлопка высыхает Аральское море, ему нужно очень много воды. Конопля частично снимает этот вопрос.

Государство смотрит на всё это противоречиво. С одной стороны, на посевы конопли дают субсидии. С другой, мне в 2019–2020 годах отказали в регистрации товарного знака, удалось закрепить только логотип, без названия. Сейчас коплю силы и деньги на новую попытку, с тех пор ситуация поменялась, и надеюсь отстоять. Государство ведь не одна голова, которая всё решает, разные ведомства смотрят по-разному, плюс инерция и строгие законы, кому-то проще отказать по формальному признаку, чтобы не наживать лишних трудностей.

Доходило и до штрафов. В 2015–2016 годах у меня были рюкзаки с нашивкой, лист конопли и надпись по-английски. Нас за это штрафовали, потому что даже изображение листа трактовали как пропаганду наркотиков. С тех пор у меня нет никаких изображений, по закону это запрещено.

С площадками та же история. В 2021-м я собрался продавать на Wildberries и отгрузил туда две палеты товара. Сначала приняли, а потом прогремел кейс с конопляным чаем, и площадка рассудила просто: раз написано «конопля», ничего не берём. Свой товар я с трудом получал назад. С текстилем сейчас стало проще, в нём по умолчанию ничего запрещённого быть не может, а вот с продуктами питания коллеги до сих пор ловят ограничения.

Рынок просел, режу ассортимент

Поверх всех сложностей со словом давит еще и рынок, и я отвечаю на это перестройкой ассортимента. За экологичность люди стали платить меньше (по разным оценкам, готовность платить упала примерно с 64% до 40%), плюс инфляция, скачущий курс и трудности с международными взаиморасчетами. Покупатель в среднем беднеет, и удерживать доступную цену, добиваясь при этом своих показателей, тяжело. Я пересматриваю товарную матрицу, отказываюсь от части товаров, меняю поставщиков, оптимизирую расходы.

Чтобы понимать, от чего отказываться, мне нужно видеть, какой товар реально приносит деньги, а какой просто висит. Учёт я веду в МоемСкладе с 2015 года. Когда режу матрицу, смотрю на прибыльность товарной реализации. Видно, что и за сколько продалось, что передано и получено, сколько на чём я заработал. Туда же завязаны остатки и инвентаризации, чтобы понимать, что лежит на складе, и блок по деньгам, то есть движение денег, прибыли и убытки, взаиморасчеты. Сервис облачный, не привязан к одному компьютеру, и за все эти годы помогал держать бизнес под контролем и видеть свою эффективность. Скажу честно, онлайн-торговлей я пользуюсь там не в полной мере, местами функционала не хватало и приходилось придумывать обходные пути. Но как способ понимать остатки и движение денег для меня это база, в бизнесе с сотнями позиций и несколькими каналами без такого учета просто потеряешься.

Повторить мой товар легко

Почему за 12 лет меня так и не скопировали, хотя товар повторить может кто угодно.

Потому что повторить можно только товар. А в моём деле товар не самое ценное. Ценнее всего аудитория и репутация, которые я собирал все эти годы. То самое сообщество почти на 100 тысяч человек, люди, которые мне доверяют, и снятый с конопли ярлык. Конкурент может за неделю сшить такие же носки. А вот собрать вокруг пугающего слова живую аудиторию, готовую платить премиум, за неделю нельзя. Для этого надо было десять лет объяснять каждому, что это не наркотик, ловить штрафы за лист на рюкзаке, терять палеты на маркетплейсе и спорить с Роспатентом.

Защищает мой бизнес не ткань и не патент, а доверие людей, которое я выстраивал годами, объясняя, что бояться тут нечего.

Лучше всего это видно по тому, как масштабировать бизнес не получилось даже у меня самого. Лет 5–7 назад я думал про франшизу и сеть собственных магазинов по стране, привлекал партнеров-франчайзи. Потом пришёл ковид и другие кризисы, и я понял, что это пока не мой масштаб. От франшизы я отказался. Точки, которые работают сейчас, это те партнёры, кого не убили ковид и кризисы, кто выжил. Если уж модель тяжело тиражируется даже изнутри, со всем моим опытом и аудиторией, то снаружи, с одним лишь похожим товаром, повторить её тем более не выйдет.

*Материал носит информационный характер, рассказывает о бизнесе на изделиях из технической (промышленной) конопли с содержанием ТГК не более 0,1%, разрешённой к выращиванию в РФ, и не пропагандирует употребление каких-либо запрещённых веществ.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.