Товарищи строители, нужен ваш экспертный взгляд.
Поступил на ПГС. Цель – стройка, позиция мастера/прораба.
На какие предметы делать ставку?
Что из теории пригодилось вам лично на объекте?
Что оказалось бесполезным в практической работе?
Какие надпрофильные навыки (soft skills) важнее всего для прораба?
Встал тут вопрос: а что вообще значит «идти по головам»?
Не, ну понятно, что делать карьеру за счёт других. Но как именно? Какими конкретно действиями?
И тут у меня из памяти всплыла одна коллега из прошлого, которую можно назвать живым учебником по данной теме.
Назовём её Алина.
Алина занимала высокий пост в центральном офисе большой производственной компании. Формально — идеальный сотрудник. Вовлечённая. Внимательная. Всегда «на контроле». Руководству с ней было спокойно.
А теперь — несколько приёмов, которые в моём понимании и называются «идти по головам».
1. Ошибки, как валюта
Пищей и топливом для Алины были ошибки. Неважно — крупные или мелкие. Главное, чтобы чужие. И особенно хорошо, если люди, совершившие ошибку, уже были не в фаворе у большого начальства.
Дальше дело техники.
Ошибка оформлялась в виде «невинного запроса» и рассылалась в копии всем, кому только можно. И своё начальство, и виновного, и прочих сочувствующих.
После этого человек автоматически оказывался в роли оправдывающегося.
Что бы он ни ответил, он уже проиграл.
Затем ошибка детально разбиралась и под лучами такого прожектора превращалась из ошибки в провал, человек в проблемного сотрудника, а Алина в профессионала, который «держит руку на пульсе».
Начальству было удобно. Разбираться глубоко не нужно, ведь есть тот, кто сигналит.
Значит всё под контролем.
Надо ли говорить, что мимо пристального внимания нашей героини проходили многомиллионные схемы и махинации с отчётностью? Экспертизы не хватало, а карьеру делать надо. Мы всё понимаем…
2. Гипертрофия из ничего
Если явных ошибок не было - не беда. Их всегда можно слепить. Процессная шероховатость легко превращалась в «критичное направление оптимизации».
Разумеется, не в её зоне ответственности. Но она же неравнодушна. Очень лояльна. Не может пройти мимо.
Пример.
Сотрудник съездил в командировку.
Оказалось, что у него не было письменного согласования от начальника. У начальника не было письменного подтверждения бюджета. У финансов не было подписи под согласованием уровня отеля. А уровень отеля, кстати, «не соответствовал грейду».
И неважно, что таких правил в компании никогда не существовало.
Плохо, что не существовало! Кто, если не Алина, укажет на это всем боссам сразу?
Конечно, начиналась адская движуха, по итогам которой находились крайние сотрудники, обязующиеся разработать, согласовать и ввести в действие политику по командировкам для всей компании.
Общие затраты той самой командировки были 34 тысячи рублей.
3. Интерпретации
Во время аудита по качеству на одном из предприятий молодая команда усомнилась в работоспособности одной из процедур контроля. Если коротко, то время на анализы уходило достаточно много, а результаты были очень недостоверны. Да и процесс за время проведения анализов уходил уже очень далеко.
Плюс, не было чётких критериев соответствия результатов измерений, а также алгоритма действий в случае выявления несоответствия.
Даже отраслевые гуру-аудиторы не смогли внятно ответить на вопросы команды. Так исторически сложилось, как говорится…
Однако, подобная дискуссия послужила поводом для многочисленных пересудов, по итогам которых от Алины пошла уже другая версия: «На таком-то производстве отсутствует контроль качества!» Не больше, не меньше…
Без нюансов.
Без контекста.
Зато звучит весомо.
В чём здесь суть?
Самое важное: формально Алина почти всегда была права. Она не врала. Она не придумывала факты. Ну разве что чуть приукрашала. Если что – ну не так поняла, бывает. Да и «если что» никогда не происходило…
Кто-то назовёт это подменой понятий, а мы скажем, что это наебалово чистой воды. Или хождение по головам.
Другими словами, она просто переводила системные проблемы в персональные провалы.
Не крики. Не конфликты. А аккуратная, холодная работа с интерпретациями, ошибками и страхами руководства.
О последствиях наличия таких людей в компании и о том, почему система сама их выращивает, напишу отдельно следующим постом.
А пока интересно: с какими формами “хождения по головам” сталкивались вы?
Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Ко мне недавно приезжала… ну как недавно — ещё в прошлом году — машина из Сочи.
Фиолетовый образец. Эксклюзив. Собранный в индивидуальном конфигураторе.
Её заказывали у дилера, под конкретный заказ. Она была в единственном таком цвете. Тогда, когда она приехала в нашу страну, таких цветов ещё вообще не было.
Всё было классно, пока машина не попала в ДТП и не встал вопрос восстановления цвета.
И тут я очень сильно расстроилась. Потому что цвет был индивидуальный, в прямом смысле.
Формулы — засекречены.
Всё, что давал завод-производитель, — было неправильно.
Мне пришлось создавать цвет с нуля, опираясь только на своё цветовосприятие.
В общей сложности на это ушло четыре дня.
Такого по времени у меня ещё не было. Никогда.
Я никогда так долго не делала одну краску.
В какой-то момент я реально хотела сдаться.
Мне это было не надо.
Я уже не хотела её делать — настолько она была сложной.
Я несколько раз была близка к тому, чтобы всё закончить.
Но я не сдалась.
И вот — посмотрите.
Как вы думаете…
У меня получилось?
Пысы: Песня моя, создана в ИИ.
Не хотите смотреть, любите читать? Писа́ть я тоже обожаю. Как я стала колористом
С праздником.
Насколько я видел, и не раз: у руководства обычно некоторая эйфория по поводу нового работника. Старых они знают, а новый он такой сцуко загадочный и резюме у него ого-го. И его аргументы рассматриваются наравне с внешними аудитом. Типа он смотрит свежим взглядом и ему дают крат-бланш, по крайней мере первое время. И почти никогда, в реальном мире вертикальное повышение в компании не сопровождается адекватным повышением зп. Ну добавляют конечно, но не так как новому человеку, которого берут по рынку. Есть исключения, но большей частью так. Когда приходишь в новую компанию - хозяин тебе ее будто продает.
Поэтому в 80% случаев - вертикальная карьера в компании нужна только для должности. И через некоторое время опыта работы нужно валить на ту же должность в другое место с адекватной зп. И в жопу конформизЬм! Если что - я пишу о своем опыте и о своих ошибках.
По мне - очень херовое утверждение. Спорное.
Бывает. Ещё как бывает. Просто условия для нового сотрудника должны оставаться такими же, как для старого. А это, как правило, никому не интересно.
Объясню.
Ситуация первая.
Старый сотрудник: «Нам нужно создать хотя бы минимальный склад ЗИПа. Я сделал список. Если нельзя купить всё сразу, то давайте хотя бы покупать под потребность, но без долгой процедуры согласования».
Руководство: «Мы рассмотрим».
Рассмотрели.
Потом ещё раз рассмотрели.
И ещё немного подумали.
Прошло 3 месяца. Ничего не произошло. Старого сотрудника увольняют.
Приходит новый сотрудник. Говорит то же самое. Список согласовывают сразу.
Ситуация вторая.
Старый сотрудник: «Высокая текучка. Зарплата ниже рынка. Нужно поднимать. Если нельзя — согласуйте хотя бы ставку мастера производственного обучения. Учить новичков как-то надо в больших количествах…»
Начальство: «Подготовьте служебную записку с обоснованием».
Подготовили.
Потом попросили обзор рынка.
Потом сравнение по региону.
Потом сравнение внутри компании.
Потом актуализировать.
Потом расширить.
Потом углубить.
И так 8 месяцев.
Старый сотрудник увольняется. Приходит новый – получает на руки согласованные служебные записки. И ставку мастера производственного обучения в виде бонуса.
Это что же получается? И ресурсы новичкам дают, которые для старичков были заблокированы годами, и зарплата у новичков выше (как правило), и поддержки новеньким больше … А так да – незаменимых людей не бывает. Это точно!
Всё это выглядит странно. Даже глупо. Иногда — откровенно несправедливо.
И всё же возникает вопрос: почему такие истории происходят снова и снова,
даже там, где работают неглупые люди?
Ответ явно не один.
Главная мысль: незаменимых людей не бывает, но и случайных увольнений тоже.
Практически всегда, увольнение – это не про одного конкретного человека и его качества. Это про конфликт, который долго игнорировали.
Человек становится частью проблемы в глазах системы, если:
1. Его правота требует признать прошлые ошибки и потерять лицо.
Система почти всегда защищает прошлые решения сильнее, чем будущую эффективность.
2. Он нарушает сложившийся баланс.
Даже плохой баланс — это предсказуемость. Любые изменения воспринимаются как риск.
3. Он говорит раньше, чем система готова услышать.
Компания может быть не в состоянии переварить ещё одно изменение — даже правильное.
4. Он перестаёт быть удобным.
Спорит, давит, не принимает компромиссы — даже если по сути прав.
5. Его предложения поданы через конфликт. Формат «у вас всё плохо» вызывает защиту и сопротивление. А иногда и ответную агрессию.
6. Он начинает ассоциироваться не с результатом, а с напряжением.
Со временем система запоминает не суть проблем, а источник дискомфорта.
7. Сверху есть ограничения, о которых вниз не говорят.
Бюджеты, политика, давление собственников — и человек выглядит «неадекватным», сам того не понимая.
Другими словами, его уход - самый дешёвый способ сбросить напряжение. Это как выключить лампочку, потому что она слишком ярко подсвечивает трещину в стене.
Стало темнее — и вроде как спокойнее.
Трещина, правда, никуда не делась.
Так что даже если вы клёвый, вы не от чего не застрахованы.
Хотя, конечно, если вы просто плохой сотрудник — это уже совсем другая история.
Больше историй из производства: https://t.me/sanya_davay
Нет большой суммы и связи.
Бизнес с средними вложениями от 500 тысяч рублей и больше. Это к примеру :
Цех( по переработке шерсти, изготовление металлических изделии , швейный цех и.т.д)
Тепличный бизнес: выращивание малины,клубники,смородины ,тюльпанов и.т.д Нужна земля а арендавать будет не прибыльно так что не вариант.
Фермерство: разведение кур, овец, коровы. Нужно вложение тоже крупное: постройка фермы, покупка породистых голов. Затраты на корм и.т.д
Малое производства: переработка пластика, производства смеси строительной,производства изделии из кожи и.т.д.
В любом случае нужны деньги относительно крупные для обычного работяги.
Бизнес на услугах: услуги по мебельной химчистке, дезинфекция от клопов, муж на час, сантехник, электрик. Проблема всего этого в том что за частую нет развитие если не нанимать рабочих и не делать рекламу то это тоже работа на себя.
Бизнес на аренде. Арендавать помещение и открыть: продуктовый, пекарню, точка по продаже гриля, или продовать аксессуары. Это самый доступный на данный момент бизнес нужна сумма для аренды и для первой товарки и оборудование при необходимости.
Или все же лучьше работать и учится? Пойти по простому пути отучится на сварщика на курсах и оттачивать навыки и зарабатывать стабильно. Или к примеру на автомеханика.
Дайте совет без унижении и высмеивания!
Привет, Пикабу.
Сколько себя помню - всю жизнь работаю на производстве. Кроме этого года. И вот решил поделиться своими инсайтами 2025
Этот год для меня был необычным. Впервые в жизни я работал не в найме на производстве, а в партнёрстве с ними. Целый год я провёл рядом с начальниками производств: не «консультируя со стороны», а работая вместе и параллельно передавая управленческие знания.
Это совсем другая история. Делать самому проще. А вот выстроить так, чтобы производство начинало развиваться без тебя - намного сложнее. Я не скажу, что уже всё понял идеально, но точно стал видеть больше.
За год у меня сложилось несколько инсайтов. Они и будут моими ориентирами в следующем году. Может и вам будут полезны))):
Пока все заняты цифрами, посмотри на людей — там спрятано большинство ответов.
Учись описывать процессы и искать разрывы ответственности. Многое идёт самотёком — и не факт, что правильно.
Далеко не всё находится в зоне контроля производства. И это важно принять. Часто нужно смотреть в рынок и стратегию.
Пока все в поиске «правильных инструментов», учись работать с начальником производства. Где-то давить, где-то мотивировать, где-то убеждать, где-то пугать. Иногда — менять. Последнее требуется не так уж редко.
Нужно превращать хаос в порядок, но не убивать в нём жизнь.
Чаще пиши от руки.
В новых темах важно находить в себе мужество думать дольше, чем привык.
Может, получилось чуть пафосно. Зато честно.
А какие инсайты были у вас за этот год?
Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Залетайте. Буду рассказывать о том, что произойдёт дальше здесь и в телеге. Буду рад знакомству.
Убедили, делюсь:)
Писать буду очень просто, Вигерса читала, смысл поста - донести суть, а не соблюсти формальности.
Бизнес-процесс - это последовательность определенных упорядоченных действий, ведущих к конкретному результату. Далее буду называть их БП. У каждого процесса есть участники, начальное и конечное событие.
Классифицируют БП по-разному, я бы выделила 4 типа:
1) основные - процессы, на которых мы зарабатываем. Неважно, что. Деньги, плюсики в карму... Процессы того, ради чего мы все тут/там собрались работать.
2) сопутствующие - допустим, ремонт. Или уборка. Или техподдержка.
3) управляющие - оценка рисков, разработка стратегии и т.п.
4) обеспечивающие - закупка сырья, подбор персонала и прочие.
Так вот, при системном подходе всегда стоит помнить, что все в мире взаимосвязано, даже в огороде бузина и в Киеве дядька. И все ваши процессы друг на друга тоже влияют. И если у вас обанкротился основной партнер, то это не "с глаз долой, из сердца вон". Это долги по документам, остатки под него на складе и расстроенная секретарша Леночка, которой он обещал Мальдивы.
Поэтому, первое, что мы делаем, формируем реестр этих процессов и пытаемся установить связи между ними.
Пишем табличку в экселе или конфлюенсе: п/п, Наименование БП, Тип, Владелец БП, Управляющие БП, Зависимые БП, Артефакты (инструкции, регламенты).
Она будет дополняться и заполняться на протяжении года минимум. Потому что как ни пытай сотрудников, половину процессов они забудут. Поэтому начать лучше с основного.
Пример:
Пусть у вас в роли предприятия выступает условная многодетная мама, которая периодически собирает родню на семейные праздники. В помощниках у нее супруг, который пока на работе, 19-летний тучный сын Алеша, 12-летняя худющая дочь Катя и 1,5 годовалые близнецы - Ванечка и Васечка. Наша задача, как владельца этого бардака, минимизировать временные затраты всех участников без потери качества исполнения праздничного ужина.
Начинаем писать процессы.
Основной - приготовление блюд. Тут же вырисовывается вспомогательный - сервировка - и обеспечивающий - закупка. А еще бабушку надо привезти, у нее ноги больные.
И вот в первом приближении у нас получается 7 БП. См. картинку.
После формирования максимально полного списка очевидных БП начинаем отрисовывать* эти процессы в состоянии "AS-IS" - так, как семья предприятие это делает испокон веков и по сей день. Как есть, проще говоря. Пока рисовали процесс закупки, вспомнили, что Кате в прошлый раз не продали дедушкин армянский коньяк, поскольку ей нет 18. Перерисовали процесс в "TO-BE" с распределением списка с учетом возраста и физических возможностей. Внедрили и отправили Алешу. Выхлоп какой? Обязанности поделили, времени ушло меньше, все по списку в наличии.
Пока занимались делами насущными, близнецы разукрасили акрилом гостиную. Добавляем новый бизнес-процесс - Уборка. Ответственная Катя. Краски не отмылись? Добавляем еще процесс и подключаем бухгалтерию в лице Папы - заключить договор на клининг. И так далее...
В результате...
- На все случаи жизни готовы инструкции и назначены ответственные.
- Каждый сотрудник в курсе, кто владелец процесса и куда бежать, если что.
- Сотрудники занимаются ТОЛЬКО своими прямыми обязанностями. Папа не раскладывает неправильно вилки, а мама не стоит по уши в акриловых красках перед гостями.
- Какую-то часть процесса можно оптимизировать и здорово сократить временные издержки. Например, отправляем Катю в магазин, а список пишем по смс, пока она идет.
- А еще можно автоматизировать. И как только Катя купила продукты, она в семейном чате с списке задач отмечает галочкой сие событие, маме приходит оповещение, мама подготавливает рабочую зону на кухне.
Вернемся к теории.
Как выглядят БП в нотации BPMN:
Ромбик с кружочком - шлюз ИЛИ-И - может быть исполнен какой-то один вариант, или два, или все. Стрелочка в засечкой указывает приоритетный путь.
И вот потом, на эту четкую структуру можно навешивать KPI, эффективных менеджеров и прочую лабубу.
А еще перечень мер можно отдать системному аналитику, он переведет с русского на разработческий, и в интернете вы тоже станете молодцы.
*отрисовывать = представлять процесс в нотации BPMN 2.0. Из плюсов - шансы что-то не заметить минимальны, читать эти схемы могут вообще все ваши сотрудники после часового обучения.
