Саня, давай!
41 пост
41 пост
3 поста
Есть мнение: «Зарплата (или доход) очень слабо коррелирует с квалификацией. Значительно большее значение имеют удача и шанс оказаться в нужное время в нужном месте».
Далее приводятся примеры небогатых докторов наук, учителей, врачей и ссылка на исследование каких-то итальянских учёных, подтверждающее эту мысль.
Очень комфортная, на мой взгляд, позиция. Сейчас сам испытываю сильное желание ей поддаться. Это, своего рода, официальное разрешение не напрягаться. Не входить в человеческую воронку.
Человеческая воронка мне представляется следующим образом:
На входе (в самом широком её месте) – все Ваши конкуренты в борьбе за ресурсы. Все там чё-то возятся. Кто-то борется, кто-то считает, что ему все должны, кто-то родился очень удачно в богатой семье и так далее.
На втором уровне появляются люди, которых все считают большими профессионалами. Те самые врачи «от Бога», учителя «под которых рожают», учёные «двигающие науку», рабочие «с золотыми руками» и т.д. Их уже значительно меньше.
На третьем уровне уже достаточно обеспеченные люди. Учителя, открывшие свою практику, врачи с мировым именем, операторы, выросшие до управленцев или открывшие свой бизнес, учёные с каналами миллиониками, большие бизнесмены и прочие.
Парадокс заключается в том, что на третий уровень чаще попадают люди из первого эшелона, а не из второго.
Всё дело в петле обратной связи.
Например, есть мнение, что для того, чтобы стать экспертом мирового класса – нужно отработать в профессии 10 000 часов. И это даже не мнение, а научно доказанный факт, вроде как. Почему тогда многие люди работают годами на одной и той же позиции, а у них не только нет перехода на третий уровень, но и профессионалами их не считают?
Это связано с тем, что долго работать необходимо не просто так, а с петлёй обратной связи. То есть, делать результат своей работы каждый день лучше и лучше в зависимости от того, с чем ты сталкиваешься. Для этого приходится узнавать что-то новое в своей области, пробовать варианты, менять что- в своей работе и т.д. То есть учиться.
Учиться? Менять что-то? Это ж напрягаться надо, а «мне за это не платят», «у меня договорные отношения с работодателем от и до», «почему я должен… (нужное вставить)». И так далее. Это позиция. Никто не может её осуждать. Это дело каждого. Но специалистом «от Бога» при таких раскладах не стать. Ну может оно и не надо.
На в втором уровне всё просто – ты сталкиваешься с проблемой в своей профессии, осознаёшь эту проблему, думаешь, как её решить, что-то узнаёшь для этого и решаешь. Поднимая тем самым свою квалификацию.
Сложность лишь в том, что многие или не видят проблем, или не хотят их решать так, чтобы проблема не повторилась. То есть с петлёй обратной связи. Потому что для такого решения нужно что-то менять, а «мне за это не платят»…
А вот для третьего уровня всё значительно сложнее.
Прежде всего, здесь нет возмущающего воздействия. Нет проблемы.
Ты не растёшь. Разве это проблема? Хожу на работу, есть кот, жена скоро будет. Что ещё надо? А то, что коллега, с которым вместе начинали, уже на 2 ступени выше - так этому ему повезло. Или лизать умеет хорошо. Или блатной.
Но даже, если отсутствие роста воспринимается, как проблема – совершенно не понятно, куда применить петлю обратной связи? Управленческие навыки, маркетинг, личный бренд, продажи, свой бизнес… Бесконечное пространство вариантов, в каждом из которых ты ни хрена не понимаешь, а значит не знаешь – что делать.
И даже если выбрал какой-то вариант, там открывается огромное количество шагов, правильных из которых единицы, а ошибочных бесконечное множество.
И тут или выбирать метод проб и ошибок, или выбирать наставника. Первый вариант бесплатный и долгий, второй за деньги и не факт, что поможет. Да и в целом, в этой зоне «не факт, что поможет» - становится главным девизом.
И вот здесь появляется та самая удача, с которой начался этот пост. «Удача приходит к нам в рабочем комбинезоне и с лопатой в руках», как говорил Уинстон Черчилль. Какой-то из Ваших шагов поможет вам оказаться в нужное время и в нужном месте.
А может быть и не поможет. Не факт))))). Но если шагов не делать – не поможет точно.
Люди со второго уровня реже идут в этот блудняк. У них и так всё неплохо. Есть что терять. Да и времени особо нет. А вот с первого, когда терять особо нечего, вырываются чаще. Но всё равно единицы. Те, кто оказался в нужное время в нужном месте))))
P.S. Конечно, есть те, кто родился с серебряной ложкой во рту. Вы из этих? Ну так чего тогда париться? Этого всё равно не изменить. Хотя нет. Лучше почитать исследования итальянских учёных))))
P.S.2. Всё выше сказанное – просто бла-бла. Теория. Работает ли это на практике? Как раз хочу проверить. Решил уйти в онлайн образование после 20 лет на заводах. Что приходится делать и с чем сталкиваюсь – могу поделиться. И самое главное – удастся ли перейти на уровень 3 – вот вопрос))). Каналы, соц.сети, пиление контента, воронки, касдевы, попапы, виджеты, лендинги... Очень много шагов. В основном, как и писал, не удачные. Потому что всё совершенно новое и незнакомое (даже слова многие).
Ставьте плюсы, чтобы я понял – есть ли интерес.
Рассказ о том, как двигаться в производстве с наставником здесь.
Знаете – как делать изобретения? Мой препод говорил: «Все знают, что так делать нельзя. Находится один, который этого не знает. Так и получаются изобретения». (Или техногенная катастрофа - комм. подписчика))))
Но это один вариант. Второй – теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Для тех, кто не слышал – коротко. Это когда необходимые требования к объекту разносят во времени или в пространстве. Если предмет должен быть большим, но маленьким. Или холодным, но горячим. Или тяжёлым, но лёгким.
Например, раньше зонт представлял из себя небольшой жёсткий диск на палочке, которым дамы прикрывали лицо от солнца. Но нашёлся чёртов гений, который сказал: «А давайте зонт будет защищать и от дождя…»
Над ним, естественно посмеялись. Мол, зонт тогда должен быть большим. Как ты его будешь в дом то заносить?
То есть объект должен быть большим, но маленьким. Таким образом, эти противоречия разнесли во времени: когда дождь – он большой, когда домой – маленький. Так появился знакомый нам всем зонт)))).
Или, наоборот объединяют элементы, чтобы дополнить нужными свойствами тот объект, которому необходимо придать нужные характеристики.
В общем, существует целая методология того, как делать изобретения. Авторство принадлежит, кстати, советскому учёному с чисто русской фамилией Альтшуллер. И на сегодняшний день – это единственная в мире теория. Никто не придумал ничего более эффективного для того, чтобы делать изобретения.
Но всё это не имеет смысла, когда в дело включается магия)))) 👇(смотреть со звуком)
Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Завирусился тут на днях пост, в котором описывалась жуткая несправедливость того, что в некой компании «Ромашка продакшн анлимитед» годовой бонус 7ми управленцев ровнялся годовому бонусу всех рабочих завода вместе взятых.
Справедливо ли это? Не знаю. Но была у меня история.
Работал я как-то на заводе, и был среди рабочих парень один - очень грамотный оператор. В его смену всегда самые лучшие результаты были, на его линию никогда нареканий по качеству не приходило, бригада у него самая сплочённая и так далее. И решили этого парня растить – предложили перейти на позицию технолога.
Для начала задачи давались близкие к его опыту – привести работу к стандартным режимам, настройки зафиксировать, связь с людьми наладить, ну и обучать этих самых людей лучшим методам работы (собственно, тем методам, которыми он сам пользовался – результаты то у него самые хорошие были).
Но через пару месяцев попросился парень назад на линию. Мне, говорит, с техникой ближе и проще работать.
И это, в общем-то, стандартная фраза, которая характеризует первый уровень преодоления на пути от рабочего к управленцу.
Конечно, проще! Техника не будет говорить: «мне так удобнее», «да зачем это?», «мы так всегда работали», «да на хер мне это надо?», «да не нажимал я, оно само…», «да я так и делал, не знаю почему оснастка в узел завернулась» и прочее.
Техника не будет приходить с бодуна на работу, не будет обманывать, не будет сидеть полчаса в курилке. Если что-то не так, техника сразу скажет или звуком, или браком, или остановкой. Эксплуатируй ей правильно, обслуживай и ухаживай – и всё будет хорошо.
А с человеком договоришься, в глаза посмотришь, руку пожмёшь, а он всё равно сделает по-своему. И будет потом на голубом глазу утверждать, что так оно и было. Что он, «мамой клянусь», качество контролировал, параметры проверял, рецептуру по инструкции делал. А то что рекламация от клиента пришла на пару миллионов, так это какое-то недоразумение.
Но это ещё цветочки. Вторая уровень – это когда управленец рангом повыше смотрит на цифры, а не на оператора. И по этим цифрам он должен правильные контрмеры запланировать. И непросто запланировать, а чтобы они ещё и реализовались. Реализовались теми людьми, которым «с техникой как-то лучше» и которые «не нажимал я, оно само».
И это ещё не всё. Третий уровень, это когда руководитель смотрит не только цифры своего производства, но и цифры продаж. За этими цифрами уже не подчинённые стоят, а клиенты. Которые не хотят покупать, потому что дорого, не в срок, и не качественно.
А дорого, не в срок и не качественно – это проблемы того начальника, который смотрит на цифры производства, которые должны улучшаться с помощью тех людей, которым «с техникой как-то лучше», которые должны работать с «не нажимал я, оно само». И всё это – головная боль руководителя 3-ей уровня.
А потом этому руководителю нужно ещё убедить клиентов, что покупать у него можно. И делать он это должен, глядя на цифры, за которыми стоят продавцы, которые «да у конкурентов цена в 2 раза ниже, как продавать то?».
И вся эта бодяга должна вариться таким образом, чтобы чистая прибыль росла. Потому что если она не растёт, то виноват только руководитель 3го уровня, а не операторы, технологи, начальники производства или продавцы. И голову ему срубят очень быстро, потому что собственник (или руководитель 4го уровня) его поставили для того, чтобы деньги получать, а не оправдания слушать.
Поэтому сам факт того, что компания «Ромашка продакш анлимитед» платит годовой бонус – уже неплохой индикатор того, что управленцы не зря свой хлеб едят. Потому что не было бы чистой прибыли, не было бы бонуса. Так что может не так уж это и несправедливо. Разве нет?
Роман про производство: https://sanya-davay.ru/
- Да нет, конечно! Хрень полная! Не совещание, а балаган. ППР, блин…
- Что? – не понял Саня.
- ППР – пришли, попизд..ли и разошлись. Вот скажи мне – ты относишься к совещаниям, как и 99% населения к менеджерам? Штаны на стульях просиживают, пока несчастные работяги пот и кровь у станков проливают?
- Эээээ…. Почему?
- Ну, потому что твоё совещание именно такое – штаны просиживать. Вот давай ещё раз сначала – какое светлое будущее наиболее предпочтительно для твоего шефа?
- Ну высокая ебида, конечно. Мы с Батыем это детально обсудили в баре, - Саня улыбнулся, вспоминая их посиделки после похорон.
- Так, а ебида когда высокая?
- Когда цена продажи высокая и себестоимость низкая.
- Хорошо! Ты на цену не влияешь. Зато ты влияешь на себестоимость. Правильно?
- Так точно!
- И как ты на неё влияешь?
- Не только на неё. Ещё и на базовый сервис – качество и сроки! - гордо произнёс начальник производства.
- Ну матчасть, вижу, ты начал осваивать. Молодец! Ну так как?
- Я могу на нормы расхода влиять, на уровень брака и отходов, на применение или не применение более дешёвого сырья, на затраты по ремонтам, ни у и конечно на долю зарплаты в себестоимости. То есть могу делать больше теми же ресурсами.
- Опять молодец! И как это (то, что про ресурсы) называется?
- Производительность труда! – Саня весь светился от удовольствия. – В моём случае проще смотреть на эффективность линий. Собственно, на этом все наши KPI и сосредоточены.
- Другими словами, светлое будущее директора, на которое ты можешь влиять, заключается в эффективности. Он тебе на это фокус поставил. Так?
- Так.
- Так какого же хрена ты своих людей на это не фокусируешь?
- Как это не фокусирую? – удивился Саня. – Они на этом очень даже сфокусированы. У них зарплата от этого зависит. Автоматическая фокусировка, так сказать.
- Что же, давай на примере. Когда человек решил худеть, он знает, что, если в конце месяца его вес будет на 3 килограмма меньше, он получит премию – прилив энергии, хорошее настроение, стабилизацию артериального давления, лучший внешний вид и всё такое. То есть у него есть KPI, и он автоматически на него сфокусирован И, согласно твоей логике, он автоматически получит результат. Так?
- Ну если жрать не перестанет, то не получит, - засмеялся Саня.
- Вооооот. То есть если он не будет каждый день взвешиваться, контролировать БЖУ, калории, ходить 10 000 шагов, корректировать питание, то он придёт к такому же результату, как и был в начале. Или даже хуже. Так?
- Ну да.
- Ну и сильно ему помог KPI?
- Нет, не сильно.
- Конечно. KPI в конце месяца – это результат, с которым ты уже ничего не можешь сделать. А делать с ним что-то нужно раньше. И твоя задача, как управленца, организовать именно такую работу. Люди должны быть сфокусированы на правильных вещах. И не так, как ты сказал – автоматически.
- А как?
- Твоя задача выстроить прямую корреляцию между тем, что они делают и результатом. Для этого, как минимум, нужно смотреть результаты вчерашнего дня. И если результаты неудовлетворительны, то вы должны делать что-то по-другому. Не так, как вчера. Иначе результат будет такой же. Это ведь понятно?
- Понятно.
- Я тебе давал задания на выходные – сформулировать краеугольные камни твоего оперативного совещания. Ты это сделал?
- Я в процессе.
- Бля, давай ты не будешь меня бесить фразами «в процессе» и «в работе»! В 99% случаев – это означает: «я ни хрена не сделал и не собираюсь».
- Ну почему? Бывают же статусы «в работе» в разных протоколах.
- О протоколах мы ещё поговорим. А статус «в работе» должен быть подкреплён результатом. Например, мы сделали какую-то модернизацию и теперь собираем статистику. А вот данные статистики. Или мы запустили новую процедуру и теперь её тестируем. Вот описанный стандарт этой процедуры. Понятно? А не вот это вот фсё… в работе.
- Понятно.
- Ну так что – сделал?
- Нет, не сделал. Готовился к разговору с директором.
- Ну ладно, для уборщика сойдёт.
- Что значит «для уборщика»? – обиделся Саня.
- Ну есть такая история – про Стива Джобса. Когда его спросили: «В чём разница между уборщиком и менеджером?», он ответил: «Если у меня в кабинете не вынесли мусорку, я рассержусь. Но уборщик может мне объяснить, что он не убрался, потому что поменяли замок. И я соглашусь, что эта причина его оправдывает. По мере повышения вашей должности, где-то между уборщиком и СЕО, ваши причины становятся мне не важны. Если вы вице-президент и в вашем мире что-то не так — это ваша ответственность, несмотря ни на что».
Так что, пока ты ещё не управленец, такая причина подойдёт, но на будущее… сам понимаешь.
- Ну ладно, - Саня всё ещё был обижен. – Я так понимаю, первый камень – это проверка результатов вчерашнего дня?
- Да, верно. Ты не просто спрашиваешь о проблемах (как сегодня), а о тех проблемах, которые не дали вам сделать результат. А для этого хорошо бы смотреть какие-то цифры. Где отчёты по эффективности? Нет их. А если бы были, ты бы видел отклонения. И люди бы их видели. В этом случае, как ты выражаешься – «автоматически», устанавливаются причинно-следственные связи, и все понимают – что они должны делать и зачем.
- Мне иногда кажется, что им вообще ничего не надо. Приходят на работу, чтобы отбыть номер, так сказать. Вон, на одного Виктора Викторовича, где сядешь, там и слезешь.
- Во-первых, «мне кажется» - это ещё одна запретная фраза для нашего общения. И, что важнее, для общения у тебя на ДОМе. Если кажется, молится надо. Во-вторых, если тебе кажется, что люди не вовлечены, то тебе скорее всего не кажется. Но это исключительно твоя проблема. Значит ты не вовлёк.
- Ну разумеется. Во всём виноват руководитель – это известный факт.
- Конечно! Вспоминаем Стива Джобса, - улыбнулся Рыскарь. – Хотя этого Виктора Викторовича вовлечь – та ещё задача. Ты его выгнать не хочешь?
- Может и хочу, но кто за него работать то будет?
- У тебя что, сидром выученной беспомощности что ли? Ты же руководитель – придумай что-нибудь. Вопрос только в намерении и в фокусе. Заметь – опять про фокус говорим. Если ты фокусируешь на задаче, результат обязательно будет. Да, может быть, пару раз результаты и не будут идеальными, но со временем – всё получится. Вот тебе решение на вскидку – увольняй Виктора Викторовича и ставь Хмурого.
- Да ты что?! – воскликнул Саня. – Самого мутного оператора, который меня директору слил, который воду в коллективе мутит, который все начинания бойкотирует? Да ни за что!!!
- Ну дело твоё, конечно. Тебе производство поднимать, не мне. Но знаешь такую знаменитую фразу Макиавелли: «Не можешь победить толпу, возглавь её». В твоём случае – не можешь справиться с сопротивлением, поставь главного сопротивленца главным.
- И что? У меня тогда будет целая толпа сопротивленцев…
- Может быть, но скорее всего нет. Смотри, во-первых, Хмурый возмущается не просто так, а всё-таки по делу. То есть его злит не всё подряд, а конкретные вещи в работе: проблемы на линии, обслуживание, простои. Ему это небезразлично! Во-вторых, ему явно не хватает внимания – когда ты начал его привлекать к решению проблемы, он легко вовлёкся. В-третьих, пусть сам узнает – как это руководить. Побывать в чужой шкуре крайне полезно для мировоззрения. В-четвёртых, если ты его поднимешь, он станет «твоим» человеком. А это крайне важный фактор в том гадюшнике, в котором тебе приходится работать.
- Хм…
- Вот тебе и «Хм…». Подумай об этом. Но потом. А сейчас давай вернёмся к нашим баранам. Менеджер из тебя никудышний. И это главная проблема. Надеюсь, пока… Для того, чтобы получить результат, нужно научиться управлять. И управлять так, чтобы в твоём производстве выстраивалась система. Как я уже говорил – смотреть сквозь проблему в процесс. Ты должен работать на процесс, а не на результат. Сбегали, починили – это результат. Ну или функция. И у тебя кругом люди-функции... А как сделать так, чтобы не ломалось – вот это вопрос системы или процесса. Ты на своей оперативке поставил хотя бы одну задачу системного характера?
- Ну, полагаю, что нет…
- Что уж и говорить? Ты не только не поставил задачи системного характера, ты в принципе задачи не поставил…
- Ну как это? И по закупке запасных частей задача была, и по огнетушителям, и ошибке на агрегате…
- Пока задача не зафиксирована, она не поставлена. Ты вот упоминал протокол уже сегодня. Где он у тебя?
Саня грустно молчал. Всё его нутро сопротивлялось таким сравнениям, как «уборщик», «никудышний менеджер» и «балаган, а не совещание». Но в глубине души он понимал, что Рыскарь прав. Это его сильно расстраивало. Ещё бы – как тешило его самолюбие новое назначение… Казалось, что карьера наконец-то пошла в гору. А теперь, вроде как, получалось, что запись в трудовой книжке – это далеко не гарантия успеха.
- Нету…
- Я вижу, что «нету». Собираешься что-то с этим делать?
- Собираюсь, конечно.
- Ну так записывай себе в план к завтрашнему дню. Чего сидишь то?
Саня открыл ежедневник и начал писать. Рыскарь внимательно наблюдал за ним.
- Собственно, это и был второй краеугольный камень. Пойми, пожалуйста, важную вещь – твой ДОМ – это не ППР и не просиживание штанов, а важнейший элемент системы управления производством. Управление – это ключевое слово. Ты должен научиться управлять!!! Одновременно выстраивая производственную систему. Запомни эти два слова – управление и система.
- Запомнил, - пробурчал Саня.
- Так какую-бы ты задачу сегодня записал по закупке ремня?
- Ну как какую? Разместить заявку в снабжение.
- Мдааа… Что-то складывается впечатление, что мы в пустую сейчас поговорили. Ну ок. Давай по порядку. Если мы говорим о процессе, то о чём мы сейчас говорим в контексте ремня?
- О закупке запасных частей.
- Какую проблему пытаемся решить?
- Отсутствие запасных частей на складе.
- Хорошо. Какой результат ты хотел бы иметь в конечном счёте?
- Наличие ремня на складе. Чтобы не забыли его заказать. Так?
- Так. И каким процессом это можно обеспечить?
- Ааааа, я понял. У нас есть согласованная матрица запасных частей, которые всегда должны быть на складе. По ним заказ происходит автоматически, после списания. То есть нужно внести этот ремень в эту матрицу?
- Ну полагаю, что да. И согласовать с шефом, если требуется.
- Блин. Точно.
- А теперь оцени ту задачу, которую ты хотел поставить, и ту, которая направлена в процесс. Есть разница?
- Есть, - согласился Саня.
- А если бы у тебя не было этой системы автоматического перезаказа – какие действия ты бы запланировал?
- Ну не знаю. Создать такую систему.
- Ну, в принципе, да. Ну а если времени и ресурса на это нет?
- Организовал бы контроль в полу ручном режиме, наверное. Брал бы со склада список запчастей, которые были получены за месяц, просил бы закупки пометить те пункты, на которые размещены заказы, а на оставшиеся просил бы объяснение от тех.службы…
- Ладно. Вроде суть ты уловил. Но ведь это ещё не всё…
- Что ещё? – устало спросил начальник производства.
- Устал что ли? Ничего… Скоро это войдёт у тебя в привычку, даже замечать не будешь. Смотри – у тебя ремень порвался, линия простояла несколько часов. Это плохо. Производственное время самое дорогое. Его нельзя тратить на аварии. Что нужно делать?
- Ну это просто. Мониторить состояние ремня и менять при критическом износе, не дожидаясь обрыва.
- Поставил ты такую задачу?
- Не поставил. Да и что это за задача должна быть? Чек-лист какой-то?
- А вот это уже на усмотрение ответственных. Можешь спросить у них – как они решение этой задачи видят? Чек-лист, , замена по времени, план ППР и т.д. Только не тот ППР, который мы вначале затронули, а настоящий, который планово-предупредительный ремонт. – засмеялся Рыскарь. - Но ты прав – инструмента для этого не существует. А это что значит?
- Что его надо создать, - слегка потухшим голосом ответил Саня.
- Правильно. Вот теперь задача выглядит правильной.
- Да это же охренеть сколько времени нужно, если каждую задачу так качать!!!
- А ты не качай так каждую задачу. Качай только те, которые считаешь нужным. Мы же сейчас просто пример разобрали. Можешь оставить, как было – «разместить заявку в отдел снабжения». Но тогда ты берёшь на себя ответственность, что задача в таком виде отвечает требованиям твоей производственной системы. Это тоже норм.
- Кажется начинаю понимать.
-Однако, если проблемы так не качать, то ты будешь пилить дерево тупой пилой. У тебя никогда не будет времени. Потому что проблемы будут возвращаться и возвращаться. А значит Рой победит.
-Понял.
- Хорошо. Но у тебя не хватает ещё одного камня. Что бы это могло быть? – Рыскарь с усмешкой смотрел на своего уставшего подопечного.
- Не знаю. Правда!
- Давай намекну. Вот ремень у вас порвался. Механик сказал, что время пришло. Так?
- Так.
- А ты уверен, что это правда?
В этот момент в переговорку ворвался главный механик. На нём лица не было.
- Мы встали! – сходу выпалил он. - И походу надолго. Ремень опять порвался.
Продолжение следует…
Читать сначала: https://sanya-davay.ru/
Для этих семерых остальные 1500 - статистические данные. И на основании этих данных нужно принимать решения, которые стоят значительно дороже, чем вся их зарплата за 10 или 20 лет. Если бы кто-то из 1500 умел бы делать такое, то получал бы столько же...
Кто на что учился. Nothing personal, just a business.
Люди читают посты, и не ставят лайки, даже когда им нравится. Ну может только 5-10%. Такая же фигня на работе – если вас не хвалят, это не значит, что вы не клёвый.
Если вы вчера сделали хотя бы половину из этих пунктов, знайте – вы молодец!
Пришли на работу вовремя.
Пришли на работу.
Выпили кофе. И сделали это клёво!
Сделали обход вверенного вам участка и раздали люлей за отклонения в тех точках, которые вы держите на контроле (а то ишь…).
Похвалили нескольких сотрудников за хорошо сделанное что-то (не важно что, главное хорошо сделанное. Оно всегда есть. Пусть даже мелочь).
Сделали несколько комплиментов девушкам в офисе (не обходите вниманием бухгалтерию – для кармы полезно).
Собрали подчинённых, пробежались по результатам прошлой недели, поставили задачи на следующую (вы же руководитель).
Не сорвались и не уволили раздолбая, который опять не сделал то, что нужно было (вы же мудрый руководитель).
Уволили уже раздолбая, который опять не сделал то, что нужно было (вы же справедливый руководитель).
Заглянули в записную книжку и сделали то, о чём говорил ваш босс и написали ему, даже если он об этом уже забыл (особенно, если он про это забыл).
Пообедали. (Отдых важен).
Дали обратную связь или помогли хотя бы одному сотруднику (Своему сотруднику. В бухгалтерию с этим не надо).
Поучаствовали в созвоне и использовали фразу: «Мы выровняемся и вернём звонок», сопровождая обильными жестами.
Ушли с работы вовремя (не каждый умеет так планировать своё время).
Вас не уволили (что важно)
Вас уволили (поздравляю – это новый этап. Всё будет ещё лучше, чем было)))))
Ответ на комментарии к посту.
Комментарии следующие :
«Понятно, что это литература, где упрощения, гипербола и пр. но это даже хуже, чем совещание школьников по поводу попойки в честь окончания 9~11кл., там организация и то лучше».
«Я про этого «героя». У него какая предыстория, образование и пр. раз он не умеет в элементарное уже 41 серию?»
«А то мне это тело без мозгов и образования (хоть скорей всего у оно есть бумажка с надписью «менеджер») уже уволить захотелось»
Так вот. Выскажу своё глубоко авторитетное мнение. Почему бы и нет?
«Дело в том, что «руководитель» до сих пор не является признанной профессией. Специальность «фрезеровщик» есть, а «управленец» – нет. Поэтому руководство часто воспринимается как дополнительная общественная нагрузка, а программы обучения руководителей напоминают винегрет из разработанных в разные годы теорий, иногда противоречащих друг другу. Единая терминология отсутствует. Единых принципов и методов нет. А результатом этого является всеобщая несогласованность».
Цитата Владимира Зимы. Хороший был мужик. Грамотный. Хотя и ругались мы с ним порой в комментариях на ФБ (запрещён в РФ). Умер молодым. Очень жаль.
Но с этой его мыслью я полностью согласен. Простейший цикл: (проблема)-> (анализ)-> (план корректирующих мер)-> (контроль) - очень редко применяется большинством руководителей производств (да и не только производств). И на мой скромный взгляд – это проблема вселенского масштаба, не меньше…
И если вам кажется, что в повествовании про Саню какие-то его ошибки сильно гипертрофированы, то это не так. Это ещё не самое страшное, из того, что мне приходилось видеть.
Очень часто управление отсутствует в принципе. Да, производство как-то работает: ремонтники чинят то, что сломалось; операторы делают продукцию; технологи занимаются чем-то (чем они только не занимаются)))); мастера затыкают дыры и т.д. А над всем этим гордо реет начальник производства. Ну как реет? Он или также бегает и затыкает дыры, или не выходит из кабинета.
«А что же он должен делать?» – спросите вы.
Я отвечу вам так: «Он должен планировать такие мероприятия, которые будут создавать производственную систему»
«А какая польза от системы?» - снова задастся вопросом внимательный читатель.
«А от системы очень большая польза!» - с горящими глазами воскликну я. - «Она позволяет проблемам не повторяться!»
А если проблема не повторяется, то у вас появляется ВРЕМЯ. А это, на минуточку, самое главное богатство, с которым мы приходим в этот мир. (Оно нам досталось совершенно бесплатно, поэтому многие его бездарно разбазаривают). Это время вы реинвестируете в систему и в команду. И очень скоро вы уже во главе передового производства, лидера в своей отрасли.
И самая большая сложность здесь – это видеть за проблемой процесс. Это навык! К сожалению, он не входит в наши базовые настройки, и его не так легко приобрести, как кажется. (хотя в некоторых элитных комплектациях этот навык всё-таки есть в базе (особенно у женщин) по моему опыту). А остальным нужно учиться. А, как сказано выше, этому у нас не учат.
Но это ещё фигня. Самая большая сложность заключается в том, что этот навык должен появиться не только у начальника производства. В короткие сроки этот вирус должен распространиться на всю команду. И это тоже задача нашего многострадального руководителя. Потому что если он всех этим не заразит, то ничего не получится. Не будет роста, команды, спокойного сна, да и просто свободы не будет… Зато будут звонки, смски с работы, форс мажоры и дёргающийся глаз…
И когда вы читаете про неуклюжую оперативку Сани — это, возможно, немного концентрированная неуклюжесть. Но совсем не выдуманная...
Даже я, являясь, без всякого сомнения, самым крутым управленцем из всех встреченных на моём пути (немного скромно получилось, не находите?), часто ловил себя на том, что пропускаю какую-то важную проблему, которую нужно было копать очень глубоко, а я спускал её на тормозах.
И ладно ещё, когда поймал себя на этом. Хуже, когда не поймал, а проблема переросла в такую жопу, что разгребать её приходится неделями.
А ещё хуже, когда твои подчинённые тебя останавливают и говорят: «Руслан, ты вот скипанул этот инцидент, а не надо бы. Потому что….» И далее приводят совершенно очевидные доводы, по которым ясно, что проблема серьёзная и требует разбора, рабочей группы и формирования системных решений.
Ну последний вариант, всё-таки не «хуже». А, наоборот - скорее очень даже «лучше». Даже очень хорошо. Потому что это значит, что вирус всё-таки распространился.
Так что не осуждайте Саню. Он не так уж и плох. Он просто пока ещё не умеет того, что должен уметь. Но не Боги горшки обжигают, как говориться.
А тому подписчику, чьи комментарии я привёл выше, очень рекомендую снять с головы венец всезнания и посмотреть на своё управление повнимательнее. Возможно, в каких-то вопросах вы сами окажетесь немного Саней))))
Читать сначала: https://sanya-davay.tilda.ws/
В переговорке пока никого не было. Саня сел за стол и открыл ежедневник. Рыскарь устроился в дальнем углу и замолчал. Затем посмотрел на Саню и произнёс:
- Помнишь? Система и команда. Смотри сквозь проблему в процесс.
- Помню, конечно. Как такое забыть, - ухмыльнулся Саня.
На часах было уже 8.30, а народа пока не было. Первым прибежал мастер дневной смены Игорёк. Все называли его Игрек. Это был щупленький паренёк, полный энергии и вовлечённости. Эта самая энергия позволяла ему делать значительно больше, чем все его коллеги. Однако, основная часть сделанного была или сделана неправильно, или не к месту и не вовремя. В общем, суеты от него было больше, чем пользы. Но с работой он справлялся, а остальное должно было прийти с опытом. Ну, по крайней мере, Саня на это надеялся.
Затем вошли Падла, Роман Витальевич и планер Костик. Сладкая парочка – два технолога Аватар и Миша Рыбак вошли минуты две-три спустя. Сладкой парочкой они были отнюдь не потому, что имели какую-то там ориентацию, а потому что всегда и везде ходили вместе: покурить, на проблемы на линии, на совещания и т.д. У Миши была фамилия Гаврилов, но называли его рыбаком, потому что единственное, что его по-настоящему вдохновляло и интересовало – это рыбалка. Казалось, что всю зарплату он тратил на снасти и снаряжение. Попросить его выйти на подработку в день рыбалки можно было и не пытаться. Соответственно, и дозвониться до него было просто анреал.
После появились руководитель службы КИПиА Влад и менеджер по качеству Альбина. Влад был типичным электронщиком – неразговорчивый, хмурый и очень системный. Делал всё очень последовательно, шаг за шагом и основательно. Сане с его темпераментом с ним было сложновато. Было даже нелегко дослушать мысли Влада, потому что говорил он медленно и долго. Но, несмотря на это, объём выполненной им работы иногда впечатлял. В отличии от вышеупомянутого Игрека.
Альбина также представляла из себя классическое исполнение своего профессионального профиля. Боготворила процессы, стандарты, аудиты и прочее. Очень переживала и эмоционально реагировала на все случаи, когда от неё отмахивались, как от назойливой мухи, коллеги и руководители. А таких случаев было очень много. У всех нет времени, все работают в условиях высочайшей загруженности, все эти бумажки не имеют смысла – это малый список того, что ей приходилось выслушивать. Саня сам был одним из тех, кто неоднократно произносил что-то подобное. Сейчас, когда уже 10 минут все ждали начала совещания, Саня подумал, глядя на Альбину, что Рыскарь его бы не одобрил.
Последним вошёл Виктор Викторович – мастер ночной смены. Пришёл он на завод из каких-то военных или силовых структур, требовал обращаться к себе исключительно по имени отчеству и был человеком властным. Когда он начинал работать, то обещал, что наведёт в смене блестящую дисциплину и порядок. Ну и приступил к обещанному, используя те методы, которые знал. Однако, вскоре выяснилось, что работать по уставу в коммерческой организации не получится. Люди начали бойкотировать его приказы и просьбы, отказывались выходить на подработку в периоды отпусков, да и просто увольнялись. Тогда Виктор Викторович впал в другую крайность – перестал что-то требовать от людей, позволял нарушения дисциплины, начал жаловаться и обвинять всех и вся. В результате, вместо обещанного порядка, его смена оказалось самой слабой и недисциплинированной.
Таким образом, наконец-то все собрались. Саня начал совещание.
- Добро утро, коллеги! Давайте начинать.
Все сидели молча и ждали того, что скажет начальник. Саня немного помолчал и спросил:
- Какие у нас были проблемы?
Возникла небольшая пауза, после которой слово взял планер Костик.
- Ну раз все молчат, я тогда начну. Сегодня ночью в плане стоял заказ, под который уже заказана машина. Клиент очень ждёт эту продукцию. Однако, его не сделали. Хотелось бы узнать – почему?
Саня повернулся к Виктору Викторовичу:
- Что скажете?
- А чего тут говорить? Настроить его не смогли. Операторы у меня слабые. Ещё много не умеют.
- Какая линия? – поднял голову Миша.
- Вторая, - ответил Костик.
- Да чего они там не умеют? Всё они умеют. Там Девятов старший? Я ему уже 100 раз объяснял – как это делается.
- Ну, объяснял-не объяснял, а заказ не выполнен. – Виктор Викторович был совершенно спокоен. Было понятно, что проблему невыполненного заказа он своей не считал. – Видимо, хреново объяснял.
- Так сам бы объяснил, как надо, - Рыбак начал заводиться. – У тебя заказ срывается, а ты даже от стула не отрываешься. Ты звонил кому-нибудь, когда у тебя проблемы начались?
- А чего вам звонить? Трубки всё равно никто не берёт.
- Что-то я не припомню ни одного звонка от тебя.
- Так, хорош! – Саня прервал словесную перепалку. – Миш, после совещания, проконтролируй, пожалуйста, запуск заказа. Кость, если сейчас сделаем – успеваем ещё?
- Должны. Ну машина постоит в конце концов. Главное, чтобы клиент всё получил сегодня.
- Ну хорошо. Что ещё у нас?
- Ну вроде всё, - ответил Виктор Викторович. – Остальное в рабочем порядке.
- Не всё. Ночью приводной ремень порвался на главном приводе, - подал голос Роман Витальевич. – Долго меняли. Ещё и склад открыть не могли. Кладовщик на больничном. Пока начальника вызвонили, пока запасной ключ нашли… Да и менять его непросто.
- А почему он порвался?
- Время, наверное, пришло. Мы его никогда не меняли ещё.
- Хорошо, что запасной был, - порадовался Саня. – Заказывали?
- Он с линией ещё приходил. В рекомендованном ЗИПе.
- А есть ещё?
- Нет. Один был.
- Слушайте, нужно, наверное, его искать и заказывать. Если из-за границы будет идти, то это очень долго сейчас. Посмотрите?
- Ок, сделаем, - Роман Витальевич открыл свою тетрадку и что-то туда записал. Саня сделал то же самое в своём ежедневнике.
- Что ещё?
В переговорке воцарилось молчание. Через минуту Игорёк поднял руку и спросил:
- Можно мне?
- Да, давай, конечно.
- У нас стабильно раз в смену агрегат встаёт в ошибку. На табло выскакивает что-то вроде «Потеря связи с контроллером» и машина колом становится. Продукция заминается внутри. Пока всё вытащишь – потери очень большие. А КИПовцы приходят, просто перегружают и уходят. Потом опять едем. Может и 2 раза за смену произойти.
- Так, что там у нас? – Саня посмотрел на Влада.
- Разбираемся. Пока не понимаем, что там. Операторы ещё эту ошибку сбрасывают постоянно. Мы даже не можем посмотреть описание.
- Да ваши сменные её уже сто раз видели. Был бы толк. Просто перезагружают машину и всё. Это же тоже не совсем хорошо для техники, я думаю, - Игрек посмотрел на Саню.
- Конечно, не хорошо. Наверное, - не уверенно ответил Саня. – Игорь, если сегодня опять эта ошибка выскочит, скажи операторам, чтобы не сбрасывали и звали Влада. Хорошо?
- Хорошо. Сделаем! – с готовностью ответил Игрек.
- Так, теперь всё?
- Теперь точно всё, - с довольным видом ответил Виктор Викторович, собираясь вставать.
- Очень любопытно! – подала голос Альбина. – Всё сижу и жду, когда кто-нибудь скажет, что в субботу целую партию брака выгнали на склад.
- Так это не у меня в смене, - Виктор Викторович сел на место.
- И что?! Информацию не нужно передавать что ли? – спросила Альбина с какой-то безнадёжностью в голосе.
- А чего я должен передавать то? Вон мастер дневной смены сидит, пусть и передаёт.
- Я не знал даже, - начал оправдываться Игорь. – У меня первая дневная сегодня.
- Чтобы у вас была информация, я специально ввела акты об инцидентах. Чего проще? Записали 2 строчки и передали по смене. Но никто ничего не заполняет. Ни одного акта нет уже неделю! – Аля с надеждой посмотрела на Саню.
- Так, ладно. Что там за брак?
- Несоответствие ярусности упаковки. У клиента есть особые требования. Они большими буквами прописаны в сменном задании. Но разве кто на них смотрит? Теперь всю партию переупаковывать….
- Ну хорошо, что не в брак всё хотя бы, - Саня расслабился. – Игорь, забирай всё это со склада и начинайте переборку.
- Так кем? У меня людей совсем нет. Да и места в цехе нет тоже.
- Ну ищи. Что делать то? Брак делать умеете, так умейте и исправлять! – Саня начал злиться. Игорь послушно записал себе задачу.
- Ещё одно, - Илюша взял слово. – От Юрия Сергеевича поступила информация, что пришли новые огнетушители. Он просил нанести места расположения на плане и разместить огнетушители в цехе.
- Ну ты сможешь нанести?
- Смогу, конечно, - Илюша с готовностью принял задачу. – Только надо решить – как мы будем их размещать – на стены фиксировать или на пол?
- Не знаю. Я бы на пол поставил и всё.
- Боюсь задвинут их куда-нибудь. А потом, когда, не дай Бог, потребуются – не найдём.
- Ну давайте на стены.
- Погрузчиком могут снести, - встрял Виктор Викторович.
Дальше какое-то время Саня с Илюшей и Виктором Викторовичем обсуждали данный вопрос. Выдвигались версии про размещение в гильзах, прикрученных к полу, по фиксации к стене в недоступном для погрузчика месте, установки ограждений и так далее.
В процессе обсуждения, Саня посмотрел на Рыскаря. Тот сидел в позе «рука-лицо» и молчал.
- Так, ладно. Илья, обсуди вопрос с мастерами и решите, как лучше. Хорошо?
- Ок.
- Спасибо. Коллеги, на этом всё. Всем спасибо! За работу.
Люди начали медленно собираться и вставать со своих мест. Вскоре в переговорке остались только Саня с Рыскарем.
- Ну как? – спросил Саня.
- Шутишь? Это было лучшее оперативное совещание в моей жизни!
- Серьёзно?
Продолжение следует….
Читать сначала: https://sanya-davay.tilda.ws/