ryslyaev

Однако, не будем о грустном. Долбоёбов ведь везде хватает. Как и адекватных людей. В моём опыте процент вторых был выше, чем дальше от центра. Но это как повезёт, я полагаю.

И вот настало моё первое большое совещание с центральным офисом. На нём собирались все директора, лидеры направлений, главы групп и т.д. и делали краткий отчёт за прошедший период.

Я к тому моменту уже успел отработать месяц-два и примерно разобрался в размерах той жопы, в какую попал.

И тут нужно сделать небольшое отступление. Так сложилось, что до этого момента мне пришлось работать в основном в иностранных компаниях с иностранными наставниками и боссами. И вы знаете, это небо и земля!

Нет, у экспатов своих приколов и перегибов хватает, но практически в 100% случаев совещание для них – это рабочий инструмент для управления и развития компании, а не место раздачи указаний, не место порки и не место выслушивания бодрых отчётов, в которых нет проблем, а есть только успех и нарисованные цифры.

С первых минут того совещания я начал подозревать, что попал в другой мир, но предпринять ничего не успел.

Во-первых, перед зумом я уселся в куртке от рабочей спецовки, так как только что поднялся из цеха. В моём мире это было нормой. Но в отличии от меня, весь коллектив сидел в строгих костюмах, рубашках и галстуках. Зал смотрел на меня, как на Тома Сойера, который перепутал совещание с покраской забора.

Во-вторых, все отчёты состояли сплошь из позитивной повестки. Например, один завод отчитывался, что за последние 12 месяцев уровень рекламаций от клиентов ровнялся нулю.

Отчитаться о нуле рекламаций на живом заводе — это как заявить, что у тебя в цехе никто не матерится. Технически возможно. Практически - ты просто давно не заходил в цех.

Даже в небольшом объёме материалов, которые мы приобретали на том заводе, мы фиксировали косяки.

В-третьих, даже когда всплывала настоящая проблема, решения не давал никто. Обсуждали красиво: один предлагал, другой возражал, третий взвешивал за и против - ровно до секунды, пока самый большой босс не скажет, как надо. После этого все резко вспоминали, что с самого начала так и думали.

Протокола прошлого совещания в повестке, кстати, не было. То есть все прежние указания оставались просто словами. Люди либо делали по-своему, либо не делали вообще, а через месяц снова садились красиво обсуждать.

Я же переобуться не успел и выступил так, как готовился. А готовился я в соответствии со своим опытом – показывая реальные цифры, называя проблемы проблемами, обозначая намеченные мероприятия и сроки.

После меня долго было тихо.

Потом слово взял главный и удивился, откуда на заводе столько проблем. С прозрачным намёком, что корень этих проблем сидит перед ним в замасленной куртке.

Дальше подключились боссы поменьше. Один: «Вот на соседнем заводе таких проблем нет, они там молодцы». Другой: «Может, дело в подходе?». Третий просто покивал с лицом человека, который только что сказал что-то умное.

Мои попытки ответить воспринимались всеми не серьёзнее комариного писка. Я быстро понял, что смысл этого линчевания был не в том, чтобы как-то помочь, а чтобы выступить, выделиться и заработать каких-то очков в глазах главного. Десять очков Грифиндору, блядь.

После мне позвонил один из директоров и сказал: «Ты, в принципе, всё правильно говорил. У всех всё примерно также. Но здесь так не принято…» И кратко рассказал правила игры.

Он, кстати, довольно скоро ушёл из компании. Но я ему крайне благодарен, так как его наука позволила продержаться мне там ещё какое-то время. О чём я, кстати, не жалею. Новый опыт был концентрованным, волнующим и разносторонним. Дёргающийся глаз шёл в нагрузку, конечно. Но у всего есть своя цена, правильно же?

Те правила я вам рассказывать не буду, потому как считаю их довольно ублюдскими и не про эффективность. Скажу только, что «решить проблему» стояло в них где-то на последнем месте. Сильно после «найти виноватого» и «решить, как это подать наверх».

Лучше расскажу вам о том, как должно выглядеть управление через систему совещаний, организованных, как искусство.

Там нет ничего сложного, дорогой директор. Требование ровно одно, но именно оно тебе дастся тяжелее всего, потому что всю жизнь ты делал наоборот.

До встречи в следующем посте.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс: https://max.ru/id710607587586_biz

Что же там пошло не так?

Виноват, конечно же, директор – обычное дело. Виноват в том, что не привёл свою логику и логику подчинённых к единому знаменателю.

Вопреки мнению авторов в дорогих пиджаках, 95% людей в базовой комплектации хотят не улучшений — они хотят определённости. Внятной инструкции. Понятного результата. Гарантированной зарплаты в конце месяца.

Человек хочет определённости, потому что это даёт чувство безопасности. А улучшения – это всегда про серую зону. Там всегда всё размыто, непонятно и без гарантированных результатов. Кому туда захочется по доброй воле? Правильно — никому.

И это нормально!

В то же самое время у директора иной взгляд на мир. Он выражается словами: «Я нанял взрослых людей, плачу им зарплату. Они должны видеть проблемы и решать их». И он тоже прав. Скорее всего он вырос в такой же среде, получил рост, сделал карьеру - где-то интуитивно, где-то через боль, где-то через опыт.

Но он не может воспроизвести этот опыт для других. А меж функциональные вопросы не могут решиться внутри функции по определению. Нужен или арбитр, или умение договариваться. У людей нет ни того, ни другого. То есть нет ни языка, ни инструментов, ни безопасной среды.

При этом никто не саботирует. Никто не ленится. Просто люди ждут инструкций от директора, а директор ждёт улучшений от людей. Две стороны живут в разных логиках, и каждая ждёт от другой того, чего та не может дать на своём текущем уровне.

В результате хаос между отделами начинает нарастать, появляются конфликты, чувство неопределённости усиливается. И люди, почувствовав неопределённость, делают единственное разумное: уходят в защиту. Рисуют вокруг себя границу. Создают пузырь с самопроизвольно начерченной зоной ответственности. Внутри пузыря — безопасно и понятно. Снаружи — чужие проблемы.

Взаимодействие от этого ухудшается ещё больше, проблем прибавляется, директор на разрыв, люди друг друга не слышат, да и не хотят слышать – защищают свой пузырь, пеняя на других.

Разрыв коммуникации – дело такое, приседаниями не вылечишь. Тренингами тоже.

Если в этот момент спросить у любого руководителя, например: «Что должно произойти, чтобы клиент получал заказы вовремя?», то ответ скорее всего будет что-то из разряда: «Продажи уже наконец должны начать думать, что они продают». Ну или что-то подобное про кого-то, кто работает плохо (в понимании опрашиваемого).

Редко, когда встретишь кого-то, кто начнёт описывать цепочку событий между отделами. А ведь эта цепочка – основа основ, но большинству обычно на неё насрать. Не потому, что они плохие. Потому что система так сама себя сформировала.

И директору всё это в одиночку не разрулить. Команда всё-таки нужна.

Как с этим бороться и где точка входа – в следующий раз. А то букв уже многовато. Но без понимание этой механики - когда все всё делают правильно, но получается говно - парабеллум придётся использовать по назначению. В висок. Так что простите, но без этого поста никуда.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс: https://max.ru/id710607587586_biz

Я посмеялся. А потом понял, что многие руководители воспринимают этот анекдот не как шутку, а как должностную инструкцию. А это не есть гуд.

Итак, в чём вообще задача директора завода? По сути — одна: чтобы его прямые подчинённые работали слаженно, как швейцарские часы.

Но во имя чего они должны слаженно трудиться? Конечно, во имя базового сервиса. То есть они должны делать так, чтобы клиент получал свой заказ в срок и нужного качества.

Хавно вопрос, как говориться. Получили заказ - спланировали - привезли материал - произвели - отгрузили. Всё. Казалось бы.

На самом же деле всё складывается несколько иначе. Чуть-чуть. Всего то несколько незначительных нюансов.

Сначала продажи обещают клиенту срок, который физика считает оскорбительным. Потом конструкторы задержат документацию, а технологи найдут десять причин, почему это нельзя сделать. Следом закупки сообщат, что материал приедет "со дня на день" уже третью неделю подряд.

А потом уж и до самого производства дело дойдёт: людей нет, оборудование сломалось, брак выгнали, расходники кончились и т.д.

И это ещё без учёта ошибок в чертежах, невыполнимых техкарт и кривых спецификаций.

А базовый сервис то никто не отменял.

И вот на всех этих этажах начинают подливать говно и поджигать велосипеды. А когда доходит до цеха, там уже настоящий ад. Мастера с безумными глазами. Начальники производства по уши в проблемах. Директор в белой рубашке считает, что велосипеды горят недостаточно ярко, а ванны недостаточно полны.

А потом, когда всё будет преодолено, и товар отгружен – придёт рекламация от клиента.

И так по кругу. Вечная карма производственного предприятия.

Но есть нюанс. Кармой это становится только тогда, когда директор путает два совершенно разных действия.

Поджигать велосипеды – это действия, так сказать, первого уровня. То есть аварийная борьба с проблемами.

Вот только это не работа ТОПа, а её имитация.

Нам нужны действия, состоящие совершенно из другой материи. Назовём их действиями второго уровня. То есть делать так, чтобы поджигать велосипеды больше не приходилось.

Почему-то на многих предприятиях человека, который героически поборол десять авралов, считают сильным руководителем. А человека, который сделал так, чтобы авралов больше не было, часто считают человеком, которому просто повезло.

Потому что его работа никому не видна. Ведь когда система работает, кажется, что она работала всегда.

Тем не менее – это самая сложная задача – сделать так, чтобы все забыли, где лежат спички.

Сложность заключается в том, что один ты не справишься. Такую систему должна построить команда. А она почему-то этого не делает. Может не хочет, может не знает, может не умеет. В любом случае – это проблемы директора завода.

Ты должен научиться ставить такие задачи, которые иногда ставить рука не поднимается. Всегда будет казаться, что сейчас не до этого, люди и так перегружены, какой ещё анализ?

А если решишься и поставишь, то рискуешь получить такую дичь, от которой волосы дыбом. Придётся вместе переделывать, объяснять, наставлять.

Копаться в этом не хочется - долго, муторно, без аплодисментов. Гораздо приятнее стоять в белой рубашке и следить за яркостью огня.

Но завод так не полетит: будешь жечь велосипеды, тебя скоро расстреляет рынок.

В следующий раз расскажу: как выглядит рабочий день директора, что делать с командой и чего делать никогда не стоит.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс: https://max.ru/id710607587586_biz

А потом врача (то есть директора) увольняют. И не за то, что завод заболел – они постоянно болеют. Как дети. То падение рыночного спроса словят, то конкуренцию с китайцами в дом принесут, то низкой производительностью заразятся, то срывы сроков подхватят.

А увольняют его за другое.

Как это происходит?

Обычно симптомы появляются сильно заранее. Бывает на них долго не обращают внимания. А бывает, что обращают, но не применяют кардинальных мер, надеясь, что здесь подлатаем, там починим – глядишь, и само пройдёт.

Обычно не проходит.

Сначала лёгкий жар: вроде ничего сильно не поменялось, но авралы участились, объёмы чуть упали, сроки чуть поехали, качество чуть просело. На этом этапе болезнь ещё лечится амбулаторно, но важно держать ухо востро. Что-то явно начинает происходить. Не смертельно, но всё-таки…

Может продажи начали давать сроки без учёта загрузки.
Может посыпалось большое количество нестандарта.
Может перегружают узкое место.
Может начала расти текучка, и, как следствие, пошло падение выработки.

Масса вариантов. Но все они сопровождаются какими-то локальными перегрузами, при том, что сбой явно системный.

Найти место возникновения сбоя пока ещё несложно. Оно почти всегда подсвечено конфликтом. Что-то поменялось, связи порвались и старые методы больше не работают, и люди начинают ругаться. Они это делают задолго до того, как начинают падать финансовые показатели.

Достаточно посмотреть на конфликт, сделать пару-тройку шагов назад вверх по процессу, и место будет найдено.

Дальше дело техники. Собрать всех вместе, разобраться, договориться. Где-то прибавить ресурса, где-то от чего-то отказаться, где-то установить правила. Зафиксировать всё это процессом, процедурой, регламентом, и через месяц-другой всё пойдёт в гору.

Но если момент упущен — готовь носилки.

Болезнь начинает метастазировать. Авралы становятся нормой. Люди выгорают, подтасовывают показатели, защищаются. Изначальный сбой теперь не найти, так как он оброс такой коркой из вторичных проблем, что непонятно, где первопричина, а где следствие.

В такой мутной воде управленческие ошибки неизбежны. А за ними и EBITDA в полу.

И вот тут директор получает со всех сторон:

- проблема в продажах;
- проблема в производстве;
- проблема в снабжении;
- проблема в людях;
- проблема в зарплате;
- проблема в собственнике;
- проблема в директоре.

И самое смешное, что всё это чистая правда! Проблема везде и болит везде, как в том анекдоте в начале.

Но директора увольняют не из-за проблем, и не из-за того, что EBITDA упала (хотя формально из-за неё родимой) - всё это просто температура на градуснике. Директора увольняют потому, что он три года лечил температуру аспирином и делал вид, что всё под контролем.

Диагноза не было. Были совещания. Был бюджет на консультантов, на ERP, на Бережливое Производство из интернета. Но никто не сказал вслух главного.

Что техобслуживание не "чуть не дотягивает до мирового уровня", а оно мёртвое. Просто все вежливо делают вид, что это не так.

Что продажи не снимают потребности клиента. Это делают конструкторы. И пока они это делают, производство стоит без чертежей.

Что "объёмы любой ценой" давно стало важнее маржи. Просто этого никто не произносит на совещаниях.

Что стратегии нет. Есть принцип: берём всё, что шевелится на рынке.

Что требования к обеспечению производства существуют формально. Все кивают на процесс, но никто ему не следует.

Это и есть диагноз. Не красивый. Найти его непросто. А уж презентовать такое собственнику - вообще отдельный вид мужества. Но это именно он.

"Люди, которые должны строить систему, не то что её не строят, более того - даже не считают это своей обязанностью".

В общем, хороший директор отличается от плохого не количеством совещаний, KPI или регламентов. Хороший директор умеет находить ту одну шестерёнку, из-за которой начинает хрустеть весь механизм.

Этот директор первым скажет: «Голубчик, у вас не грипп. У вас - запущенный системный сепсис, и таблетками тут не обойтись».

За это, кстати, тоже увольняют. Все любят директора, который говорит: "Я нашёл проблему – будем внедрять бережливое производство". И не любят того, кто говорит:

- Я тоже нашёл проблему.
- Отлично! Какую?
- Вас.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс

Был у меня случай, когда я, будучи молодым и амбициозным начальником производства, написал письмо на регионального директора немца, в котором подробно изложил, что мой руководитель – мудак. А я, соответственно, очень клёвый и продвинутый чел. Ну был у нас там конфликт, да…

Очень детально я изложил тогда эту идею. С аргументами, с примерами, с фактами.

Ну выпиздили меня оттуда, как вы понимаете, довольно быстро. Хотя я был довольно результативным сотрудником. Но, видимо, не очень умным.

Поэтому лозунг «слабоумие и отвага» для наших целей не подходит. Тогда что?

Уверенность очень хорошо черпать из экспертизы. Но тут тоже есть нюансы.

Например, вот эти фразы к высокой экспертизе отнести никак нельзя:

- "Я отправил письмо… Что я ещё должен сделать?"

- "Ща если начнём требовать работать по правилам – народ побежит."

- "Я считаю, что у нас производительность высокая. На цифрах не докажу, но точно знаю."

- "Дайте мне инструкцию – я буду делать. А так…"

Вполне реальные фразы, кстати. От ТОПов.

Но разу уж они стали ТОПами, то, наверное, знания то у них какие-то есть. Но почему это не экспертиза?

Да потому что ценность любой экспертизы не в знаниях, а в умении решать проблемы. А вот здесь уже срезается 95-99% всех людей.

Потому что решать проблемы – это очень непростая задача. Начиная от формулировки этой самой проблемы и до организации кучи людей вокруг её решения.

И чем выше уровень проблем, которые ты умеешь решать, тем на бОльшие деньги ты можешь рассчитывать.

Когда я это понял, жизнь моя кардинальным образом... ни хрена ни куда не поменялась. Потому что в карьерных вопросах есть ещё случай, окружение, связи, химия, нужный человек в нужное время. Да миллион факторов.

Нет готового рецепта.

Но всё, что я описал про бесстрашие и экспертизу - всё по делу.

Точно знаю, что удача сопутствует подготовленным. Как говорил, кажется, Рузвельт: «Удача приходит к нам в рабочем комбинезоне и с лопатой в руках».

Так что черпайте бесстрашие из своей экспертизы, и будет вам карьера.

100%. С большой долей вероятности. Почти наверняка.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Про директоров, оперативки и завод.

Или в цеху люди говорят одно, а в глаза собственнику (или директору) совсем другое.

Или в компании есть традиции, которые чудовищно изжили себя и уже конкретно вредят бизнесу, но их продолжают соблюдать.

А бывает, что люди скрывают информацию неосознанно. Не придавая ей значение. А потом оказывается, что ситуация выглядит так: " Бля... Знал бы я об этом раньше! Почему мне никто этого не говорил?!"

И причин этому масса! И личная заинтересованность, и негласные каналы коммуникации, и страх, и кумовство, и шаманство, и много чего ещё.

В результате, все имеют дело с искажённой и адаптированной информацией. А качеству решений это, как известно, не на пользу.

Единственный выход - это погружаться в детали. Глубоко. До самых корней. И не абы куда погружаться, а в строго определённые омуты.

Иначе ничего не исправить.

Собственно, к этой простой и очевидной мысли я приходил годами. Глядя на то, как консультанты внедряют 5с, в то время когда в цеху полный раздрай с дисциплиной, продажи дико перегружают производство, а конструктора выдают чертежи не вовремя и с массой ошибок. Или...

Да очень много может быть этих "или", устранив которые, можно получить эффект очень быстро.

А народ чертит линии на полу, вместо того, чтобы сесть за стол и обсудить реальные проблемы.

Почему? Да потому что это проще. И эффект заметнее.

А коррекция процессов, поиск причин, настройка взаимодействия - это сложно фсё. Да и эффект не очевиден. Это ж с людьми работать надо...

Лучше 5с!

В общем, на основе подобных размышлений родилось вот что: https://sanya-davay.ru/eye-opener

Я назвал это Eye-opener. То есть открыватель глаз.

Смысл в том, что перед тем, как что-то улучшить, нужно сначала вскрыть производственную реальность. И только тогда, когда всё станет ясно и прозрачно, что-то предпринимать.

Вот в этом вскрытии реальности мы и будем дальше упражняться вместе с вами))))

Кто о чём, а вшивый о бане - у нас на производстве ровно то же самое.

Директор почти никогда не видит реальность.
Он видит версию реальности, собранную из страха, удобства, личных интересов и мировосприятия конкретных людей.

Чтобы вскрыть реальность, нужно сопоставлять слова и поведение.

Цифры, конечно, помогают. Они укажут направление, в котором нужно рыть, но не покажут корень проблемы. А корень всегда в поведении.

Кто-то что-то сделал не так или не сделал вовсе. Может он не знал, может не хотел, может не мог – не суть.

Суть в том, что реальность скрыта за словами или искажёнными отчётами. По миллиону причин, но скрыта.

Вот, как могли бы звучать слова сотрудников, если бы не нужно было «фильтровать базар»:

- «Производительность низкая? Знаю. Но если начну разбираться, конфликты с операторами неизбежны. А я с людьми работать не умею. Лучше придумаю объяснение поубедительнее».

- «Запущу изменения - народ побежит. Нанимать, обучать... Мне за это не платят. Я домой в пять хочу, а не в семь».

- «Да, я знаю, что проблема в отделе А. Но это любимый отдел директора. Он сам оттуда вышел. Начну гнать волну - как бы самому не прилетело».

- «Технолога давно пора уволить. Но он местный. За 100 держится. С рынка в наш Мухосранск меньше чем за 200 никто не поедет, а если согласую 200, то все остальные взбунтуются. Пусть сидит».

Ну и так далее. Я могу миллион таких фраз выписать. И про неработающие отчёты, и про кривые данные, и про подставы коллег, и про разрывы в коммуникациях… Да и вы сами, уверен, напишете не меньше.

И это только осознанный слой. А ведь есть ещё неосознанный.  Из разряда: «Да зачем нам эта вовлечённость. Деньги платите просто». Или «да мы всегда так делали. Что не так?» Или «как не согласовывать? Это же я потеряю контроль…» Ну и так далее.

У каждого человека своя реальность. Компании не нужны никакие лины и сигмы — нужна одна простая штука: чистая, незамутнённая картина происходящего. Но как её получить, если everybody lies?

Напрямую никак.

Можно только приближаться. Медленно. Болезненно. Лезть в детали, сопоставлять слова с поведением, а цифры - с тем, что видишь глазами.

Хаус именно так и делал. Он не верил словам. Он шёл к пациенту домой, переворачивал там всё вверх дном и находил банку с таблетками за батареей.

А знаешь, где спрятана твоя банка, директор? Ты ведь тоже пациент и тоже лжёшь. Прежде всего себе. Я это точно знаю – проверено на собственном опыте.

От этого нужно уходить в первую очередь. Как я это делал – расскажу в следующий раз. Если, конечно, не солгу.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Если вам заходит тема управления производством, буду очень рад вашей подписке. Там же, в конце этого поста, можно почитать всю серию и роман про Саню: https://sanya-davay.ru/