ryslyaev

Прошло 3 месяца. Ничего не произошло. Старого сотрудника увольняют.

Приходит новый сотрудник. Говорит то же самое. Список согласовывают сразу.

Ситуация вторая.

Старый сотрудник: «Высокая текучка. Зарплата ниже рынка. Нужно поднимать. Если нельзя — согласуйте хотя бы ставку мастера производственного обучения. Учить новичков как-то надо в больших количествах…»

Начальство: «Подготовьте служебную записку с обоснованием».

Подготовили.
Потом попросили обзор рынка.
Потом сравнение по региону.
Потом сравнение внутри компании.
Потом актуализировать.
Потом расширить.
Потом углубить.

И так 8 месяцев.

Старый сотрудник увольняется. Приходит новый – получает на руки согласованные служебные записки. И ставку мастера производственного обучения в виде бонуса.

Это что же получается? И ресурсы новичкам дают, которые для старичков были заблокированы годами, и зарплата у новичков выше (как правило), и поддержки новеньким больше … А так да – незаменимых людей не бывает. Это точно!

Всё это выглядит странно. Даже глупо. Иногда — откровенно несправедливо.

И всё же возникает вопрос: почему такие истории происходят снова и снова,
даже там, где работают неглупые люди?

Ответ явно не один.

Главная мысль: незаменимых людей не бывает, но и случайных увольнений тоже.

Практически всегда, увольнение – это не про одного конкретного человека и его качества. Это про конфликт, который долго игнорировали.

Человек становится частью проблемы в глазах системы, если:

1. Его правота требует признать прошлые ошибки и потерять лицо.
Система почти всегда защищает прошлые решения сильнее, чем будущую эффективность.

2. Он нарушает сложившийся баланс.
Даже плохой баланс — это предсказуемость. Любые изменения воспринимаются как риск.

3. Он говорит раньше, чем система готова услышать.
Компания может быть не в состоянии переварить ещё одно изменение — даже правильное.

4.  Он перестаёт быть удобным.
Спорит, давит, не принимает компромиссы — даже если по сути прав.

5. Его предложения поданы через конфликт. Формат «у вас всё плохо» вызывает защиту и сопротивление. А иногда и ответную агрессию.

6. Он начинает ассоциироваться не с результатом, а с напряжением.
Со временем система запоминает не суть проблем, а источник дискомфорта.

7.  Сверху есть ограничения, о которых вниз не говорят.
Бюджеты, политика, давление собственников — и человек выглядит «неадекватным», сам того не понимая.

Другими словами, его уход - самый дешёвый способ сбросить напряжение. Это как выключить лампочку, потому что она слишком ярко подсвечивает трещину в стене.
Стало темнее — и вроде как спокойнее.

Стена, правда, никуда не делась.

Так что даже если вы клёвый, вы не от ничего не застрахованы.

Хотя, конечно, если вы просто плохой сотрудник — это уже совсем другая история.

Больше историй из производства: https://t.me/sanya_davay

Прошло 3 месяца. Ничего не произошло. Старого сотрудника увольняют.

Приходит новый сотрудник. Говорит то же самое. Список согласовывают сразу.

Ситуация вторая.

Старый сотрудник: «Высокая текучка. Зарплата ниже рынка. Нужно поднимать. Если нельзя — согласуйте хотя бы ставку мастера производственного обучения. Учить новичков как-то надо в больших количествах…»

Начальство: «Подготовьте служебную записку с обоснованием».

Подготовили.
Потом попросили обзор рынка.
Потом сравнение по региону.
Потом сравнение внутри компании.
Потом актуализировать.
Потом расширить.
Потом углубить.

И так 8 месяцев.

Старый сотрудник увольняется. Приходит новый – получает на руки согласованные служебные записки. И ставку мастера производственного обучения в виде бонуса.

Это что же получается? И ресурсы новичкам дают, которые для старичков были заблокированы годами, и зарплата у новичков выше (как правило), и поддержки новеньким больше … А так да – незаменимых людей не бывает. Это точно!

Всё это выглядит странно. Даже глупо. Иногда — откровенно несправедливо.

И всё же возникает вопрос: почему такие истории происходят снова и снова,
даже там, где работают неглупые люди?

Ответ явно не один.

Главная мысль: незаменимых людей не бывает, но и случайных увольнений тоже.

Практически всегда, увольнение – это не про одного конкретного человека и его качества. Это про конфликт, который долго игнорировали.

Человек становится частью проблемы в глазах системы, если:

1. Его правота требует признать прошлые ошибки и потерять лицо.
Система почти всегда защищает прошлые решения сильнее, чем будущую эффективность.

2. Он нарушает сложившийся баланс.
Даже плохой баланс — это предсказуемость. Любые изменения воспринимаются как риск.

3. Он говорит раньше, чем система готова услышать.
Компания может быть не в состоянии переварить ещё одно изменение — даже правильное.

4.  Он перестаёт быть удобным.
Спорит, давит, не принимает компромиссы — даже если по сути прав.

5. Его предложения поданы через конфликт. Формат «у вас всё плохо» вызывает защиту и сопротивление. А иногда и ответную агрессию.

6. Он начинает ассоциироваться не с результатом, а с напряжением.
Со временем система запоминает не суть проблем, а источник дискомфорта.

7.  Сверху есть ограничения, о которых вниз не говорят.
Бюджеты, политика, давление собственников — и человек выглядит «неадекватным», сам того не понимая.

Другими словами, его уход - самый дешёвый способ сбросить напряжение. Это как выключить лампочку, потому что она слишком ярко подсвечивает трещину в стене.
Стало темнее — и вроде как спокойнее.

Трещина, правда, никуда не делась.

Так что даже если вы клёвый, вы не от чего не застрахованы.

Хотя, конечно, если вы просто плохой сотрудник — это уже совсем другая история.

Больше историй из производства: https://t.me/sanya_davay

• Пока все заняты цифрами, посмотри на людей — там спрятано большинство ответов.

• Учись описывать процессы и искать разрывы ответственности. Многое идёт самотёком — и не факт, что правильно.

• Далеко не всё находится в зоне контроля производства. И это важно принять. Часто нужно смотреть в рынок и стратегию.

• Пока все в поиске «правильных инструментов», учись работать с начальником производства. Где-то давить, где-то мотивировать, где-то убеждать, где-то пугать. Иногда — менять. Последнее требуется не так уж редко.

• Нужно превращать хаос в порядок, но не убивать в нём жизнь.

• Чаще пиши от руки.

• В новых темах важно находить в себе мужество думать дольше, чем привык.

Может, получилось чуть пафосно. Зато честно.

А какие инсайты были у вас за этот год?
Отсюда: https://t.me/sanya_davay

Залетайте. Буду рассказывать о том, что произойдёт дальше здесь и в телеге. Буду рад знакомству.

А откуда берутся авралы?
Правильно.
Из зоны «Важно, но не срочно» — того, чем ты должен заниматься большую часть времени, но по факту ни хрена не занимаешься, потому что некогда. Жопа же горит.

Для тех, кто не в теме.
«Важно» — это то, что реально приближает к целям и показателям.
«Срочно» — это то, что делает твою жизнь сильно хуже, если ты это проигноришь. Иногда — навсегда.

Вот, например, сломанный подшипник на линии – это для Дениса было важно и срочно. Потому что линия стоит, цели не достигаются, жизнь становится хуже, начинаются разборки, прессинг, звонки сверху и ощущение, что ты — плохой человек.

Поэтому подшипник менялся немедленно. С героизмом. С потом. С матом.

А вот создать карту смазки, из-за отсутствия которой сломался подшипник – это было, конечно, важно. Но не сказать, что очень срочно. Потому что от того, есть карта смазки или нет, жизнь Дениса прямо сейчас хуже не становилась.

Связи между этими двумя явлениями Денис в упор не видел и продолжал бороться с авралами, не задавая лишних вопросов судьбе-злодейке.

А если говорить про организацию оперативных совещаний, поиск коренных причин, постановку задач, создание документов и прочую хрень – это для моего подопечного было не то что «не срочно», но и даже где-то между «да ну на хрен» и «чего, блядь?»

В общем, не удивительно, что жопа в огне. Это её родная стихия уже.

Ну и начали мы с Денисом потихоньку порядок то наводить.
Для начала положили на бумагу все авралы.
Выбрали повторяющиеся.
Определили то, что нужно поменять.
Внесли всё это в протокол (да, в настоящий, страшный, в экселе).
Назначили ответственных и начали спрашивать за реализацию.

Хорошо, что Денис не стал противиться – понимал, что упёрся в стену. Лбом. Несколько раз. С разбега.

Люди, конечно, сначала возмущались, сопротивлялись, бузили, рассказывали, что «мы всегда так делали». Но шаг за шагом начали понимать, зачем весь этот цирк с конями.

Количество проблем начало уменьшаться, результаты поползли вверх.

Через некоторое время у нас даже единомышленники появились. Система начала шевелиться.
Иногда — работать. Иногда — даже без крика.

И вот тут начинается самое интересное.

Пока я возился с Денисом и тушил его жопу, внезапно выяснилось, что у меня у самого всё полыхает.

Потому что такие же Денисы сидели в продажах, в закупках, в техотделе, в логистике. Да и вообще много где…

И каждый из них героически решал «важное и срочное», создавая новое «важное и срочное» для остальных.

Когда до меня дошло, что вся компания — это один большой Денис, просто с разными должностями, было уже поздно. Времени уже не осталось.

Однако, ответ на вопрос: «Как надо было?» -  я к тому моменту, наверное, нашёл. Только не успел применить. То есть гипотезу выработал, но так и не проверил. Но может вы чего подскажете? А я потом тогда...

Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 в ТГ

- В твоей голове – на одну. А в его – может и нет. Может быть у него другая цель. Например, чувствовать себя незаменимым. Представляешь, что бы сейчас началось, если бы ещё один ремень порвали? Совещания, звонки, поиски вариантов – по всей вертикали вплоть до директора. И он – в центре событий. Все взгляды только на него. А тут раз – и ты со своими поисками коренной причины, с Батыем и с прочими решениями…

- Ну да… - Саня задумался. – В такой трактовке получается, что он не такой уж и крутой перец. Сначала новый ремень ушатал, потом быстро замену найти не смог, после – предлагал запускать с новым ремнём, не разобравшись в причинах… Это ж плохая работа – по-другому и не скажешь.

Эти мысли придали Саня уверенности. С такой позиции разговаривать с Романом Витальевичем было значительно проще. До этого ему казалось, что главный механик его не уважает, а сейчас получалось так, что тот его побаивается…

- Однако, это могут быть всего лишь наши с тобой фантазии. – Рыскарь словно слышал мысли Сани и сразу же разрушал хрупкие замки Саниных догадок. – А у него в голове на самом деле может оказаться ещё сотни две причин, почему он поступил именно так, а не иначе. Главное нужно помнить одно – человек поступил лучшим образом в тех обстоятельствах, в которых он на тот момент оказался.

- Что ты имеешь ввиду? – не понял Саня.

- Ну как что? Например, ты думаешь, что человек - полный идиот. Или дебил. И живёшь с этим знанием счастливой и бодрой жизнью. Но потом выдаётся случай, который раскрывает мотивы поведения этого «дебила». Может быть, разговор у вас с ним состоялся, или рассказал тебе кто-нибудь про некоторые обстоятельства его жизни. И выясняется, что человек то оказывается совсем не дебил. А дебил – ты, потому что не разобрался в контексте. Я это называю «сидром не-дебила» или «закон второго взгляда». Работает безотказно…

- Слушай… А ведь правда! На прошлой работе у меня был бригадир один. Очень хороший парень – лояльный, трудолюбивый, вовлечённый. Всегда задерживался с бригадой, если объём надо было вытянуть. Тут решили мы вторую смену запускать, а он ни в какую… Бойкотирует любые начинания, обучать не хочет никого и так далее. Дело чуть до увольнения не дошло.

- Классика: конфликт уже в точке невозврата, а люди даже не поговорили, — Рыскарь кивнул. — И что дальше?

- Ну, как ты и сказал. Я с ним сел один на один. Рассказал про цели, про его роль. Сначала он огрызался, а потом слово за слово — выяснилось: ему просто обидно. Он тянул объёмы как мог, людей гонял, сам оставался, а руководство всё равно вторую смену решило запускать. Когда мы цифры вместе посмотрели — понял, что он не мог физически вытянуть объёмы ни никак. Рынок вырос, прогнозы росли бешено. После этого он прям успокоился. Благодарил потом много.

- Вполне себе хороший пример, - похвалил Рыскарь. – Единственное, что он у тебя аж с прошлой работы. По идее – такие открытия ты должен совершать чуть ли не каждый день!

- Какие открытия?

- Как какие? Открытия чужой картины мира. И выравнивания своей с ней же. Что ты и сделал с тем бригадиром: разобрали на цифрах, что тот метод, которым работали раньше и который всегда срабатывал – больше не подходит. Нужен другой! И то, что он тебя благодарил сильно – совершенно не удивительно. Ты убрал неопределённость, в которой он находился: толи начальство им недовольно, толи ценить перестали, толи увольняться пора и прочее.

- Ну может быть ты и прав. Он, вероятно, действительно волновался, потому что не понимал, что происходит. Даже не ожидал, какое великое дело сделал тогда! – Саня заулыбался.

- Рано радуешься, как мне кажется. Дело, может быть, и правда великое. Только вот сделал ты его случайно, да и парень тебе попался, который сразу все свои сомнения на стол выложил. А в будущем тебе может так не везти.

- Вечно ты всё обламываешь, - обиделся Саня. – Ты токсичный!

- Ну да, ну да… пусть так. А теперь давай перейдём к выводам из нашей беседы. Нам же надо какие-то выводы сделать? Может быть, даже какие-то корректирующие меры запланировать. Нет? Или это слишком токсично?

- Ой, всё. Простите меня, пожалуйста. Давайте сделаем, конечно, выводы…Только я инсайты ловить начинаю — ты меня обратно в реальность суёшь. Можно хоть пять минут в тёплой ванне побыть?

- Для этого инфоцыгане сняли кучу роликов. Можешь греться сколько хочешь. А мы тут про реальность. Между прочим, сегодня ты затронул одну из трёх колонн хорошего производства — вовлечённость и работу с людьми.

- 3 колонны? Это ты о чём? А какие ещё две?

- Ещё управление и поток (или планирование). Про управление мы с тобой уже много говорили. Пока что твои действия никак не напоминают управление. И нам придётся ещё больше про это говорить. Поток потом затронем. А сейчас, раз уж начали - давай про людей.

- Давай! Тема очень интересная. И нужная. – Саня оживился.

- Тебе, как никому другому, нужная. С самого первого дня у тебя из этой области звучат сигналы тревоги. То операторы тебе бунт устраивают, то мастера не слушаются, то главный механик на совещание не приходит. Явно что-то не так, не находишь?

- Конечно, нахожу. Делать то что? Мне кажется, я начальник лояльный. Людям на встречу иду, ругаюсь и голос повышаю крайне редко, претензии все по делу. Чего им всем не нравится? Жёстче надо быть что ли?

- Надо быть лидером. А уж жёстким ты будешь или мягким – значения большого не имеет.

- Я, пожалуй, сейчас помолчу и просто послушаю внимательно, - Саня даже взял ручку, готовясь записывать.

- Ну по большому счёту мне тебе нового сказать нечего. Тебе и твоей команде противостоит Рой. И от того, как ты умеешь с ним справляться, по сути, и зависит – какой ты лидер. Если твои люди живут сами по себе, обтачивая фасочки на трубках (помнишь Петровича, который строгал пластик, когда линия раком стояла из-за брака) – ты плохой лидер. Если ты направляешь людей так, что Рой с каждым днём становится всё меньше и меньше – ты небезнадёжен.

- Я в целом уже начал понимать, что постановка задач на ДОМе и последующий контроль – это одна из основных точек роста для меня. Но как мне из всего этого Роя выбирать, куда направлять людей? И чего мы опять в управление скатываемся? Вроде начинали про вовлечённость?

- Потому что это стороны одной медали под названием «фокус». И нет, не в смысле «тут монетка - тут нет – а вот она, за ухом», - Рыскарь весело смотрел исподлобья на Саню, вертя в руках какую-то манжету со стола.

- Догадался…

- Ну то есть, основная твоя проблема заключается в том, что ты фокусируешься не на тех вещах. А от этого, твои действия становятся неэффективными. Или даже неправильными. Люди это видят – и сразу перестают видеть в тебе лидера. Другими словами – единственное чему тебе нужно научиться – это фокусу.

- Я как раз знаю 2 фокуса с картами. Они подойдут?

- Очень смешно. Может закончим тогда?

- Ладно, извиняюсь! Ты же шутишь… А мне нельзя, что ли?

- Тебе нет. Не заслужил ещё. Итак, парочка лайфхаков – как правильно фокусироваться. Помнишь, мы говорили про «синдром не дебила»?

- Конечно.

- Ну так вот – если ты относишь с проблеме (или Рою), как к дебилу, то и он относится к тебе также. И вскоре засыпет тебя похожими инцидентами. Если же вы сядете и поговорите, то можете прийти к совершенно неожиданным результатам и выводам. Понятна моя метафора?

- В принципе, да. Если уделить больше времени проблеме, то есть шанс сделать так, чтобы она больше не повторилась. А это значит Рой станет меньше. Это, по сути, база и всем очевидные вещи! Но почему-то в реальной жизни ничего из этого не получается. То времени нет, то знаний, то ещё чего-то…

- А вот это как раз происходит по твоей вине. Именно потому, что лидер ты ещё недостаточно сильный. В первую очередь тебе, как лидеру, нужно организоваться иначе. Не так, как ты организован сегодня!

- Это как?

- Сейчас объясню. Первое, что должно быть у лидера – это… Что? Как ты думаешь?

В этот момент в дверь постучали. В кабинет заглянул Аватар.

- Мы готовы к запуску. Начинаем?

- Ладно, продолжим чуть позже. Пойдём посмотрим – не порвёт ли ремень снова. – Рыскарь поднялся со стула.

У Сани внутри всё опустилось от страха. Но ничего не оставалось, как встать и идти. Кто он? Кабинетный или настоящий лидер, в конце концов…

Продолжение следует…
Читать сначала: https://sanya-davay.ru/

Я использовал этот термин в отношении оборудования: если привести линии к базовому состоянию — отмыть, почистить, смазать, заменить убитые детали, вернуть параметры, разобраться с эксплуатацией и закрепить всё стандартами — то результаты растут без всяких космических инноваций.

Так вот, тот же принцип работает и с людьми.

Если ты сам не в базовом состоянии — за сложные задачи лучше не браться. С высокой вероятностью «не вывезешь», и проблема станет ещё сложнее.

Иногда сначала нужно привести в порядок физиологию и голову: отдохнуть, выспаться, разгрузить нервную систему, сходить к психологу (если надо), а уже потом идти разбирать сложное — чтобы оно стало простым.

А пока можно чуть поплыть по течению)))))

Но я не тот гуру из поста. Я не могу раздавать советы про жизнь.
Если честно, я в ней сам пока разбираюсь на уровне плинтуса.

Производство — это другое. Здесь я могу что-то порекомендовать и отвечать за слова.
А вот про «как жить» — извините, нет.

Я могу только рассказать, что помогает мне.
Но не факт, что у вас сработает эта история с «базовыми условиями».
Вполне возможно, что у вас другой механизм, и это нормально.