ryslyaev

Хоспади, какую дичь он творил. Не буду углубляться в детали совещаний и решений, расскажу один лишь эпизод, который говорит сам за себя.

Нужно было закупить и установить какое-то жутко объёмное и очень дорогое оборудование, мне кажется, на элеватор (уже всё стёрлось за давностью лет). Поставщик – мировой лидер по производству этого оборудования – сделал проект, дал тех.решения и был готов приступить к изготовлению.

Русские инженеры все в один голос сказали Рону, что нельзя согласовывать этот проект, так как нужна адаптация проектной документации и технических решений в соответствие с нормами, стандартами безопасности, законодательством и условиями эксплуатации РФ.

И что вы думаете? Чувак их послушал? Думаю, из контекста понятно, что нет. «Это мировой лидер!» «Мы не имеем право вносить изменения!» «Они точно лучше знают!» и так далее.

Я прямо на совещании слышал, как плачут СНИПы и смеются инспекторы Ростехнадзора.

Ну, в общем, Рон ничего менять не стал. Проект согласовали, оборудование приехало, поставили, запустили.
И тут — сюрприз!
Разрешения на эксплуатацию нет. Совсем.

Что дальше? А дальше начался классический российский квест:
«Собери 100 подписей, найди три справки, донеси пакет документов в загадочную дверь с табличкой “кабинет 56”».
Порешали, конечно. Компания большая, связи были, кого-то попросили, кому-то занесли, кто-то случайно помог.
Только делал всё это, конечно, не Рон.

Наши ребята таскали бумаги, обивали пороги, договаривались, подписывали, снова подписывали. Производство в итоге запустили (в режиме пуско-наладки или что-то в этом роде), но вместе с этим родился список несоответствий размером с «Войну и мир».

А что Рон?

Уехал домой. С орденом и повышением в должности. Есть ощущение, что те, кто платит ему сейчас зарплату, слегка переплачивают.

Наверное, теперь там преподаёт курс «Как не понимать, но уверенно руководить».

Не знаю, может быть до сих пор вопрос на том заводе так и не решён… Ад не разочарует тебя, Рон.

Второй пример – менее харизматичный. Англичанин Стив. Начинал проект в должности директора по производству. Закончил директором завода.

Весёлый парень. Такой, знаете, корпоративный шут — всегда в хорошем настроении, улыбается, всех приобнимает, а потом случайно подписывает приказ, после которого цех три дня не работает (утрирую).

Часто повторял по-русски: «Gовно вопрос…». Хотя вопросов ему никто не задавал.

Как по мне, так абсолютно ничего не понимал в управлении, много суетился и делал много ошибок. Но этот хотя бы не был вредителем. Старался слушать, с чем-то не соглашался, косячил, но набирался опыта.

Из плюсов – всегда на позитиве, с шутками и прибаутками. Был готов на любой кипишь – от похода в ночной клуб до ночной рыбалки. Дело давно было. Тогда ещё девчонки были падки на иностранцев. А нам – молодым инженерам – только того и надо было, ибо нам тоже могло что-то перепасть, если со Стивом затусить. А затусить он был готов всегда.

Помню, просыпаемся мы в бане… Хотя ладно. Это не в тему…

В целом — парень был норм. Не мешал жить. Просто... не помогал тоже.
Главное — не вредил, и на том спасибо.

В остальных же случаях, встреченные мной экспаты были чёткими пацанчиками с точки зрения менеджмента. Причём не в смысле «начитанные теоретики», а в том, что они реально понимали, как работает система. Без показухи, без «я начальник — ты никто».

Они реально умели управлять.
Слушали, анализировали, считали цифры, спрашивали мнение, не боялись делегировать и обсуждать ошибки.
Не строили из себя гуру, а просто работали по уму.

Наши же… Ну такое. Расскажу в следующий раз – букв получилось неожиданно много. Спасибо, что дочитали!

Отсюда: https://t.me/sanya_davay

В общем, наш человек очень быстро учится и улучшает то, что узнал. Наша смекалка и гибкость мышления позволяют получать очень крутые результаты. Был бы лидер, а не какой-то гений-колхозник…

Ну так вот … про различия.

1. Первое, что бросается в глаза – это отношение к безопасности. Иностранцы в этом вопросе реально психи. Иногда настолько, что хочется уволиться.

- менеджеры по безопасности в офисе (отдельно выделенные люди),

- целые отделы по безопасности на производстве,

- бесконечные туры и обходы,

- аудиты, проверки и отчёты,

- стандарты и регламенты,

- совещания и инструктажи,

- системы замков на оборудовании,

- каскетки, беруши, обувь, одежда, очки, маски, 5 видов перчаток и т.д. – где надо и где не надо,

- безопасный инструмент, ограждения, защиты, разметки и прочее

В общем, безопасность возведена на уровень культа. И это на самом деле даёт результат! Если выполнять хотя бы половину из того, что требуют – вероятность, что ты останешься в живых, резко возрастает. Так что, если хочешь дожить до пенсии — посмотри, как у них всё устроено.

2. Второе фундаментальное отличие назовём, как говорят маркетологи, Job to be done. Это то, что считают результатом хорошо сделанной работы.

На наших предприятиях все считают работу сделанной, если проблему решили в моменте. На иностранных же заводах проблема не считается решённой, если есть хоть какой-то шанс, что она повторится.

Избитый пример со сломанным подшипником.

Мы его просто поменяем и забудем. У иностранцев же считается правильным, если будет найдена причина выхода из строя:

- ему пришло время сломаться? Значит вносим его в систему обслуживания по времени или по состоянию. То есть или меняем его в рамках ППР каждые 3 года, или добавляем в карту диагностики и контролируем температуру, вибрацию, шумы и прочее.

- не было смазки? – создаём карту смазки для этого узла или работаем с дисциплиной (если карта уже была)

- сломался из-за избыточной нагрузки? – копаем в сторону параметризации оборудования или навыков эксплуатации.

- был сильно загрязнён? – создаём стандарт чистки.

- был неправильно смонтирован? – качаем навыки персонала.

- и так далее.

То есть западные заводы строят культуру «стандарта». В России же сильна зависимость от «шаманства» отдельных сотрудников.

Культура «процесс важнее героя» vs «герой важнее процесса». Вот и всё

Другие отличия: особенности управления, работа с персоналом, ориентация на клиента, применение технологий – об этом в следующем посте, если накидаете реакций))).

Отсюда: https://t.me/sanya_davay

Чем больше ты залез в долги, тем больше вроде бы «масштабировал бизнес».

- Если коэффициент низкий — ты, может, и не блещешь масштабом, зато спишь спокойно.

- Если высокий — ты либо гений и всех сделал, либо клоун, у которого завтра банк заберёт почку.

Чтобы было понятно — опять борщ:

Ты варишь борщ за свои деньги — молодец, честно, спокойно, без нервов.
Но потом думаешь: «А если я возьму кредит и сварю в три раза больше борща?»

- Если борщ разлетелся как пирожки — красавчик, прибыль выросла, ROE улетел в космос, кредит банку вернул.

- Если борщ пригорел, мясо подорожало или клиенты внезапно сели на суши-диету — ты больше не директор, ты теперь раб банка.

Финансовый рычаг — это как водка.
- В малых дозах — весело, бодрит, ускоряет процессы.
- В больших дозах — потеря ориентации, жёсткое похмелье и поза «где мои яйца, Вась?».

Как это выглядит в реале?

1. Кредит на станок.
   «Ща купим робот-станок, он всё сделает сам». Красиво!
   Станок приехал, блестит, стоит.
   Специалистов на него нет, заказов нет.
   Зато есть новый график платежей в банке, а станок работает как дорогой увлажнитель воздуха.

2. Кредит на оборотку.
   «Да мы всё вернём, у нас скоро крупный заказ!»
   Заказ реально есть. Но клиент тянет оплату 6 месяцев.
   Ты платишь зарплаты из нового кредита.
   Потом берёшь ещё один, чтобы закрыть проценты по первым двум.
   И вот ты уже сам не понимаешь: где старый долг, где новый, а где просто дырка во времени.
   На заводе — производство, в голове — мини-МММ.

3. Кредит на стройку.
   «Сделаем новый цех — и заживём!»
   Да-да, только стройка встала, подрядчик кинул, сроки съехали, а проценты-то тикают.
   Собственник смотрит и думает: «Может, тебе ещё ипотеку взять на дачу в Сочи, чтобы окончательно закопаться?»

Почему рычаг опасен?

ROE реально может подскочить в космос.
Ты взял кучу долгов — нарастил активы — выжал прибыль.
Собственник хлопает: «Молодец, красавчик, работай дальше».

Но стоит тебе споткнуться (клиент задержал оплату, НЗП заморозило деньги, новый цех не загрузили) — и рычаг превращается в петлю.
Ты уже не директор, а кассир у банка.

Что спасает от позы «где мои яйца, Вась?»

• Считать ROI на каждый кредит заранее. Если ROI < % по кредиту — поздравляю, купил гирю на шею.
• Брать долг под оборотку только тогда, когда оборотка реально крутится. Если дебиторка мертва — кредит тебя похоронит.
• Не вестись на понты: новый цех, ленточки, красивые фоточки в телеге. Собственнику похрен на фоточки. Он хочет, чтобы деньги вернулись быстрее, чем ушли.

В сухом остатке:
Финансовый рычаг — это как турбина на старом КамАЗе.
Если у тебя мотор (маржа и оборачиваемость) нормальный — турбина даст ускорение.
Если мотор сдох — турбина только разорвёт двигатель к чёрту.

Если рычаг работает на рост — ты герой.
Если рычаг работает на то, чтобы залить старые косяки — ты строитель финансовой пирамиды.

В общем, на этом завершаю рассказ про верхнеуровневые цели директора завода.
Ну а дальше будет самое интересное: как директору выжить между банком, собственником и сварщиком, который опять ушёл в запой.
А ещё — Кунислав из логистики снова выгорел, потому что у него неудобная подставка для ног.

Но это в следующий раз, а пока можете просто посочувствовать моей жене — ей всё это приходилось слушать каждый вечер…

Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5

Вторая часть (оборачиваемость активов) — это другое кино:

У тебя может быть прибыльный борщ, но холодильник забит продуктами на полгода вперёд (и ты решаешь прикупить ещё холодильников), кастрюль куплено в три раза больше, чем нужно, а половина столов пустует.

То есть ты деньги не крутишь, а складируешь.

Это уже вопрос: ты зарабатываешь достаточно на то, сколько бабла вложено в кухню, запасы и оборудование?

Простыми словами:

Первая часть ROE: «Ты готовишь борщ с прибылью или в минус?»

Вторая часть ROE: «Ты держишь кафешку как бизнес или как музей кастрюль и холодильников?»

Пример:

- Завод может держать маржу 10%, но если на балансе висит склад-хоббитская нора, НЗП как кладбище деталей и новые станки простаивают - ROE дохлый.

- А другой завод, с той же маржой, но в 2 раза меньшими активами - покажет ROE в два раза выше.

И вот тут, директор, начинаются настоящие пляски на костях.
Ты гордо рапортуешь:

— “Мы купили новый станок за 200 миллионов!”
— “Мы построили новый цех!”
— “Мы загрузили склад!”

А собственник смотрит на это всё и думает: «А зачем мне твой новый цех, если он жрёт электричество и зарплаты, а выручки даёт как ларёк с шаурмой?»

Где директор обычно сливает оборачиваемость?

НЗП (незавершёнка)
Любимая классика.
Запускаем узлы, когда ещё половины деталей нет.
В итоге цех превращается в музей полуфабрикатов: тут валяются корпуса, там рычаги, тут компрессор стоит уже 3 месяца ждёт, когда его установят в производимое оборудование — и всё это мертвым грузом замораживает десятки миллионов.

НЗП — это не “работа идёт”.
НЗП — это “деньги на кладбище”.

Здесь сыпятся многие. Планирование – вообще сложная штука. А эффективное планирование, да ещё и с преодолением «мы всегда так делали» - совсем задача со звёздочкой.

Запасы
“Ну мы на всякий случай купили всякого разного на год вперёд. Вдруг война!”
Ага, только теперь ты держишь склад, как бункер выживальщика, и весь капитал ушёл в «зато можем не переживать».
Или вот эта вечная перепродажа чужих позиций — “оно же скоро продастся!”
Нет, оно будет лежать до твоей пенсии.

Однако, по складу сырья – надо быть осторожным. Часто он не так уж и плох и может спасти тебя, когда цены взлетят или возникнет дефицит.

А вот на склад готовой продукции нужно смотреть очень пристально. Там может оказаться много хлама, который произвели под извечными лозунгами: «лишь бы оборудование не простаивало» и «всё равно потом продадим».

Дебиторка
Продал, выручку нарисовал, отчёт красивый, все хлопают.
А деньги-то где?
Правильно — у клиента на счёте.
А у тебя в оборотке — дырка.
И твой коэффициент оборачиваемости орёт:

“Ты, дружок, финансируешь чужой бизнес бесплатно!”

Новое оборудование
Красивое, блестит, фоточку в телегу, выложили, ленточку перерезали.
Но оно стоит.
Без людей, без загрузки, без заказов.
И каждый день, пока оно простаивает, ROE пишет на тебя заявление в прокуратуру.

Что спасает оборачиваемость?

• Жёсткое планирование по критическому пути - запускаем узел только тогда, когда есть ВСЁ.

• KPI на оборачиваемость запасов - склад должен крутиться, а не лежать мёртвым. Особенно ГП.

• Мотивация отдела продаж на оплату, а не только на объём - деньги в кассе, а не цифра в Excel.

• Контроль загрузки мощностей - купили станок, сначала загрузили, потом хвастаемся. Даже не так – сначала загрузили, потом купили, потом хвастаемся))

И вот в чём фокус:
Собственнику плевать, сколько у тебя железяк, квадратных метров и фоточек нового цеха.
Ему важно одно: “Сколько выручки ты выжал с каждого рубля, который я в тебя влил?”

Если ты не управляешь оборачиваемостью — твои активы превращаются в кладбище.
И ROE будет не показатель, а эпитафия.

В следующей серии:
Финансовый рычаг.
Или как директор берёт кредиты, чтобы ускориться, а потом внезапно оказывается в позе “где мои яйца, Вась?”

Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4

Но всё это — лирическая прелюдия перед главной любовной сценой.

Но настоящая любовь собственника превращается в ледяной допрос, когда он задаёт единственный, но главный вопрос:

“А зачем мне держать деньги в этом заводе, если на депозите я получаю 16%, и никто мне не звонит в 23:40?”

И вот тут в комнату входит он. Харизматичный, хладнокровный, беспощадный.

ROE (Return on Equity)
На родном:
“Сколько завод приносит на каждый вложенный рубль?”

ROE — это не просто формула.

Это как итоговая сцена в плохом спектакле. Всё, что ты нёс на презентациях – идёт в жопу:

• все слайды про “отгрузки по плану” — забыты,

• цифры по «росту команды» — да кому ты это вообще рассказываешь.

• KPI по "повышению лояльности персонала" — 🤡

• остаётся один сухой вопрос: “Ты вообще прибыльный или просто красивый?”

Формула проста, как пельмени:

ROE = (Чистая прибыль / Выручка) ×(Выручка / Активы) ×(Активы / Собственный капитал)
(переводим: маржа × эффективность активов × плечо)

А теперь смотри, директор, что тебя реально делает или спасает:

1. Чистая прибыль / Выручка

Сколько ты оставляешь на каждый рубль.
Если выручка 1 ярд, а чистой прибыли — 15 млн — ну, значит, завод работает. Но не ты.

Скорее всего у тебя:

• нарушения сроков → авралы, переработки, штрафы;

• закупки “по-быстрому у Василия – мы у него всегда берём”→ Василий тебя давно обул;

• переделки, брак, техперсонал, который "сам знает, как лучше" и «зачем напрягаться, и так заплатят», «на подработке получу двойную».

• продавцы, которые «мы не можем продавать по таким ценам, конкуренты продают в 2 раза дешевле». Продают в минус, но гордо.

И вишенка на торте:
“Низкая производительность? Да нет, мы просто не успеваем — заказов много!”

Что спасает: цены, затраты, процесс, дисциплина+мотивация.

Цены. Тут продавцы должны научиться продавать не продукт, а ценность. Повышать квалификацию в продукте? Прогнозировать? Анализировать проигрыши? Да ты чё, это ж насилие. Демпинг – единственное, что нас спасёт...

И делать из отдела реализации отдел продаж - это всё  ещё твоя проблема.

Затраты. Уже писал про это. Повторюсь:

- Переменные – будут норм, если есть чёткие, прозрачные закупки (тендерные процедуры, «длинные» контракты, оценка поставщиков и т.д.) и хорошая их связка с производством для теста новых материалов.

- Постоянные – практически полностью про высокую производительность.

Процессы – понятно, что должны быть оптимизированы и описаны. Эффективность этой деятельности оцениваешь по KPI. Нет KPI – ну соррян. Как в том анекдоте: «нету ножек-нет и кедиков» - значит будет не оптимизация, а игра в лего без инструкции

Дисциплина. Очень большой и многогранный вопрос. В двух словах не опишешь, но если кратко, то это про кнут, пряник, вовлечённость (свою и персонала) и про ролевую модель. Ну и без команды здесь никуда… (сделаю отдельный пост как-нибудь)

Мотивация. Тонкий и болезненный вопрос – всегда в области конфликта интересов компании и сотрудников. Часто слышал от обывателей фразу: «Платите нормально, и работа попрёт!»

Увы, в 99,9% случаев ничего не попрёт. При повышении зарплаты никто не начинает больше напрягаться. Уже на следующий день: «Я и так слишком до хрена работаю за эти деньги».

Короче, это адская зона.
Платишь больше — эффекта нет.
Даёшь KPI — “нас пытаются наебать”.

— раньше продавцы получали за объём, теперь за маржу — “нас пытаются наебать”
— раньше сварщики курили по 4 часа, теперь сменили нормы — “нас пытаются наебать”
— конструкторы выдавали 5 чертежей в неделю, теперь ставишь план — “нас пытаются наебать”

Короче, всё, что ты делаешь — это "нас пытаются наебать"™

В общем, сложно всё…

Но ROE не волнует.
ROE смотрит, сколько у тебя осталось с миллиарда, а не вот это вот всё.

Про оборачиваемость и финансовый рычаг — в следующем выпуске.

А то и так уже всех подташнивает от финансов. Если вы дочитали — вы уже как 1% директоров.
Остальные в это время в Excelе считают “как бы показать, что отгрузили на 106%”.

Читать с начала: https://t.me/sanya_davay