Привет, сообщество) Это мой первый пост, и я решил начать с самой поучительной истории из своей карьеры. Я руководитель проектов из IT, и последние два года я проработал в одном стартапе. Прошёл путь от контент-менеджера до руководителя проекта, а фактически отчасти и операционного директора. Передал дела и уволился я сам, потому что мой системный подход и взгляды на управление разошлись с парадигмой собственника.
Эта история — не просто кейс о найме. Это пример того, как можно выстроить идеальную систему, но споткнуться о человеческий фактор на самом верху. И о том, какие выводы я из этого сделал. И почему теперь я не ищу работу, а выбираю работодателя. Надеюсь, вам будет полезно и интересно.
Контекст: задача, от которой у многих опустились бы руки
Ситуация: за месяц нужно с нуля запустить отдел продаж. План-минимум: найти и нанять HR, маркетолога, руководителя отдела продаж (РОПа) и минимум трёх менеджеров, арендовать офис и запустить процесс. При этом были и другие операционные и оперативные задачи. И параллельно мы должны были подготовиться к большой отраслевой выставке, чтобы прийти туда уже с командой и начать продавать «в ногах», а не просто обзванивать клиентов.
С технической базой у меня всё было в порядке: «Битрикс», телефония, регламенты, KPI — всё это я уже настраивал раньше. Главная сложность упиралась в людей. Моя стратегия требовала нанимать их не на три месяца «потушить пожар», а на годы вперёд, под долгосрочный рост проекта.
Кейс 1. Как я вывел идеального дизайнера и изменил подход к найму
Это началось ещё за полтора месяца до запуска офиса. Нам нужен был новый UI/UX-дизайнер. Не «рисовальщик», который делает красивые картинки, а системщик, мыслящий как инженер. Чтобы найти такого, пришлось разбираться в теме с нуля.
Я сделал рассылку по ~150 кандидатам, отобрал 30 лучших по портфолио, а четырём из них дал одно и то же оплачиваемое тестовое задание. Параллельно я по 5-7 дней общался с каждым в «Телеграме», оценивая проактивность: какие вопросы человек задаёт, насколько включается ещё до работы.
В итоге нашёлся «технарь» от дизайна. Я возился с ним лично: созвоны по выходным, обсуждения идей и стратегии. Он настолько проникся проектом, что оставался после работы и предлагал множество решений по оптимизации. Позже он написал мне, что горд работать в этой компании, воспринимая проект и продукт, пожалуй, почти как Apple.
Именно тогда я сформулировал свой принцип: нанимать людей под долгосрочную стратегию, а не закрывать ими вакансии-«дырки».
Кейс 2. Как я собирал ядро команды и создавал культуру «вовлечения»
Когда дело дошло до открытия офиса, я понимал, что мне нужен HR — сам бы я не успел масштабировать найм. С одной женщиной мы почти дошли до офера. Она настолько загорелась моим подходом, что ещё до официального трудоустройства запрашивала доступы к HeadHunter и начинала отбор. С ней не срослось по техническим причинам, но сам прецедент был важен.
Следующей стала операционный директор. Изначально собственник хотел нанять коммерческого директора, который будет сам и руководить продажами, и продавать крупным клиентам, и выполнять прочие функции коммерческого. Но операционный директор переубедила его, доказав, что это утопия: совмещение функций РОПа и «коммерса» создаст риск потери до 40% менеджеров при масштабировании, когда у менеджеров сменится руководитель, а на старте РОП должен пахать руками, чем не захочет заниматься ни адекватный коммерческий директор.
Мы пересобрали оргструктуру: системный РОП + стратегический маркетолог + сама операционный директор.
Операционный директор вышла на работу 28 апреля, но готовиться начала на несколько дней раньше: систематизировала резюме, создала таблицы. 8 мая, в официальный выходной (перенос перед Днём Победы), мы с ней провели три собеседования, в субботу — ещё одно. К 4–5 мая у нас уже было два варианта РОПов, два HR и директор по маркетингу. Причём РОП глубоко понимал стыки с маркетингом, а маркетолог имела опыт руководства продажами. Это была бы идеальная синергия. А до выставки оставалось еще 20+ дней.
Маркетолог поразила меня тем, что предложила стратегические решения прямо на собеседовании. Мы «на коленке» предварительно решили один из её кейсов по привлечению заявок. РОП задавал вопросы, от которых я кайфовал. Я видел, что эти люди будут включены далеко за пределы «9 до 18». Мы стояли на низком старте.
Почему всё разбилось, и в чём был главный урок
Генеральный директор посчитал такой подход неэффективным. Ему нужно было «быстрее и дешевле», а не «системно и на перспективу». Как я потом понял — это нормально для стартапа и его стиля управления, но не совпадает с моим психотипом, требующим глубокого погружения в каждую задачу и качественной проработки.
Самая неподъёмная проблема, которую я решил, — это создание не просто штата сотрудников, а сплочённой, замотивированной команды с единым планом и горящими глазами. Но эта проблема оказалась не нужна тому, кто её ставил. Я несколько месяцев до этого пытался сопоставить наши стили, даже работал почти без выходных и больше 8 часов в день. Но оценка результата генеральным в целом была плохой, хотя на мой взгляд — это было золото. Когда я понял, что подстроиться не смогу, а убеждать бесполезно, я передал дела и ушёл сам.
Что я вынес и зачем пишу этот блог
Эта история — не плач о несправедливости. Это мой главный профессиональный урок. Я научился системно выстраивать процессы, находить и зажигать людей. И я решил, что больше не буду «продавать» свои компетенции тем, кто не ценит фундаментальный подход. Сейчас я нахожусь в стратегической паузе, выбираю новый проект и, возможно, сферу ИИ.
Это все к тому, что если вас на работе не ценят, то это не обязательно значит, что вы плохи. Возможно, просто ваша парадигма работы отличается от парадигмы руководства. Я для себя вынес, что стартапы — скорее всего не для меня, так как они требуют MVP подхода, где важна скорость и дешевизна, допустимые в ущерб качеству. А мне комфортно работать при масштабирования бизнеса, где важен задел на будущее, качественный фундамент, и чтобы через полгода конструкция не рассыпалась.
Теперь, чтобы не попадать в токсичные отношения с руководителем из-за несопоставимых стилей управления и работы, уже я выбираю себе руководителя. И оказывается это можно сделать, если знать на что смотреть на собеседовании.
И я бы хотел сказать, что всегда можно найти и руководителя, с которым комфортно, и саму работу, которая вам будет не каторгой, а в удовольствие.
А у вас был опыт, когда ваша система не совпадала с подходом руководителя? Как вы из этого выходили?
