ryslyaev

- Опять молодец! И как это (то, что про ресурсы) называется?

- Производительность труда! – Саня весь светился от удовольствия. – В моём случае проще смотреть на эффективность линий. Собственно, на этом все наши KPI и сосредоточены.

- Другими словами, светлое будущее директора, на которое ты можешь влиять, заключается в эффективности. Он тебе на это фокус поставил. Так?

- Так.

- Так какого же хрена ты своих людей на это не фокусируешь?

- Как это не фокусирую? – удивился Саня. – Они на этом очень даже сфокусированы. У них зарплата от этого зависит. Автоматическая фокусировка, так сказать.

- Что же, давай на примере. Когда человек решил худеть, он знает, что, если в конце месяца его вес будет на 3 килограмма меньше, он получит премию – прилив энергии, хорошее настроение, стабилизацию артериального давления, лучший внешний вид и всё такое. То есть у него есть KPI, и он автоматически на него сфокусирован И, согласно твоей логике, он автоматически получит результат. Так?

- Ну если жрать не перестанет, то не получит, - засмеялся Саня.

- Вооооот. То есть если он не будет каждый день взвешиваться, контролировать БЖУ, калории, ходить 10 000 шагов, корректировать питание, то он придёт к такому же результату, как и был в начале. Или даже хуже. Так?

- Ну да.

- Ну и сильно ему помог KPI?

- Нет, не сильно.

- Конечно. KPI в конце месяца – это результат, с которым ты уже ничего не можешь сделать. А делать с ним что-то нужно раньше. И твоя задача, как управленца, организовать именно такую работу. Люди должны быть сфокусированы на правильных вещах. И не так, как ты сказал – автоматически.

- А как?

- Твоя задача выстроить прямую корреляцию между тем, что они делают и результатом. Для этого, как минимум, нужно смотреть результаты вчерашнего дня. И если результаты неудовлетворительны, то вы должны делать что-то по-другому. Не так, как вчера. Иначе результат будет такой же. Это ведь понятно?

- Понятно.

- Я тебе давал задания на выходные – сформулировать краеугольные камни твоего оперативного совещания. Ты это сделал?

- Я в процессе.

- Бля, давай ты не будешь меня бесить фразами «в процессе» и «в работе»! В 99% случаев – это означает: «я ни хрена не сделал и не собираюсь».

- Ну почему? Бывают же статусы «в работе» в разных протоколах.

- О протоколах мы ещё поговорим. А статус «в работе» должен быть подкреплён результатом. Например, мы сделали какую-то модернизацию и теперь собираем статистику. А вот данные статистики. Или мы запустили новую процедуру и теперь её тестируем. Вот описанный стандарт этой процедуры. Понятно? А не вот это вот фсё… в работе.

- Понятно.

- Ну так что – сделал?

- Нет, не сделал. Готовился к разговору с директором.

- Ну ладно, для уборщика сойдёт.

- Что значит «для уборщика»? – обиделся Саня.

- Ну есть такая история – про Стива Джобса. Когда его спросили: «В чём разница между уборщиком и менеджером?», он ответил: «Если у меня в кабинете не вынесли мусорку, я рассержусь. Но уборщик может мне объяснить, что он не убрался, потому что поменяли замок. И я соглашусь, что эта причина его оправдывает. По мере повышения вашей должности, где-то между уборщиком и СЕО, ваши причины становятся мне не важны. Если вы вице-президент и в вашем мире что-то не так — это ваша ответственность, несмотря ни на что».

Так что, пока ты ещё не управленец, такая причина подойдёт, но на будущее… сам понимаешь.

- Ну ладно, - Саня всё ещё был обижен. – Я так понимаю, первый камень – это проверка результатов вчерашнего дня?

- Да, верно. Ты не просто спрашиваешь о проблемах (как сегодня), а о тех проблемах, которые не дали вам сделать результат. А для этого хорошо бы смотреть какие-то цифры. Где отчёты по эффективности? Нет их. А если бы были, ты бы видел отклонения. И люди бы их видели. В этом случае, как ты выражаешься – «автоматически», устанавливаются причинно-следственные связи, и все понимают – что они должны делать и зачем.

- Мне иногда кажется, что им вообще ничего не надо. Приходят на работу, чтобы отбыть номер, так сказать. Вон, на одного Виктора Викторовича, где сядешь, там и слезешь.

- Во-первых, «мне кажется» - это ещё одна запретная фраза для нашего общения. И, что важнее, для общения у тебя на ДОМе. Если кажется, молится надо. Во-вторых, если тебе кажется, что люди не вовлечены, то тебе скорее всего не кажется. Но это исключительно твоя проблема. Значит ты не вовлёк.

- Ну разумеется. Во всём виноват руководитель – это известный факт.

- Конечно! Вспоминаем Стива Джобса, - улыбнулся Рыскарь. – Хотя этого Виктора Викторовича вовлечь – та ещё задача. Ты его выгнать не хочешь?

- Может и хочу, но кто за него работать то будет?

- У тебя что, сидром выученной беспомощности что ли? Ты же руководитель – придумай что-нибудь. Вопрос только в намерении и в фокусе. Заметь – опять про фокус говорим. Если ты фокусируешь на задаче, результат обязательно будет. Да, может быть, пару раз результаты и не будут идеальными, но со временем – всё получится. Вот тебе решение на вскидку – увольняй Виктора Викторовича и ставь Хмурого.

- Да ты что?! – воскликнул Саня. – Самого мутного оператора, который меня директору слил, который воду в коллективе мутит, который все начинания бойкотирует? Да ни за что!!!

- Ну дело твоё, конечно. Тебе производство поднимать, не мне. Но знаешь такую знаменитую фразу Макиавелли: «Не можешь победить толпу, возглавь её». В твоём случае – не можешь справиться с сопротивлением, поставь главного сопротивленца главным.

- И что? У меня тогда будет целая толпа сопротивленцев…

- Может быть, но скорее всего нет. Смотри, во-первых, Хмурый возмущается не просто так, а всё-таки по делу. То есть его злит не всё подряд, а конкретные вещи в работе: проблемы на линии, обслуживание, простои. Ему это небезразлично! Во-вторых, ему явно не хватает внимания – когда ты начал его привлекать к решению проблемы, он легко вовлёкся. В-третьих, пусть сам узнает – как это руководить. Побывать в чужой шкуре крайне полезно для мировоззрения. В-четвёртых, если ты его поднимешь, он станет «твоим» человеком. А это крайне важный фактор в том гадюшнике, в котором тебе приходится работать.

- Хм…

- Вот тебе и «Хм…». Подумай об этом. Но потом. А сейчас давай вернёмся к нашим баранам. Менеджер из тебя никудышний. И это главная проблема. Надеюсь, пока… Для того, чтобы получить результат, нужно научиться управлять. И управлять так, чтобы в твоём производстве выстраивалась система. Как я уже говорил – смотреть сквозь проблему в процесс. Ты должен работать на процесс, а не на результат. Сбегали, починили – это результат. Ну или функция. И у тебя кругом люди-функции... А как сделать так, чтобы не ломалось – вот это вопрос системы или процесса. Ты на своей оперативке поставил хотя бы одну задачу системного характера?

- Ну, полагаю, что нет…

- Что уж и говорить? Ты не только не поставил задачи системного характера, ты в принципе задачи не поставил…

- Ну как это? И по закупке запасных частей задача была, и по огнетушителям, и ошибке на агрегате…

- Пока задача не зафиксирована, она не поставлена. Ты вот упоминал протокол уже сегодня. Где он у тебя?

Саня грустно молчал. Всё его нутро сопротивлялось таким сравнениям, как «уборщик», «никудышний менеджер» и «балаган, а не совещание». Но в глубине души он понимал, что Рыскарь прав. Это его сильно расстраивало. Ещё бы – как тешило его самолюбие новое назначение… Казалось, что карьера наконец-то пошла в гору. А теперь, вроде как, получалось, что запись в трудовой книжке – это далеко не гарантия успеха.

- Нету…

- Я вижу, что «нету». Собираешься что-то с этим делать?

- Собираюсь, конечно.

- Ну так записывай себе в план к завтрашнему дню. Чего сидишь то?

Саня открыл ежедневник и начал писать. Рыскарь внимательно наблюдал за ним.

- Собственно, это и был второй краеугольный камень. Пойми, пожалуйста, важную вещь – твой ДОМ – это не ППР и не просиживание штанов, а важнейший элемент системы управления производством. Управление – это ключевое слово. Ты должен научиться управлять!!! Одновременно выстраивая производственную систему. Запомни эти два слова – управление и система.

- Запомнил, - пробурчал Саня.

- Так какую-бы ты задачу сегодня записал по закупке ремня?

- Ну как какую? Разместить заявку в снабжение.

- Мдааа… Что-то складывается впечатление, что мы в пустую сейчас поговорили. Ну ок. Давай по порядку. Если мы говорим о процессе, то о чём мы сейчас говорим в контексте ремня?

- О закупке запасных частей.

- Какую проблему пытаемся решить?

- Отсутствие запасных частей на складе.

- Хорошо. Какой результат ты хотел бы иметь в конечном счёте?

- Наличие ремня на складе. Чтобы не забыли его заказать. Так?

- Так. И каким процессом это можно обеспечить?

- Ааааа, я понял. У нас есть согласованная матрица запасных частей, которые всегда должны быть на складе. По ним заказ происходит автоматически, после списания. То есть нужно внести этот ремень в эту матрицу?

- Ну полагаю, что да. И согласовать с шефом, если требуется.

- Блин. Точно.

- А теперь оцени ту задачу, которую ты хотел поставить, и ту, которая направлена в процесс. Есть разница?

- Есть, - согласился Саня.

- А если бы у тебя не было этой системы автоматического перезаказа – какие действия ты бы запланировал?

- Ну не знаю. Создать такую систему.

- Ну, в принципе, да. Ну а если времени и ресурса на это нет?

- Организовал бы контроль в полу ручном режиме, наверное. Брал бы со склада список запчастей, которые были получены за месяц, просил бы закупки пометить те пункты, на которые размещены заказы, а на оставшиеся просил бы объяснение от тех.службы…

- Ладно. Вроде суть ты уловил. Но ведь это ещё не всё…

- Что ещё? – устало спросил начальник производства.

- Устал что ли? Ничего… Скоро это войдёт у тебя в привычку, даже замечать не будешь. Смотри – у тебя ремень порвался, линия простояла несколько часов. Это плохо. Производственное время самое дорогое. Его нельзя тратить на аварии. Что нужно делать?

- Ну это просто. Мониторить состояние ремня и менять при критическом износе, не дожидаясь обрыва.

- Поставил ты такую задачу?

- Не поставил. Да и что это за задача должна быть? Чек-лист какой-то?

- А вот это уже на усмотрение ответственных. Можешь спросить у них – как они решение этой задачи видят? Чек-лист, , замена по времени, план ППР и т.д. Только не тот ППР, который мы вначале затронули, а настоящий, который планово-предупредительный ремонт. – засмеялся Рыскарь. -  Но ты прав – инструмента для этого не существует. А это что значит?

- Что его надо создать, - слегка потухшим голосом ответил Саня.

- Правильно. Вот теперь задача выглядит правильной.

- Да это же охренеть сколько времени нужно, если каждую задачу так качать!!!

- А ты не качай так каждую задачу. Качай только те, которые считаешь нужным. Мы же сейчас просто пример разобрали. Можешь оставить, как было – «разместить заявку в отдел снабжения». Но тогда ты берёшь на себя ответственность, что задача в таком виде отвечает требованиям твоей производственной системы. Это тоже норм.

- Кажется начинаю понимать.

-Однако, если проблемы так не качать, то ты будешь пилить дерево тупой пилой. У тебя никогда не будет времени. Потому что проблемы будут возвращаться и возвращаться. А значит Рой победит.

-Понял.

- Хорошо. Но у тебя не хватает ещё одного камня. Что бы это могло быть? – Рыскарь с усмешкой смотрел на своего уставшего подопечного.

- Не знаю. Правда!

- Давай намекну. Вот ремень у вас порвался. Механик сказал, что время пришло. Так?

- Так.

- А ты уверен, что это правда?

В этот момент в переговорку ворвался главный механик. На нём лица не было.

- Мы встали! – сходу выпалил он. -  И походу надолго. Ремень опять порвался.

Продолжение следует…

Читать сначала: https://sanya-davay.ru/

После появились руководитель службы КИПиА Влад и менеджер по качеству Альбина. Влад был типичным электронщиком – неразговорчивый, хмурый и очень системный. Делал всё очень последовательно, шаг за шагом и основательно. Сане с его темпераментом с ним было сложновато. Было даже нелегко дослушать мысли Влада, потому что говорил он медленно и долго. Но, несмотря на это, объём выполненной им работы иногда впечатлял. В отличии от вышеупомянутого Игрека.

Альбина также представляла из себя классическое исполнение своего профессионального профиля. Боготворила процессы, стандарты, аудиты и прочее. Очень переживала и эмоционально реагировала на все случаи, когда от неё отмахивались, как от назойливой мухи, коллеги и руководители. А таких случаев было очень много. У всех нет времени, все работают в условиях высочайшей загруженности, все эти бумажки не имеют смысла – это малый список того, что ей приходилось выслушивать. Саня сам был одним из тех, кто неоднократно произносил что-то подобное. Сейчас, когда уже 10 минут все ждали начала совещания, Саня подумал, глядя на Альбину, что Рыскарь его бы не одобрил.

Последним вошёл Виктор Викторович – мастер ночной смены. Пришёл он на завод из каких-то военных или силовых структур, требовал обращаться к себе исключительно по имени отчеству и был человеком властным. Когда он начинал работать, то обещал, что наведёт в смене блестящую дисциплину и порядок. Ну и приступил к обещанному, используя те методы, которые знал. Однако, вскоре выяснилось, что работать по уставу в коммерческой организации не получится. Люди начали бойкотировать его приказы и просьбы, отказывались выходить на подработку в периоды отпусков, да и просто увольнялись. Тогда Виктор Викторович впал в другую крайность – перестал что-то требовать от людей, позволял нарушения дисциплины, начал жаловаться и обвинять всех и вся. В результате, вместо обещанного порядка, его смена оказалось самой слабой и недисциплинированной.

Таким образом, наконец-то все собрались. Саня начал совещание.

- Добро утро, коллеги! Давайте начинать.

Все сидели молча и ждали того, что скажет начальник. Саня немного помолчал и спросил:

- Какие у нас были проблемы?

Возникла небольшая пауза, после которой слово взял планер Костик.

- Ну раз все молчат, я тогда начну. Сегодня ночью в плане стоял заказ, под который уже заказана машина. Клиент очень ждёт эту продукцию. Однако, его не сделали. Хотелось бы узнать – почему?

Саня повернулся к Виктору Викторовичу:

- Что скажете?

- А чего тут говорить? Настроить его не смогли. Операторы у меня слабые. Ещё много не умеют.

- Какая линия? – поднял голову Миша.

- Вторая, - ответил Костик.

- Да чего они там не умеют? Всё они умеют. Там Девятов старший? Я ему уже 100 раз объяснял – как это делается.

- Ну, объяснял-не объяснял, а заказ не выполнен. – Виктор Викторович был совершенно спокоен. Было понятно, что проблему невыполненного заказа он своей не считал. – Видимо, хреново объяснял.

- Так сам бы объяснил, как надо, - Рыбак начал заводиться. – У тебя заказ срывается, а ты даже от стула не отрываешься. Ты звонил кому-нибудь, когда у тебя проблемы начались?

- А чего вам звонить? Трубки всё равно никто не берёт.

- Что-то я не припомню ни одного звонка от тебя.

- Так, хорош! – Саня прервал словесную перепалку. – Миш, после совещания, проконтролируй, пожалуйста, запуск заказа. Кость, если сейчас сделаем – успеваем ещё?

- Должны. Ну машина постоит в конце концов. Главное, чтобы клиент всё получил сегодня.

- Ну хорошо. Что ещё у нас?

- Ну вроде всё, - ответил Виктор Викторович. – Остальное в рабочем порядке.

- Не всё. Ночью приводной ремень порвался на главном приводе, - подал голос Роман Витальевич. – Долго меняли. Ещё и склад открыть не могли. Кладовщик на больничном. Пока начальника вызвонили, пока запасной ключ нашли… Да и менять его непросто.

- А почему он порвался?

- Время, наверное, пришло. Мы его никогда не меняли ещё.

- Хорошо, что запасной был, - порадовался Саня. – Заказывали?

- Он с линией ещё приходил. В рекомендованном ЗИПе.

- А есть ещё?

- Нет. Один был.

- Слушайте, нужно, наверное, его искать и заказывать. Если из-за границы будет идти, то это очень долго сейчас. Посмотрите?

- Ок, сделаем, - Роман Витальевич открыл свою тетрадку и что-то туда записал. Саня сделал то же самое в своём ежедневнике.

- Что ещё?

В переговорке воцарилось молчание. Через минуту Игорёк поднял руку и спросил:

- Можно мне?

- Да, давай, конечно.

- У нас стабильно раз в смену агрегат встаёт в ошибку. На табло выскакивает что-то вроде «Потеря связи с контроллером» и машина колом становится. Продукция заминается внутри. Пока всё вытащишь – потери очень большие. А КИПовцы приходят, просто перегружают и уходят. Потом опять едем. Может и 2 раза за смену произойти.

- Так, что там у нас? – Саня посмотрел на Влада.

- Разбираемся. Пока не понимаем, что там. Операторы ещё эту ошибку сбрасывают постоянно. Мы даже не можем посмотреть описание.

- Да ваши сменные её уже сто раз видели. Был бы толк. Просто перезагружают машину и всё. Это же тоже не совсем хорошо для техники, я думаю, - Игрек посмотрел на Саню.

- Конечно, не хорошо. Наверное, - не уверенно ответил Саня. – Игорь, если сегодня опять эта ошибка выскочит, скажи операторам, чтобы не сбрасывали и звали Влада. Хорошо?

- Хорошо. Сделаем! – с готовностью ответил Игрек.

- Так, теперь всё?

- Теперь точно всё, - с довольным видом ответил Виктор Викторович, собираясь вставать.

- Очень любопытно! – подала голос Альбина. – Всё сижу и жду, когда кто-нибудь скажет, что в субботу целую партию брака выгнали на склад.

- Так это не у меня в смене, - Виктор Викторович сел на место.

- И что?! Информацию не нужно передавать что ли? – спросила Альбина с какой-то безнадёжностью в голосе.

- А чего я должен передавать то? Вон мастер дневной смены сидит, пусть и передаёт.

- Я не знал даже, - начал оправдываться Игорь. – У меня первая дневная сегодня.

- Чтобы у вас была информация, я специально ввела акты об инцидентах. Чего проще? Записали 2 строчки и передали по смене. Но никто ничего не заполняет. Ни одного акта нет уже неделю! – Аля с надеждой посмотрела на Саню.

- Так, ладно. Что там за брак?

- Несоответствие ярусности упаковки. У клиента есть особые требования. Они большими буквами прописаны в сменном задании. Но разве кто на них смотрит? Теперь всю партию переупаковывать….

- Ну хорошо, что не в брак всё хотя бы, - Саня расслабился. – Игорь, забирай всё это со склада и начинайте переборку.

- Так кем? У меня людей совсем нет. Да и места в цехе нет тоже.

- Ну ищи. Что делать то? Брак делать умеете, так умейте и исправлять! – Саня начал злиться. Игорь послушно записал себе задачу.

- Ещё одно, - Илюша взял слово. – От Юрия Сергеевича поступила информация, что пришли новые огнетушители. Он просил нанести места расположения на плане и разместить огнетушители в цехе.

- Ну ты сможешь нанести?

- Смогу, конечно, - Илюша с готовностью принял задачу. – Только надо решить – как мы будем их размещать – на стены фиксировать или на пол?

- Не знаю. Я бы на пол поставил и всё.

- Боюсь задвинут их куда-нибудь. А потом, когда, не дай Бог, потребуются – не найдём.

- Ну давайте на стены.

- Погрузчиком могут снести, - встрял Виктор Викторович.

Дальше какое-то время Саня с Илюшей и Виктором Викторовичем обсуждали данный вопрос. Выдвигались версии про размещение в гильзах, прикрученных к полу, по фиксации к стене в недоступном для погрузчика месте, установки ограждений и так далее.

В процессе обсуждения, Саня посмотрел на Рыскаря. Тот сидел в позе «рука-лицо» и молчал.

- Так, ладно. Илья, обсуди вопрос с мастерами и решите, как лучше. Хорошо?

- Ок.

- Спасибо. Коллеги, на этом всё. Всем спасибо! За работу.

Люди начали медленно собираться и вставать со своих мест. Вскоре в переговорке остались только Саня с Рыскарем.

- Ну как? – спросил Саня.

- Шутишь? Это было лучшее оперативное совещание в моей жизни!

- Серьёзно?

Продолжение следует….

Читать сначала: https://sanya-davay.tilda.ws/

Были разные ситуации. Мне в лицо говорили, что я ничего не понимаю, что не знаю специфики, что разрушу компанию и так далее. Были даже общие петиции за одного сотрудника, которую подписали все: от рабочих до начальников. Но время шло, команда обновлялась и показатели начали стремительно расти. Через год мы удвоили объём производства.

Уходил я оттуда на более высокую позицию в другую компанию уверенным и сильным.

Во втором случае я решил проявить, как мне казалось, менеджерскую мудрость. Долго и настойчиво работал с подчинёнными. Объяснял, делал вместе с ними, мотивировал и убеждал. Но кроме отдельных проблесков, всё это не давало результата. Люди были сильно покалечены предыдущими порядками, нашли свои зоны комфорта (несмотря на выжженную землю и непрекращающиеся форсмажоры) и не хотели ничего менять.

Кто-то со всем соглашался, но ничего не делал, ссылаясь на нехватку времени. Кто-то делал вид, что не понимает, что от него хотят. Кто-то психовал и писал заявления (их приходилось даже удерживать).

Справедливости ради и в своё оправдание, нужно заметить, что рынок труда в то время был уже сильно оскудевшим. Уровень ЗП был на региональном уровне и вытащить хороших спецов было проблематично. Оставаться с оголённой позицией было страшновато.

Вот за эту самую трусость я себя упрекаю. Оглядываясь назад, сейчас я понимаю, что сделал недостаточно для обновления команды. Нужно было сосредоточить свой максимальный фокус на этом ключевом действии. Согласовывать доп.ставки с правлением на периоды стажировок, выбивать повышенные уровни компенсаций, перераспределять ресурсы, а не пытаться впихнуть невпихуемое (системное мышление в каменную стену).

Ценой невероятных усилий мне удалось подтянуть производство на 30% роста, но уходил я оттуда совершенно разбитым, без моральных и физических сил и с нервным тиком)))).

Там, конечно, ситуация ещё усложнялась очень непростыми отношениями с управляющей компанией и высокой турбулентностью рынка, но сначала была всё-таки команда…

Короче, команда – это ключевое действие. На её создание и должен быть направлен основной фокус. Чего бы это не стоило. Поверьте, это будет стоить значительно меньше, чем изменить мышление тех, кто этого не хочет ни при каких условиях.

Ну как-то так…

Производственные факапы и успехи

Да, такое решение может обойтись дорого. Возможно, вам придётся заплатить больше за нового кандидата. Иногда даже двоих. Быть может, что придётся сменить двух трёх, пока вы не найдёте нужного. Но оно того стоит. Потому что в противном случае вас будет ожидать постоянный ад постоянных форсмажоров на производстве и нарастающего давления со стороны боссов.

(Ходят слухи, что лучшие 2 дня начальника производства резиновых тапок Помукайло Иосифа Фахитыча случились тогда, когда компанию захватили рейдеры с автоматами и удерживали весь персонал в раздевалках, не давая работать).

Хотя, если давления со стороны боссов нет, то можно и не парится. В этом случае, действительно, можно смотреть по ситуации. В остальных случаях – это будет лень. Ну или трусость.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay