ryslyaev

Каждое изделие состоит из сотни или тысячи деталей. Каждая деталь имеет свой путь через разные рабочие центра. Кто-то сразу после лазера идёт на сборку, кто-то попадёт ещё на фрезер, гибку, сверлильный, резьбу или ГРС и т.д. А кто-то соберётся в узел и вернётся назад мехобработку уже в виде подсборки.

Как только через одни и те же рабочие центры идёт несколько заказов, поминутный план превращается в карточный домик. Детали с разными циклами сходятся на переделах, сталкиваются с деталями других заказов, начинают мешать друг другу.

Участок, чтобы не «простаивать», укрупняет партию. И пока он копит удобную партию, очень нужная на сборке деталь лежит и ждёт. При этом может даже так случиться, что участок отработает всё чётко по нормам. Или даже лучше!

Но на сборку выходит некомплект: пост готов, люди на месте, а собрать нечего — не хватает одной железки.

А теперь добавим веселья. Пусть участок ничего не укрупняет (фантастика, но пусть). Но сталь пришла не той твёрдости. Фреза сломалась. Двое не вышли. Что случается?

Каждое такое отклонение не гасится, а уезжает дальше по цепочке. Опоздание передаётся целиком, а опережение теряется. Что это значит? Если кто успел раньше, то этот подарок сборка не заберёт, если сейчас занята другим. Если кто-то чуть задержался, то сборка встаёт. А встаёт сборка – это значит встаёт весь завод. Даже если кажется, что всё работает, и все бегают.

План начинают переписывать каждый день, и он всё равно отстаёт от цеха. Нервозность, стресс, иногда, насилие… Ну или тот самый дефицит.

Ещё веселья? А если на всё на это положить тот факт, что изделия в большинстве своём позаказные. То есть не делавшиеся ранее. И нормы определяются с точностью 15-20%? То есть все проблемы выше остаются, но добавляется ещё и вариабельность нормирования.

Чувствуете пользу точных пооперационных норм?

Но и это ещё не всё!

И вот что коварнее всего. Подход продаётся под лозунгом «точная себестоимость». Но именно её он и не даёт. Вы посчитали ФОТ на две недели сборки, а изделие собиралось три или четыре, потому что план поехал на некомплектах и отклонениях. Детальная норма дала точность на бумаге, а не в деньгах. Получилась цифра, не имеющая отношения к тому, сколько вы реально заплатили.

И это только половина промаха. Вторая половина сидит в самих постоянных. ФОТ, аренда, управление, амортизация капают одинаково, сколько бы вы ни сделали: и в загруженный месяц, и в полупустой. Значит на изделие они ложатся не нормой, а делением на объём.

Сделал завод в этом месяце меньше — тот же котёл постоянных размазался на меньшее число часов, и себестоимость каждого заказа выросла. Сама по себе, без единой лишней операции.

И вот тут пооперационная норма окончательно теряет смысл. Можно отнормировать каждую фрезеровку до секунды, но реальная себестоимость изделия зависит не от этих секунд, а от того, сколько всего сделал завод за месяц. Норма в техкарте считает деталь. Пусть даже идеально. Но не деньги. Потому что деньги собираются не на детали, а на загрузке всего завода.

Оговорюсь, чтобы не спорить со всеми. Оценка времени нужна. Без неё ни срок не назвать, ни цену. Нужна ли оценка всего и вся?  То есть разговор сейчас не про «оценивать или нет». Разговор про то, во что мы будем верить: в поминутный график всех операций или в то, что вариабельность разорвёт этот график, как Тузик грелку минут через 20 после формирования?

Думаю, руководство ТС наступает на эти самые грабли.

Детальный план пытается быть точным везде и оказывается точным нигде. Разумнее признать простую вещь: есть место, которое реально задаёт темп всего завода. У кого-то это сборка, у кого-то узкий передел, у кого-то оно плавает, в зависимости от пула заказов.

Но его точно нужно знать и держать перед ним запас. Не «на всякий случай», а чтобы оно не простаивало из-за вариабельности. А участкам надо перестать гнать локальную выработку. (Но это уже вопрос организации, управления и просвещённости начальника производства).

Тогда срок вы называете с заложенной вариабельностью и попадаете. И себестоимость считаете от реального цикла, а не от мечты.

Однако, не стоит думать, что это простая задача. Охуеть какая непростая))))
Так что, крепись ТС. Спокойное время наступит ещё очень не скоро)))))

Отсюда: https://t.me/sanya_davay

Сломался у нас как-то главный цилиндр на…

Хотя стоп. Сначала предыстория.

Эту картинку я увидел в одном из закупочных чатов. Если кто не знает, то оригинальная надпись под этим мемом звучит так: «Вот така вот хуйня, собачка…». Как будто тигр это говорит словами закупщиков, которые жаловались в том чате друг другу на свою тяжёлую жизнь и нерадивое производство.

Я вступился за своих, ясный перец. А суть моей защиты строилась как раз на случае с цилиндром. И этот случай, уверяю вас, совсем-совсем, ну прям совсем не единичный.

Так вот…

Сломался у нас как-то главный цилиндр на прессе отходов. Сломался совершенно не типичным для цилиндров такого размера образом – треснул корпус.

Чтобы был понятен масштаб трагедии, нужно пояснить, что данный пресс являлся частью общей системы сбора отходов со всех линий и агрегатов, объединённых десятками, если не сотнями, метров воздуховодов, по которым отходы летели со всего цеха и в конечном счёте оказывались сначала в большом шредере, а затем и в прессе.

Остановка этого пресса значила остановку всего завода.

Конечно же работу по устранению данной аварии начали по всем направлениям. В том числе по направлению срочного поиска и заказа этого цилиндра в Европе.

Естесно, поставки никто ждать не собирался. Цилиндр демонтировали и бегом повезли к специалистам, которые с помощью спец электродов и присадок смогли нам ту трещину заварить.

Цилиндр привезли назад, смонтировали и, о чудо – пресс снова заработал.

Но!

Не было ни одной живой души на планете, которая могла бы хоть с какой-то минимальной долей вероятности сказать нам – сколько этот колхоз проработает… Мог засопливить сразу, а может быть работает до сих пор.

Поэтому, разумеется, никто поставку из Европы отменять не стал.

Так может и лежит тот цилиндр на складе. Ждёт, когда спасёт чью-то жизнь. Зря тигр жалуется собачке.

Сейчас, я уверен, найдётся много народу, который захочет сказать, что при разработке тех.процесса для столь ответственного оборудования должно быть предусмотрено дублирование. Или должны были быть закуплены запасные части целыми узлами. Или данное оборудование должно иметь класс А и быть со всех сторон приоритетным в обслуживании. И много чего ещё можно сказать.

И вы будете правы! Я тоже могу сказать, как надо было… Как в том анекдоте:

Встречаются два бизнес-тренера:

— Как улучшить производство?
— Могу рассказать.
— Рассказать я и сам могу. Как улучшить?

Короче, у нас был только ремкомплект колец и уплотнений. Запасного цилиндра не было. И дублирования тоже. Появилось позже. А тогда не было.

Жизнь есть жизнь. И она не всегда идеальна. И уж тем более, она не всегда идеальна с самого начала. Нужно ещё очень много потрудиться, чтобы ситуация на каком-то производстве хотя бы чуть-чуть приблизилась к тому уровню, про который многие из нас могут рассказать.

А пока будут нервы, переживания, «немного» стресса и отпуск на телефоне. А ещё – одиночество реформатора. Увы…

И да - в начале нам предстоит заниматься не идеальным производством, а тем, чтобы у нас вообще было производство. И только много позже, когда шаг за шагом построится система, можно будет заниматься оптимизацией запасов на складах.

Вот така вот хуйня, собачка.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay

Но я справился. Нашёл ребят, которые привезли компрессор в тот же день. Правда, сумму, которую они назвали за услугу, я начисто стёр из памяти в силу её запредельности и неприличности.

А шеф согласовал её не глядя.

На мои осторожные вопросы он объяснил, сколько стоит минута простоя того самого небольшого цеха. Ту цифру я тоже забыл, но уже от шока. Оказалось, цех делал какой-то безумно маржинальный продукт, толи фруктозу, толи специальный крахмал. И неприличная аренда была смешной по сравнению со стоимостью простоя.

Почувствовал себя тогда героем. И усвоил навсегда: самое дорогое время на заводе — это время производства.

А теперь то, ради чего я это рассказал.

Если минута простоя стоит как чугунный мост, то главный вопрос не «как починить», а «как не допустить». И вот тут неожиданное: чаще всего производство встаёт не из-за себя (тот компрессор не в счёт). Оно встаёт из-за того, что ему принесли на вход.

Кривой чертёж. Опоздавший металл. Забытую позицию в заявке. Заказ, который продажи пообещали клиенту, не спросив цех. Всё это рождается не в производстве — а гасить пожар приходится производству.

Причём любая мелочь на входе внутри множится: не заметили ошибку в чертеже — переделка сожрёт кучу времени, а уехало клиенту — рекламация влетит в такую копеечку, что тот компрессор покажется бесплатным.

Так вот, слоны прячутся не в цеху. Слоны прячутся на стыках: КБ и производство, снабжение и планирование, продажи и завод. Там, где производству собирают вход.

И вот в чём подстава. У стыка нет хозяина. У цеха есть начальник, у снабжения есть начальник, у КБ есть начальник. А у пространства между ними — нет никого. Оно ничьё. Поэтому там всегда одно из двух: либо туда вообще никто не смотрит, и косяки копятся молча, либо это территория вечной войны: снабжения с КБ, КБ с продажами, продажи с производством. И все по-своему правы.

А порешать это, выпустив приказ или должностную нельзя. Стык невозможно поручить кому-то одному, он на то и стык, что общий. Его фиксят только вместе: люди из разных отделов должны сесть и научиться работать одной группой, а не перекидывать вину через забор.

Звучит просто. На деле — это самое трудное, что есть на заводе. Потому что сами по себе люди в переговорку не зайдут. Каждый в своём пузыре. Их нужно сначала из пузыря вывести и в переговорку завести. Ну и научить договариваться. А управленцев, которые это умеют — кот наплакал. Вот стыки и стоят брошенными.

Но за работу в этих стыках медаль не дают. Работа там не столь героическая, как поиск компрессора. А эффекты не столь очевидны. Но самые большие деньги именно там.

Правда, есть один нюанс.

Чтобы их там найти, надо несколько месяцев разбираться, почему снабжение не понимает производство, производство не понимает КБ, КБ не понимает продажи, а продажи вообще никого не понимают.

В то время как нормальные люди просто купили биткоин. А некоторые просто что-то спиздили на распиле бюджетов.

Вот поэтому я до сих пор не уверен, что производство — самый рациональный способ зарабатывать деньги.

Но, сука, точно самый интересный.

Залетайте. Буду вам рад: https://t.me/sanya_davay

Искал причину примерно так, как человек ищет потерянные ключи под фонарём: там светло, поэтому искать удобно.

Наш алгоритм по поиску коренных причин, по которому я проводил массу тренингов и который висел на стенах во всех переговорках и кабинетах, чётко говорил – если причина не ясна, нужно в деталях понять теорию технологического процесса.

Для этого нужно изучать мануалы, снимать статистику, обращаться к поставщикам и прочим источникам – до тех пор, пока мы полностью не поймём все физические законы, руководящие процессом, и не выявим все факторы, влияющие на этот самый процесс.

Сергей алгоритм прекрасно знал. И прекрасно его игнорировал.

Тогда уже я сам начал спрашивать всех, кого мог. Довольно быстро одним из коллег с соседнего завода было предложено проверить равномерность распределения клея по слоям продукта. Тест довольно быстрый и пустяковый.

Сергей в очередной раз идею забраковал с классическим: «Да точно дело не в этом!»

Тест в итоге сделала служба качества и разбег ожидаемо оказался за гранью добра и зла. После этого причину нашли довольно быстро. А позже оказалось, что такой тест является обязательной и регулярной частью тех.процесса, которая, разумеется, не выполнялась.

И всё бы ничего, если бы такой подход не стал шаблоном поведения Сергея. Ведь дело не в том, что он не умел делать тест. Он не хотел допустить, что причина находится там, куда он не смотрел. Проверить клей значило признать, что его картина мира неверная. Что он чего-то не знает. А это ему было страшнее недели простоя.

Как говорят в ФСБ – детали не имеют решающего значения. Детали решают всё!

Такой подход, помноженный на повседневную работу, привёл меня к мысли об увольнении. Но, как я уже писал в предыдущем посте – я не мог себе этого позволить. Сергей был самым знающим человеком на заводе. Убери его и станет хуже, чем есть. Замены на местном рынке нет, тащить со стороны – не вариант. И Сергей это знал. И пользовался.

Постоянный шантаж и выкручивание рук по зарплате, не выполнение задач, саботаж – всё это шло в нагрузку к уже описанным выше проблемам. Короче сплошная головная боль.

Но я честно пытался всё это пофиксить.

Мой основной посыл был таким – подниму зп, если начнёшь ловить проблемы вроде того клея заранее и закрывать их так, чтобы не возвращались: регламентом, стандартом, процессом. Все ресурсы и знания я дам.

А дальше я начал делать то, что мне когда-то давно советовал мой наставник.

Однажды он спросил меня: «Что тебе сейчас мешает больше всего?» Я что-то ответил. Тогда он спросил: «Сколько времени ты уделил этому сегодня? А вчера?» Помню, что отвечать мне было стыдно.

Но в этот раз мне уже нечего было стыдиться.

Каждый день я что-то предпринимал. Проводил регулярные сессии один на один, организовывал тренинги, делал анализы вместе с ним бок о бок, согласовал ежемесячную надбавку при условии выполнения ряда задач, устраивал совещания с коллегами и европейцами и прочее.

И знаете что? Сергей на сделку не пошёл. То, что я от него хотел, он воспринимал как наебалово, а повышение хотел просто так. Потому что он и так клёвый. Но…

Когда я начал плотнее работать с Сергеем, я намного ближе стал общаться с ребятами на его оборудовании. И увидел там паренька, который был готов учиться без лишнего сопротивления.

И пока я учил Сергея, я параллельно начал растить и того оператора.

И так случилось, что парень созрел значительно раньше. Я это понял на одном разборе, когда он без меня докопался до причины ровно так, как я год выбивал из нашего технолога. Спокойно, по алгоритму, до конца. В ту минуту я понял, что пора.

И выгнал Сергея. С удовольствием и без единого сожаления о потраченном на него времени. Хотя, возможно, как раз благодаря этому. Потому что больше тратить на него не хотелось ни минуты…

А ведь Сергей знал, что мы растим оператора. Видел. И в упор не считал это угрозой. Он был так уверен, что незаменим, что даже не стал проверять, а так ли это.

Помните его: «да точно дело не в этом». А если в этом?

Мне кажется - самые опасные ограничения обычно находятся не в оборудовании, не в людях и даже не в процессах. Они находятся у нас в голове. И часто, мы не готовы видеть корень проблемы, который ломает наши убеждения.

Сергей не был готов. Ни на агрегате, ни в себе.

Я, кстати, тоже. Я честно считал Сергея незаменимым и потратил кучу ресурсов туда, куда тратить не стоило бы.

К сожалению, часто в этом и заключается борьба с неопределённостью – нам нужно сделать первый шаг, чтобы увидеть следующий.

Да, этот первый шаг может отнять у вас много времени и сил. И, вероятно, придётся перебрать несколько вариантов первых шагов. А что делать? Сложные проблемы требуют больших вложений.

С другой стороны – в этом и заключается опыт. В следующий раз такая же проблема уже не будет такой трудной. Но с первого раза попасть в правильное решение сложно. Почти невозможно… Не устаём искать варианты))))

Разъёб №6: «Трудные проблемы требуют больше времени. Или сколько ты уделил этому вчера?»

Разъёбы 1-5 - https://t.me/sanya_davay

— «Я ему больше не верю». Подставил перед клиентом, наврал в глаза, скрыл косяк, погнул пальцы, начал выкручивать руки повышением зарплаты. Всё, дальше квалификация не важна. Увольнение вопрос времени. И наоборот: некомпетентного, но преданного держат годами.

— Оправдания вместо ответов — мой фаворит. «Почему срок сорвали?» — «Снабжение подвело, продажи наобещали, люди не вышли». Собственник понимает: он на производстве не хозяин, а пассажир. И вот это бесит сильнее самого срыва.

— «Я не могу выдохнуть». Он нанимал начальника, чтобы слезть с операционки. А через полгода опять всё разруливает сам. (Бывает, собственник сам в этом виноват, но тут как повезёт.)

— «Опять двадцать пять». Тот же пожар, та же отмазка, тот же аврал в конце месяца. Дежавю по кругу — и никаких предложений, кроме обвинений.

— Сюрпризы. Поставил перед фактом в последний момент. Желательно при клиенте. А лучше — чтоб шеф про косяк узнал от кого-то ещё. (Да, бывает, что коллеги из дружного коллектива топят тебя, как мышь в унитазе, но сегодня не об этом.)

Решение почти всегда не холодное. Оно копится и прорывается на последней капле. А уже потом собственник дорисовывает себе весомые аргументы про результаты и невыполненные задачи.

Но всё это — симптомы. Причина в другом: в том, что начальник делает или не делает. Так ведь?

Мой взгляд изнутри ремесла такой: чтобы не попасть в эту выборку, начальник должен делать банальные скучные вещи - вести оперативки, анализировать причины, строить и править систему, работать с вовлечённостью, выстраивать взаимодействие.

И в большинстве случаев он ничего из этого не делает. Хотя бы потому, что никто его этому не учил. Поэтому в большинстве случаев им недовольны. Иногда увольняют. Но чаще терпят, так как вероятность поменять шило на мыло интуитивно высока.

Совсем другое дело, когда ты чётко знаешь, что нужно: учишь, объясняешь, показываешь, делаешь вместе, а человек просто отказывается. Вот тогда гнать в три шеи. Иииии…

Я в своё время так этого и не сделал.

Был у меня технолог. Не начальник производства, но песня та же. Не тянул. И не хотел. И я его не уволил. Правильно это было или нет — не знаю, но скажу, почему так поступил.

Человек на месте всегда видит куда больше ограничений, чем советчик с шаблоном.

Технолог был местный, обученный под сложное оборудование. На его место на местном рынке никого не было. Значит, тащить варяга с переездом. А варяг с переездом — это не замена одного человека. Это детонация всей сетки окладов: потому что, если ты привёз одного человека за условные 300 тысяч, через пять минут у тебя не один новый сотрудник за 300 тысяч, а десять старых сотрудников, которые внезапно обнаружили в себе глубокую профессиональную недооценённость.

Плюс не факт, что варяг взлетит: посадишь дорогую звезду в то же болото — утонет, только теперь уже за дорого.

А если компания и так в стрессе по десятку фронтов, то ещё один можно тупо не вытянуть.

Увольнение может быть абсолютно правильным решением. Но не факт, что оно является правильным решением прямо сейчас.

Короче, единого рецепта нет — всё по ситуации. Но и однозначного «не тянет — увольняй» тоже не бывает.

А что я делал с тем технологом — расскажу в следующем разъёбе. Шестом: «Трудные проблемы требуют больше времени. Или сколько ты уделил этому вчера?»

Все разъёбы: https://t.me/sanya_davay

В общем, никто не стоит, все работают, а на выходе – хер да пипетка. Объёмы только падают.

Начали разбираться.

Давным-давно мне выпала честь знать одного мощнейшего мужика — он при Союзе рулил целым промкомплексом, несколько заводов было под ним. Много чего он говорил, но одно засело: «Руслан, какой бы сложный ни был завод — в конце всегда есть сборка или сварка, откуда выходит готовое изделие. Вот этот участок стоять не должен никогда».

Сказано-сделано. Пошли смотреть – всё хорошо. Сборка не стоит. Все при деле. Разве что смутило большое количество деталей и узлов, которые лежали рядом. Другими словами – незавершёнка. Сборщики разводили руками: готовы собрать изделие целиком, да вечно то одного нет, то другого.

Идём с Санычем на участок раскроя. И вот тут, внимание! Участок работает шикарно, выработка на рекорд, начальник — орёл. Чтобы не терять время на переналадках и уменьшить обрезь, он собирает по всем заказам весь металл 50 мм — и режет разом. Потом весь 70-й. Потом 60-й, 30-й и так далее. Любой нормальный человек скажет: молодец, всё правильно. Я сам сначала кивнул.

А теперь смотрим, что из этого выходит на сборке.

Заказу №1 нужны детали, например, из шестёрки, восьмёрки и десятки. Шестёрку нарезали в понедельник. Десятку — только в четверг, копили под неё партию. Восьмёрку — вообще на следующей неделе. И пока не приедет последняя железка — заказ не собрать. Он лежит. Полусобранный. Замороженный.

И это не всё. На пилах та же беда: пильщик собирает, например, 70й кругляк по всем заказам, пилит, подписывает, складывает в ящик. Токарь берёт ящик и точит подряд. И пока 70й не сработает, к 50му не приступит. А в узле, как всегда, и 70й, и 50й, и 60й…

Ну а дальше происходило по классике. Конец месяца, все изделия ПОЧТИ закончены, не хватает всяких мелочей. Начальник производства вместе с мастерами начинает вручную выставлять приоритеты, чтобы хоть как-то закрыть заказы.

Раскрой что-то срочно дорезает, токаря что-то срочно точат, фрезеровщики что-то срочно фрезеруют. Все бегают, все в мыле, а готовых изделий на склад выходит кот наплакал. И всё потому, что на сборку детали идут россыпью, а должны идти комплектами.

В этом вся подстава. Никто не виноват. Раскрой делал очевидно правильную вещь. Пильщики тоже. Каждый на своём участке герой труда, а в сумме - практически стоящий завод и замороженные деньги.

А сборка собирала что дают. Узел не идёт — ну фасочку снять, зачистить, подготовить. Не спешно, не эффективно, зато никто не стоит, все при деле. А не это ли главное?

Про потери при переключениях с изделия на изделие вообще промолчу.

Тот дядька был прав: конечный участок стоять не должен. Только он не уточнил, что «все при деле» и «сборка работает» — это две большие разницы. Вот и ответ на «где деньги, Зин?». Деньги — в металле, на складах и в зарплате тех, кто «при деле», а не выпускает продукцию.

В общем, не всё так очевидно, как кажется. Разъёб №4.

Решение здесь было одно. И оно контринтуитивно – ограничивать запуск. Но попробуй скажи это начальнику производства…

Я тогда ничего советовать не стал. Сначала взял один заказ, проследил и записал, где лежит каждая его деталь и почему. На следующий день – ещё один. На третий день Саныч всё понял сам.

https://t.me/sanya_davay

Теперь я понимаю, что между швейцарскими часами и ёршиками лежит целая пропасть, и имя ей «разъёб».

Это слово я услышал от молодого предпринимателя, когда мы обсуждали вопросы устройства производственного бизнеса. Он часто повторял: «Чувак, это разъёб! Это разъёб, чувак!» К концу разговора я, кажется, понял – что это значит.

«Разъёб» - это разрушение старых установок с одновременным выстраиванием в голове новых идей и подходов, которые вызывают ощущение, сходное с инсайтом.

Но в отличии от инсайта, разъёб – это не внезапное озарение. Разъёб не вдохновляет. Он сначала ломает, а потом даёт понять, что потребуется долгая и кропотливая перестройка всего и вся. Прежде всего самого директора (собственника), а потом уже перестройка всей его команды.

Разберём все типы разъёбов поэтапно.

Акт первый - Диагноз.

Разъёб 1: «Ты был крупнее компании. Больше — нет».

Пока организм завода маленький (по объёмам, по количеству людей, по сложности и номенклатуре продукта...) внимания директора хватает, чтобы дотянутся до каждого угла. Даже определить судьбу отдельного ёршика.

Но как только организм начинает расти, то ситуация резко меняется. Завод начинает напоминать динозавра с длинной шеей и огромным хвостом. Кровь (внимание директора) уже не успевает посетить все уголки.

Таким динозаврам учёные даже приписывали второе и третье сердце, чтобы была возможность снабжать кровью весь организм. Вроде бы эта теория не подтвердилась, но для нашей метафоры – самое то: сердец нужно много. И чем раньше директор поймёт, что без команды ничего не сделать, тем лучше.

Причём не абы какой команды, а САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ команды. Всего одно слово, но именно оно создаёт ту самую пропасть.

Разъёб 2. «Они не тупые. Они так научены.»

Когда ты посмотрел на свою команду и не увидел в ней ни огня, ни инициативы, ни дисциплины, вспомни одну простую мысль: пассивность команды — не дефект, а выучка. И научил её этому ты. Ну или кто-то такой же до тебя.

Как и почему это происходит?

Разъёб 3. «Ты требуешь того, чего сам не дал.»

Ты привык жить так, будто рассчитывать можно только на себя. Поэтому всегда сам принимал решения, брал ответственность и искал, что можно улучшить. Именно эти качества когда-то сделали тебя директором.

Но однажды ты совершил очень распространённую ошибку — решил, что все остальные устроены так же.

Это не так.

Кто-то не умеет, кто-то не понимает, а кто-то просто не хочет. Вместо того чтобы разобраться в причинах, ты снова принимаешь решение за человека, снова подставляешь плечо, снова делаешь сам. Так быстрее.

Постепенно люди перестают принимать решения, потому что знают: в итоге всё равно придёшь ты.

И вот здесь возникает главное противоречие. Ты ждёшь от команды самостоятельности, которой сам её никогда не учил.

Учить самостоятельности… Это как? Об этом весь второй акт.

Небольшой спойлер: выучить придётся одну простую, но очень бесячую вещь: затыкаться там, где раньше давал ответы.

Самое обидное заключается в том, что директор становится директором именно потому, что умел быстро отвечать и давать указания. А успешным директором становится только тогда, когда перестаёт это делать. Аминь!

А ёршики… Их мы тогда, кажется, всё-таки привязали. Хотя, если честно, надо было начинать не с них.

Все следующие разъёбы будут об этом – с чего и как начинать.

https://t.me/sanya_davay