Какой-нибудь среднестатистический мастер Миша управляет сменой (где половина сидельцев, а вторая половина узбеков) так, что его показатели бьют все рекорды. А начальник участка Роман Геннадьевич, прочитавший кучу книг, прошедший массу тренингов по управлению и требующий называть себя по имени отчеству – является среднестатистическим обсосом, которого коллектив вертел на одном месте.
Вы думаете Миша слушал тренеров по оперативному менеджменту про СМАРТ, микроменеджмент, типы личности и пирамиду Маслоу? Отнюдь…
Это как в том анекдоте: «Скотник Пафнутьич хотел хоть раз в жизни испытать когнитивный диссонанс, но семь классов образования не позволяли ему этого сделать, поэтому он продолжал охуевать...»
Но в этом случае, охуевать приходится Роману Геннадьевичу, который делает всё, как учат на курсах по менеджменту, а люди почему-то к нему относятся, как к единственному в стране индивиду с отрицательным IQ.
На одном канале по управлению (который, вероятно, читает и Роман Геннадьевич) увидел совет по поднятию авторитета начальника: «Нужно избегать панибратства с подчинёнными и в то же время не быть барином».
Для вас, уважаемые консультанты, дающих подобные советы, приготовлен специальный котёл в аду, где вам будут советовать, что для избежания ожогов лучше в горячую воду не лезть.
Что с этим советом вы предлагаете делать? В какое место засунуть?
Панибратство — это как? Нельзя обращаться по имени, а только по имени отчеству? Или нельзя входить в кабинет без предварительной записи? Или нельзя на «ты», мы же на брудершафт не пили…?
Про «быть барином» - вообще промолчу…
Мне как-то посчастливилось попасть на выступление Дмитрия Левицкого – крутого ресторатора и организатора «Гастрит Ресторан шоу». Дядька безумно харизматичный и клёвый. Он говорил, что вполне может позволить себе пить водку до утра с каким-то из своих официантов, но на завтра – все должны быть на работе в идеальной форме. Если этого не случится, то последствия будут соответствующие. И все это знают.
Я, кстати, мнения Дмитрия на счёт пить водку с подчинёнными не разделяю, но суть не в этом. Суть в том, что подходов в управлении может быть много, а авторитет зарабатывается как-то ещё.
Теория – это, конечно, хорошо. Но, в конечном счёте, всегда решает практика. Поэтому, если Ваш наставник не имеет опыта управления, шлите его на хер.
Я подписан на пару каналов по соответствующей тематике. Один я уже процитировал. Приведу ещё цитату из второго: «Превращение в болото – это худшее, что может случиться с компанией». Спасибо, блин, Капитан Очевидность!
Парни даже не могут ответить на вопрос о своём опыте. Один руководитель какой-то команды, другой мне начал что-то задвигать про «насмотренность». Вы серьёзно? Чему вы можете научить? Тому, что прочитали в книгах? Ну-ну… Посмотрел бы я на вас в производстве, насмотренные вы мои.
Вопрос авторитета в управлении отделом или предприятием на самом деле актуальный. Тема правильная. И первостепенная задача здесь - это «Быть на одной волне» с коллективом.
На этом можно было бы пост закончить, дабы соответствовать уровню вышеприведённых советов, но мы всё-таки раскроем практические методы ацких манипуляций, к которым может прибегать, например, начинающий начальник производства для создания авторитета в коллективе.
Далее последуют циничные методы и советы, граничащие в каких-то местах с манипуляциями. Так что если вы руководитель-эстет, то лучше вам этого не читать.
Итак, быть на одной волне.
Быть на одной волне с коллективом недостаточно. Если вы планируете прицепиться к той волне, которая уже в коллективе существует, то вас зря наняли на это место. Ваша задача – создать новую волну и подцепить на неё весь коллектив.
Понятно, что резких движений делать не получится – слишком глубоко сидят в людях старые традиции. Но никто и не обещал, что уважение зарабатывать просто.
Чтобы мужчина зауважал другого мужчину, тот должен сделать что-то впечатляющее: достичь финансовых, творческих или личностных высот. Например, выпить полтора литра водки за вечер. В нашем же случае мы будем говорить о творчестве другого рода – это сделать вместе то, что каждый считает правильным, но до вас никак не могли начать.
Как уже писалось ранее – обычно новый руководитель приходит на «выжженную землю». То есть туда, где всё не очень хорошо с организацией, дисциплиной и показателями. Так что здесь у нас большое поле, где можно развернуться.
Правильная волна для этой ситуации – создание системы. Её обычно никто не хочет (или не может) создавать, но все считают это абсолютно необходимым. Вот на этом тектоническом разломе между желанием и реальностью мы и будем строить авторитет руководителя.
Но прежде пару слов про рептилойдный мозг. Здесь приведу идеи Оруна Клаффа, которые мне показались очень дельными.
Нейробиологи выделяют в нашем мозге 3 части: рептилойдный (самый древний) мозг, средний и неокортекс (самый молодой). Последний, эволюционировавший в ходе решения проблем, способен думать о сложных материях и анализировать.
Наша ошибка заключается в том, что, когда мы говорим о чём-то сложном (например, о производственной системе), мы посылаем информацию из своего неокортекса и думаем, что она попадает в неокортекс собеседника. Но это не так. Эта инфа проходит через фильтры рептилойдного мозга, который анализирует её из принципа «бежать или бороться». Поэтому, если он сочтёт ситуацию опасной, он решит бороться (сопротивление изменениям). Если информация покажется ему бесполезной, он будет её игнорировать (ничего не делать).
При этом ничего не будет отправлено в неокортекс.
(Именно под грузом этой ошибки погибли сотни проектов по внедрению Бережливого производства на многих предприятиях).
Таким образом, задача нового начальника производства – это, балансируя на грани между опасностью и полезностью, внести идеи по организации системы в современный мозг своего коллектива.
На выходе мы получаем двойную пользу: выстроенную систему производства и коллектив «на одной волне». А значит и авторитет руководителя.
Вот так-то, малята. Это вам не про панибратство рассуждать. Это производство, детка!
Суровые ребята. Они острее многих чувствуют на себе отсутствие производственной системы. Постоянные поломки, отсутствие запасных частей, операторы, ушатывающие оборудование, и так далее. На них лежит основная нагрузка по борьбе с аварийными простоями.
Пропуском через их рептилойдный мозг может стать чистота оборудования (и не опасно, и полезно).
Чистка станков и агрегатов – это, как правило, задача операторов. И, как правило, на «выжженной земле» этим никто не занимается. Механики обычно сильно переживают за такую ситуацию, поскольку ремонты им приходится проводить в грязи. Да и ремонты сами по себе становятся необходимы как раз из-за загрязнения оборудования.
Обсудите с ними эту тему. Соберите их жалобы и боли. Привлеките мастеров, операторов и технологов к этой теме. И начните создавать систему регулярных уборок линии.
Здесь не будем ударяться в детали, всё и так интуитивно понятно (но, если нужны детали – пишите на ryskar1980@yandex.ru).
- зарабатываете очки авторитета в среде механиков (а это большого стоит)
- ставите один из элементов производственной системы
- показываете операторам, что теперь их деятельность под пристальным вниманием.
Здесь есть нюанс – весь заработанный авторитет рухнет, как карточный домик, если вы отпустите контроль, а линии опять запустят. Поэтому назначайте ответственных за эту процедуру и контролируйте. В случае отклонений – принимайте меры (о том, какие это могут быть меры в условиях кадрового голода – в одном из следующих постов).
Также в следующем посте разберём как зарабатывать авторитет у КИПовце, операторов, ИТР и прочих.
