ryslyaev

Искал причину примерно так, как человек ищет потерянные ключи под фонарём: там светло, поэтому искать удобно.

Наш алгоритм по поиску коренных причин, по которому я проводил массу тренингов и который висел на стенах во всех переговорках и кабинетах, чётко говорил – если причина не ясна, нужно в деталях понять теорию технологического процесса.

Для этого нужно изучать мануалы, снимать статистику, обращаться к поставщикам и прочим источникам – до тех пор, пока мы полностью не поймём все физические законы, руководящие процессом, и не выявим все факторы, влияющие на этот самый процесс.

Сергей алгоритм прекрасно знал. И прекрасно его игнорировал.

Тогда уже я сам начал спрашивать всех, кого мог. Довольно быстро одним из коллег с соседнего завода было предложено проверить равномерность распределения клея по слоям продукта. Тест довольно быстрый и пустяковый.

Сергей в очередной раз идею забраковал с классическим: «Да точно дело не в этом!»

Тест в итоге сделала служба качества и разбег ожидаемо оказался за гранью добра и зла. После этого причину нашли довольно быстро. А позже оказалось, что такой тест является обязательной и регулярной частью тех.процесса, которая, разумеется, не выполнялась.

И всё бы ничего, если бы такой подход не стал шаблоном поведения Сергея. Ведь дело не в том, что он не умел делать тест. Он не хотел допустить, что причина находится там, куда он не смотрел. Проверить клей значило признать, что его картина мира неверная. Что он чего-то не знает. А это ему было страшнее недели простоя.

Как говорят в ФСБ – детали не имеют решающего значения. Детали решают всё!

Такой подход, помноженный на повседневную работу, привёл меня к мысли об увольнении. Но, как я уже писал в предыдущем посте – я не мог себе этого позволить. Сергей был самым знающим человеком на заводе. Убери его и станет хуже, чем есть. Замены на местном рынке нет, тащить со стороны – не вариант. И Сергей это знал. И пользовался.

Постоянный шантаж и выкручивание рук по зарплате, не выполнение задач, саботаж – всё это шло в нагрузку к уже описанным выше проблемам. Короче сплошная головная боль.

Но я честно пытался всё это пофиксить.

Мой основной посыл был таким – подниму зп, если начнёшь ловить проблемы вроде того клея заранее и закрывать их так, чтобы не возвращались: регламентом, стандартом, процессом. Все ресурсы и знания я дам.

А дальше я начал делать то, что мне когда-то давно советовал мой наставник.

Однажды он спросил меня: «Что тебе сейчас мешает больше всего?» Я что-то ответил. Тогда он спросил: «Сколько времени ты уделил этому сегодня? А вчера?» Помню, что отвечать мне было стыдно.

Но в этот раз мне уже нечего было стыдиться.

Каждый день я что-то предпринимал. Проводил регулярные сессии один на один, организовывал тренинги, делал анализы вместе с ним бок о бок, согласовал ежемесячную надбавку при условии выполнения ряда задач, устраивал совещания с коллегами и европейцами и прочее.

И знаете что? Сергей на сделку не пошёл. То, что я от него хотел, он воспринимал как наебалово, а повышение хотел просто так. Потому что он и так клёвый. Но…

Когда я начал плотнее работать с Сергеем, я намного ближе стал общаться с ребятами на его оборудовании. И увидел там паренька, который был готов учиться без лишнего сопротивления.

И пока я учил Сергея, я параллельно начал растить и того оператора.

И так случилось, что парень созрел значительно раньше. Я это понял на одном разборе, когда он без меня докопался до причины ровно так, как я год выбивал из нашего технолога. Спокойно, по алгоритму, до конца. В ту минуту я понял, что пора.

И выгнал Сергея. С удовольствием и без единого сожаления о потраченном на него времени. Хотя, возможно, как раз благодаря этому. Потому что больше тратить на него не хотелось ни минуты…

А ведь Сергей знал, что мы растим оператора. Видел. И в упор не считал это угрозой. Он был так уверен, что незаменим, что даже не стал проверять, а так ли это.

Помните его: «да точно дело не в этом». А если в этом?

Мне кажется - самые опасные ограничения обычно находятся не в оборудовании, не в людях и даже не в процессах. Они находятся у нас в голове. И часто, мы не готовы видеть корень проблемы, который ломает наши убеждения.

Сергей не был готов. Ни на агрегате, ни в себе.

Я, кстати, тоже. Я честно считал Сергея незаменимым и потратил кучу ресурсов туда, куда тратить не стоило бы.

К сожалению, часто в этом и заключается борьба с неопределённостью – нам нужно сделать первый шаг, чтобы увидеть следующий.

Да, этот первый шаг может отнять у вас много времени и сил. И, вероятно, придётся перебрать несколько вариантов первых шагов. А что делать? Сложные проблемы требуют больших вложений.

С другой стороны – в этом и заключается опыт. В следующий раз такая же проблема уже не будет такой трудной. Но с первого раза попасть в правильное решение сложно. Почти невозможно… Не устаём искать варианты))))

Разъёб №6: «Трудные проблемы требуют больше времени. Или сколько ты уделил этому вчера?»

Разъёбы 1-5 - https://t.me/sanya_davay

— «Я ему больше не верю». Подставил перед клиентом, наврал в глаза, скрыл косяк, погнул пальцы, начал выкручивать руки повышением зарплаты. Всё, дальше квалификация не важна. Увольнение вопрос времени. И наоборот: некомпетентного, но преданного держат годами.

— Оправдания вместо ответов — мой фаворит. «Почему срок сорвали?» — «Снабжение подвело, продажи наобещали, люди не вышли». Собственник понимает: он на производстве не хозяин, а пассажир. И вот это бесит сильнее самого срыва.

— «Я не могу выдохнуть». Он нанимал начальника, чтобы слезть с операционки. А через полгода опять всё разруливает сам. (Бывает, собственник сам в этом виноват, но тут как повезёт.)

— «Опять двадцать пять». Тот же пожар, та же отмазка, тот же аврал в конце месяца. Дежавю по кругу — и никаких предложений, кроме обвинений.

— Сюрпризы. Поставил перед фактом в последний момент. Желательно при клиенте. А лучше — чтоб шеф про косяк узнал от кого-то ещё. (Да, бывает, что коллеги из дружного коллектива топят тебя, как мышь в унитазе, но сегодня не об этом.)

Решение почти всегда не холодное. Оно копится и прорывается на последней капле. А уже потом собственник дорисовывает себе весомые аргументы про результаты и невыполненные задачи.

Но всё это — симптомы. Причина в другом: в том, что начальник делает или не делает. Так ведь?

Мой взгляд изнутри ремесла такой: чтобы не попасть в эту выборку, начальник должен делать банальные скучные вещи - вести оперативки, анализировать причины, строить и править систему, работать с вовлечённостью, выстраивать взаимодействие.

И в большинстве случаев он ничего из этого не делает. Хотя бы потому, что никто его этому не учил. Поэтому в большинстве случаев им недовольны. Иногда увольняют. Но чаще терпят, так как вероятность поменять шило на мыло интуитивно высока.

Совсем другое дело, когда ты чётко знаешь, что нужно: учишь, объясняешь, показываешь, делаешь вместе, а человек просто отказывается. Вот тогда гнать в три шеи. Иииии…

Я в своё время так этого и не сделал.

Был у меня технолог. Не начальник производства, но песня та же. Не тянул. И не хотел. И я его не уволил. Правильно это было или нет — не знаю, но скажу, почему так поступил.

Человек на месте всегда видит куда больше ограничений, чем советчик с шаблоном.

Технолог был местный, обученный под сложное оборудование. На его место на местном рынке никого не было. Значит, тащить варяга с переездом. А варяг с переездом — это не замена одного человека. Это детонация всей сетки окладов: потому что, если ты привёз одного человека за условные 300 тысяч, через пять минут у тебя не один новый сотрудник за 300 тысяч, а десять старых сотрудников, которые внезапно обнаружили в себе глубокую профессиональную недооценённость.

Плюс не факт, что варяг взлетит: посадишь дорогую звезду в то же болото — утонет, только теперь уже за дорого.

А если компания и так в стрессе по десятку фронтов, то ещё один можно тупо не вытянуть.

Увольнение может быть абсолютно правильным решением. Но не факт, что оно является правильным решением прямо сейчас.

Короче, единого рецепта нет — всё по ситуации. Но и однозначного «не тянет — увольняй» тоже не бывает.

А что я делал с тем технологом — расскажу в следующем разъёбе. Шестом: «Трудные проблемы требуют больше времени. Или сколько ты уделил этому вчера?»

Все разъёбы: https://t.me/sanya_davay

В общем, никто не стоит, все работают, а на выходе – хер да пипетка. Объёмы только падают.

Начали разбираться.

Давным-давно мне выпала честь знать одного мощнейшего мужика — он при Союзе рулил целым промкомплексом, несколько заводов было под ним. Много чего он говорил, но одно засело: «Руслан, какой бы сложный ни был завод — в конце всегда есть сборка или сварка, откуда выходит готовое изделие. Вот этот участок стоять не должен никогда».

Сказано-сделано. Пошли смотреть – всё хорошо. Сборка не стоит. Все при деле. Разве что смутило большое количество деталей и узлов, которые лежали рядом. Другими словами – незавершёнка. Сборщики разводили руками: готовы собрать изделие целиком, да вечно то одного нет, то другого.

Идём с Санычем на участок раскроя. И вот тут, внимание! Участок работает шикарно, выработка на рекорд, начальник — орёл. Чтобы не терять время на переналадках и уменьшить обрезь, он собирает по всем заказам весь металл 50 мм — и режет разом. Потом весь 70-й. Потом 60-й, 30-й и так далее. Любой нормальный человек скажет: молодец, всё правильно. Я сам сначала кивнул.

А теперь смотрим, что из этого выходит на сборке.

Заказу №1 нужны детали, например, из шестёрки, восьмёрки и десятки. Шестёрку нарезали в понедельник. Десятку — только в четверг, копили под неё партию. Восьмёрку — вообще на следующей неделе. И пока не приедет последняя железка — заказ не собрать. Он лежит. Полусобранный. Замороженный.

И это не всё. На пилах та же беда: пильщик собирает, например, 70й кругляк по всем заказам, пилит, подписывает, складывает в ящик. Токарь берёт ящик и точит подряд. И пока 70й не сработает, к 50му не приступит. А в узле, как всегда, и 70й, и 50й, и 60й…

Ну а дальше происходило по классике. Конец месяца, все изделия ПОЧТИ закончены, не хватает всяких мелочей. Начальник производства вместе с мастерами начинает вручную выставлять приоритеты, чтобы хоть как-то закрыть заказы.

Раскрой что-то срочно дорезает, токаря что-то срочно точат, фрезеровщики что-то срочно фрезеруют. Все бегают, все в мыле, а готовых изделий на склад выходит кот наплакал. И всё потому, что на сборку детали идут россыпью, а должны идти комплектами.

В этом вся подстава. Никто не виноват. Раскрой делал очевидно правильную вещь. Пильщики тоже. Каждый на своём участке герой труда, а в сумме - практически стоящий завод и замороженные деньги.

А сборка собирала что дают. Узел не идёт — ну фасочку снять, зачистить, подготовить. Не спешно, не эффективно, зато никто не стоит, все при деле. А не это ли главное?

Про потери при переключениях с изделия на изделие вообще промолчу.

Тот дядька был прав: конечный участок стоять не должен. Только он не уточнил, что «все при деле» и «сборка работает» — это две большие разницы. Вот и ответ на «где деньги, Зин?». Деньги — в металле, на складах и в зарплате тех, кто «при деле», а не выпускает продукцию.

В общем, не всё так очевидно, как кажется. Разъёб №4.

Решение здесь было одно. И оно контринтуитивно – ограничивать запуск. Но попробуй скажи это начальнику производства…

Я тогда ничего советовать не стал. Сначала взял один заказ, проследил и записал, где лежит каждая его деталь и почему. На следующий день – ещё один. На третий день Саныч всё понял сам.

https://t.me/sanya_davay

Теперь я понимаю, что между швейцарскими часами и ёршиками лежит целая пропасть, и имя ей «разъёб».

Это слово я услышал от молодого предпринимателя, когда мы обсуждали вопросы устройства производственного бизнеса. Он часто повторял: «Чувак, это разъёб! Это разъёб, чувак!» К концу разговора я, кажется, понял – что это значит.

«Разъёб» - это разрушение старых установок с одновременным выстраиванием в голове новых идей и подходов, которые вызывают ощущение, сходное с инсайтом.

Но в отличии от инсайта, разъёб – это не внезапное озарение. Разъёб не вдохновляет. Он сначала ломает, а потом даёт понять, что потребуется долгая и кропотливая перестройка всего и вся. Прежде всего самого директора (собственника), а потом уже перестройка всей его команды.

Разберём все типы разъёбов поэтапно.

Акт первый - Диагноз.

Разъёб 1: «Ты был крупнее компании. Больше — нет».

Пока организм завода маленький (по объёмам, по количеству людей, по сложности и номенклатуре продукта...) внимания директора хватает, чтобы дотянутся до каждого угла. Даже определить судьбу отдельного ёршика.

Но как только организм начинает расти, то ситуация резко меняется. Завод начинает напоминать динозавра с длинной шеей и огромным хвостом. Кровь (внимание директора) уже не успевает посетить все уголки.

Таким динозаврам учёные даже приписывали второе и третье сердце, чтобы была возможность снабжать кровью весь организм. Вроде бы эта теория не подтвердилась, но для нашей метафоры – самое то: сердец нужно много. И чем раньше директор поймёт, что без команды ничего не сделать, тем лучше.

Причём не абы какой команды, а САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ команды. Всего одно слово, но именно оно создаёт ту самую пропасть.

Разъёб 2. «Они не тупые. Они так научены.»

Когда ты посмотрел на свою команду и не увидел в ней ни огня, ни инициативы, ни дисциплины, вспомни одну простую мысль: пассивность команды — не дефект, а выучка. И научил её этому ты. Ну или кто-то такой же до тебя.

Как и почему это происходит?

Разъёб 3. «Ты требуешь того, чего сам не дал.»

Ты привык жить так, будто рассчитывать можно только на себя. Поэтому всегда сам принимал решения, брал ответственность и искал, что можно улучшить. Именно эти качества когда-то сделали тебя директором.

Но однажды ты совершил очень распространённую ошибку — решил, что все остальные устроены так же.

Это не так.

Кто-то не умеет, кто-то не понимает, а кто-то просто не хочет. Вместо того чтобы разобраться в причинах, ты снова принимаешь решение за человека, снова подставляешь плечо, снова делаешь сам. Так быстрее.

Постепенно люди перестают принимать решения, потому что знают: в итоге всё равно придёшь ты.

И вот здесь возникает главное противоречие. Ты ждёшь от команды самостоятельности, которой сам её никогда не учил.

Учить самостоятельности… Это как? Об этом весь второй акт.

Небольшой спойлер: выучить придётся одну простую, но очень бесячую вещь: затыкаться там, где раньше давал ответы.

Самое обидное заключается в том, что директор становится директором именно потому, что умел быстро отвечать и давать указания. А успешным директором становится только тогда, когда перестаёт это делать. Аминь!

А ёршики… Их мы тогда, кажется, всё-таки привязали. Хотя, если честно, надо было начинать не с них.

Все следующие разъёбы будут об этом – с чего и как начинать.

https://t.me/sanya_davay

Однако, не будем о грустном. Долбоёбов ведь везде хватает. Как и адекватных людей. В моём опыте процент вторых был выше, чем дальше от центра. Но это как повезёт, я полагаю.

И вот настало моё первое большое совещание с центральным офисом. На нём собирались все директора, лидеры направлений, главы групп и т.д. и делали краткий отчёт за прошедший период.

Я к тому моменту уже успел отработать месяц-два и примерно разобрался в размерах той жопы, в какую попал.

И тут нужно сделать небольшое отступление. Так сложилось, что до этого момента мне пришлось работать в основном в иностранных компаниях с иностранными наставниками и боссами. И вы знаете, это небо и земля!

Нет, у экспатов своих приколов и перегибов хватает, но практически в 100% случаев совещание для них – это рабочий инструмент для управления и развития компании, а не место раздачи указаний, не место порки и не место выслушивания бодрых отчётов, в которых нет проблем, а есть только успех и нарисованные цифры.

С первых минут того совещания я начал подозревать, что попал в другой мир, но предпринять ничего не успел.

Во-первых, перед зумом я уселся в куртке от рабочей спецовки, так как только что поднялся из цеха. В моём мире это было нормой. Но в отличии от меня, весь коллектив сидел в строгих костюмах, рубашках и галстуках. Зал смотрел на меня, как на Тома Сойера, который перепутал совещание с покраской забора.

Во-вторых, все отчёты состояли сплошь из позитивной повестки. Например, один завод отчитывался, что за последние 12 месяцев уровень рекламаций от клиентов ровнялся нулю.

Отчитаться о нуле рекламаций на живом заводе — это как заявить, что у тебя в цехе никто не матерится. Технически возможно. Практически - ты просто давно не заходил в цех.

Даже в небольшом объёме материалов, которые мы приобретали на том заводе, мы фиксировали косяки.

В-третьих, даже когда всплывала настоящая проблема, решения не давал никто. Обсуждали красиво: один предлагал, другой возражал, третий взвешивал за и против - ровно до секунды, пока самый большой босс не скажет, как надо. После этого все резко вспоминали, что с самого начала так и думали.

Протокола прошлого совещания в повестке, кстати, не было. То есть все прежние указания оставались просто словами. Люди либо делали по-своему, либо не делали вообще, а через месяц снова садились красиво обсуждать.

Я же переобуться не успел и выступил так, как готовился. А готовился я в соответствии со своим опытом – показывая реальные цифры, называя проблемы проблемами, обозначая намеченные мероприятия и сроки.

После меня долго было тихо.

Потом слово взял главный и удивился, откуда на заводе столько проблем. С прозрачным намёком, что корень этих проблем сидит перед ним в замасленной куртке.

Дальше подключились боссы поменьше. Один: «Вот на соседнем заводе таких проблем нет, они там молодцы». Другой: «Может, дело в подходе?». Третий просто покивал с лицом человека, который только что сказал что-то умное.

Мои попытки ответить воспринимались всеми не серьёзнее комариного писка. Я быстро понял, что смысл этого линчевания был не в том, чтобы как-то помочь, а чтобы выступить, выделиться и заработать каких-то очков в глазах главного. Десять очков Грифиндору, блядь.

После мне позвонил один из директоров и сказал: «Ты, в принципе, всё правильно говорил. У всех всё примерно также. Но здесь так не принято…» И кратко рассказал правила игры.

Он, кстати, довольно скоро ушёл из компании. Но я ему крайне благодарен, так как его наука позволила продержаться мне там ещё какое-то время. О чём я, кстати, не жалею. Новый опыт был концентрованным, волнующим и разносторонним. Дёргающийся глаз шёл в нагрузку, конечно. Но у всего есть своя цена, правильно же?

Те правила я вам рассказывать не буду, потому как считаю их довольно ублюдскими и не про эффективность. Скажу только, что «решить проблему» стояло в них где-то на последнем месте. Сильно после «найти виноватого» и «решить, как это подать наверх».

Лучше расскажу вам о том, как должно выглядеть управление через систему совещаний, организованных, как искусство.

Там нет ничего сложного, дорогой директор. Требование ровно одно, но именно оно тебе дастся тяжелее всего, потому что всю жизнь ты делал наоборот.

До встречи в следующем посте.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс: https://max.ru/id710607587586_biz

Что же там пошло не так?

Виноват, конечно же, директор – обычное дело. Виноват в том, что не привёл свою логику и логику подчинённых к единому знаменателю.

Вопреки мнению авторов в дорогих пиджаках, 95% людей в базовой комплектации хотят не улучшений — они хотят определённости. Внятной инструкции. Понятного результата. Гарантированной зарплаты в конце месяца.

Человек хочет определённости, потому что это даёт чувство безопасности. А улучшения – это всегда про серую зону. Там всегда всё размыто, непонятно и без гарантированных результатов. Кому туда захочется по доброй воле? Правильно — никому.

И это нормально!

В то же самое время у директора иной взгляд на мир. Он выражается словами: «Я нанял взрослых людей, плачу им зарплату. Они должны видеть проблемы и решать их». И он тоже прав. Скорее всего он вырос в такой же среде, получил рост, сделал карьеру - где-то интуитивно, где-то через боль, где-то через опыт.

Но он не может воспроизвести этот опыт для других. А меж функциональные вопросы не могут решиться внутри функции по определению. Нужен или арбитр, или умение договариваться. У людей нет ни того, ни другого. То есть нет ни языка, ни инструментов, ни безопасной среды.

При этом никто не саботирует. Никто не ленится. Просто люди ждут инструкций от директора, а директор ждёт улучшений от людей. Две стороны живут в разных логиках, и каждая ждёт от другой того, чего та не может дать на своём текущем уровне.

В результате хаос между отделами начинает нарастать, появляются конфликты, чувство неопределённости усиливается. И люди, почувствовав неопределённость, делают единственное разумное: уходят в защиту. Рисуют вокруг себя границу. Создают пузырь с самопроизвольно начерченной зоной ответственности. Внутри пузыря — безопасно и понятно. Снаружи — чужие проблемы.

Взаимодействие от этого ухудшается ещё больше, проблем прибавляется, директор на разрыв, люди друг друга не слышат, да и не хотят слышать – защищают свой пузырь, пеняя на других.

Разрыв коммуникации – дело такое, приседаниями не вылечишь. Тренингами тоже.

Если в этот момент спросить у любого руководителя, например: «Что должно произойти, чтобы клиент получал заказы вовремя?», то ответ скорее всего будет что-то из разряда: «Продажи уже наконец должны начать думать, что они продают». Ну или что-то подобное про кого-то, кто работает плохо (в понимании опрашиваемого).

Редко, когда встретишь кого-то, кто начнёт описывать цепочку событий между отделами. А ведь эта цепочка – основа основ, но большинству обычно на неё насрать. Не потому, что они плохие. Потому что система так сама себя сформировала.

И директору всё это в одиночку не разрулить. Команда всё-таки нужна.

Как с этим бороться и где точка входа – в следующий раз. А то букв уже многовато. Но без понимание этой механики - когда все всё делают правильно, но получается говно - парабеллум придётся использовать по назначению. В висок. Так что простите, но без этого поста никуда.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс: https://max.ru/id710607587586_biz

Я посмеялся. А потом понял, что многие руководители воспринимают этот анекдот не как шутку, а как должностную инструкцию. А это не есть гуд.

Итак, в чём вообще задача директора завода? По сути — одна: чтобы его прямые подчинённые работали слаженно, как швейцарские часы.

Но во имя чего они должны слаженно трудиться? Конечно, во имя базового сервиса. То есть они должны делать так, чтобы клиент получал свой заказ в срок и нужного качества.

Хавно вопрос, как говориться. Получили заказ - спланировали - привезли материал - произвели - отгрузили. Всё. Казалось бы.

На самом же деле всё складывается несколько иначе. Чуть-чуть. Всего то несколько незначительных нюансов.

Сначала продажи обещают клиенту срок, который физика считает оскорбительным. Потом конструкторы задержат документацию, а технологи найдут десять причин, почему это нельзя сделать. Следом закупки сообщат, что материал приедет "со дня на день" уже третью неделю подряд.

А потом уж и до самого производства дело дойдёт: людей нет, оборудование сломалось, брак выгнали, расходники кончились и т.д.

И это ещё без учёта ошибок в чертежах, невыполнимых техкарт и кривых спецификаций.

А базовый сервис то никто не отменял.

И вот на всех этих этажах начинают подливать говно и поджигать велосипеды. А когда доходит до цеха, там уже настоящий ад. Мастера с безумными глазами. Начальники производства по уши в проблемах. Директор в белой рубашке считает, что велосипеды горят недостаточно ярко, а ванны недостаточно полны.

А потом, когда всё будет преодолено, и товар отгружен – придёт рекламация от клиента.

И так по кругу. Вечная карма производственного предприятия.

Но есть нюанс. Кармой это становится только тогда, когда директор путает два совершенно разных действия.

Поджигать велосипеды – это действия, так сказать, первого уровня. То есть аварийная борьба с проблемами.

Вот только это не работа ТОПа, а её имитация.

Нам нужны действия, состоящие совершенно из другой материи. Назовём их действиями второго уровня. То есть делать так, чтобы поджигать велосипеды больше не приходилось.

Почему-то на многих предприятиях человека, который героически поборол десять авралов, считают сильным руководителем. А человека, который сделал так, чтобы авралов больше не было, часто считают человеком, которому просто повезло.

Потому что его работа никому не видна. Ведь когда система работает, кажется, что она работала всегда.

Тем не менее – это самая сложная задача – сделать так, чтобы все забыли, где лежат спички.

Сложность заключается в том, что один ты не справишься. Такую систему должна построить команда. А она почему-то этого не делает. Может не хочет, может не знает, может не умеет. В любом случае – это проблемы директора завода.

Ты должен научиться ставить такие задачи, которые иногда ставить рука не поднимается. Всегда будет казаться, что сейчас не до этого, люди и так перегружены, какой ещё анализ?

А если решишься и поставишь, то рискуешь получить такую дичь, от которой волосы дыбом. Придётся вместе переделывать, объяснять, наставлять.

Копаться в этом не хочется - долго, муторно, без аплодисментов. Гораздо приятнее стоять в белой рубашке и следить за яркостью огня.

Но завод так не полетит: будешь жечь велосипеды, тебя скоро расстреляет рынок.

В следующий раз расскажу: как выглядит рабочий день директора, что делать с командой и чего делать никогда не стоит.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс: https://max.ru/id710607587586_biz