ryslyaev

А потом врача (то есть директора) увольняют. И не за то, что завод заболел – они постоянно болеют. Как дети. То падение рыночного спроса словят, то конкуренцию с китайцами в дом принесут, то низкой производительностью заразятся, то срывы сроков подхватят.

А увольняют его за другое.

Как это происходит?

Обычно симптомы появляются сильно заранее. Бывает на них долго не обращают внимания. А бывает, что обращают, но не применяют кардинальных мер, надеясь, что здесь подлатаем, там починим – глядишь, и само пройдёт.

Обычно не проходит.

Сначала лёгкий жар: вроде ничего сильно не поменялось, но авралы участились, объёмы чуть упали, сроки чуть поехали, качество чуть просело. На этом этапе болезнь ещё лечится амбулаторно, но важно держать ухо востро. Что-то явно начинает происходить. Не смертельно, но всё-таки…

Может продажи начали давать сроки без учёта загрузки.
Может посыпалось большое количество нестандарта.
Может перегружают узкое место.
Может начала расти текучка, и, как следствие, пошло падение выработки.

Масса вариантов. Но все они сопровождаются какими-то локальными перегрузами, при том, что сбой явно системный.

Найти место возникновения сбоя пока ещё несложно. Оно почти всегда подсвечено конфликтом. Что-то поменялось, связи порвались и старые методы больше не работают, и люди начинают ругаться. Они это делают задолго до того, как начинают падать финансовые показатели.

Достаточно посмотреть на конфликт, сделать пару-тройку шагов назад вверх по процессу, и место будет найдено.

Дальше дело техники. Собрать всех вместе, разобраться, договориться. Где-то прибавить ресурса, где-то от чего-то отказаться, где-то установить правила. Зафиксировать всё это процессом, процедурой, регламентом, и через месяц-другой всё пойдёт в гору.

Но если момент упущен — готовь носилки.

Болезнь начинает метастазировать. Авралы становятся нормой. Люди выгорают, подтасовывают показатели, защищаются. Изначальный сбой теперь не найти, так как он оброс такой коркой из вторичных проблем, что непонятно, где первопричина, а где следствие.

В такой мутной воде управленческие ошибки неизбежны. А за ними и EBITDA в полу.

И вот тут директор получает со всех сторон:

- проблема в продажах;
- проблема в производстве;
- проблема в снабжении;
- проблема в людях;
- проблема в зарплате;
- проблема в собственнике;
- проблема в директоре.

И самое смешное, что всё это чистая правда! Проблема везде и болит везде, как в том анекдоте в начале.

Но директора увольняют не из-за проблем, и не из-за того, что EBITDA упала (хотя формально из-за неё родимой) - всё это просто температура на градуснике. Директора увольняют потому, что он три года лечил температуру аспирином и делал вид, что всё под контролем.

Диагноза не было. Были совещания. Был бюджет на консультантов, на ERP, на Бережливое Производство из интернета. Но никто не сказал вслух главного.

Что техобслуживание не "чуть не дотягивает до мирового уровня", а оно мёртвое. Просто все вежливо делают вид, что это не так.

Что продажи не снимают потребности клиента. Это делают конструкторы. И пока они это делают, производство стоит без чертежей.

Что "объёмы любой ценой" давно стало важнее маржи. Просто этого никто не произносит на совещаниях.

Что стратегии нет. Есть принцип: берём всё, что шевелится на рынке.

Что требования к обеспечению производства существуют формально. Все кивают на процесс, но никто ему не следует.

Это и есть диагноз. Не красивый. Найти его непросто. А уж презентовать такое собственнику - вообще отдельный вид мужества. Но это именно он.

"Люди, которые должны строить систему, не то что её не строят, более того - даже не считают это своей обязанностью".

В общем, хороший директор отличается от плохого не количеством совещаний, KPI или регламентов. Хороший директор умеет находить ту одну шестерёнку, из-за которой начинает хрустеть весь механизм.

Этот директор первым скажет: «Голубчик, у вас не грипп. У вас - запущенный системный сепсис, и таблетками тут не обойтись».

За это, кстати, тоже увольняют. Все любят директора, который говорит: "Я нашёл проблему – будем внедрять бережливое производство". И не любят того, кто говорит:

- Я тоже нашёл проблему.
- Отлично! Какую?
- Вас.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс

Был у меня случай, когда я, будучи молодым и амбициозным начальником производства, написал письмо на регионального директора немца, в котором подробно изложил, что мой руководитель – мудак. А я, соответственно, очень клёвый и продвинутый чел. Ну был у нас там конфликт, да…

Очень детально я изложил тогда эту идею. С аргументами, с примерами, с фактами.

Ну выпиздили меня оттуда, как вы понимаете, довольно быстро. Хотя я был довольно результативным сотрудником. Но, видимо, не очень умным.

Поэтому лозунг «слабоумие и отвага» для наших целей не подходит. Тогда что?

Уверенность очень хорошо черпать из экспертизы. Но тут тоже есть нюансы.

Например, вот эти фразы к высокой экспертизе отнести никак нельзя:

- "Я отправил письмо… Что я ещё должен сделать?"

- "Ща если начнём требовать работать по правилам – народ побежит."

- "Я считаю, что у нас производительность высокая. На цифрах не докажу, но точно знаю."

- "Дайте мне инструкцию – я буду делать. А так…"

Вполне реальные фразы, кстати. От ТОПов.

Но разу уж они стали ТОПами, то, наверное, знания то у них какие-то есть. Но почему это не экспертиза?

Да потому что ценность любой экспертизы не в знаниях, а в умении решать проблемы. А вот здесь уже срезается 95-99% всех людей.

Потому что решать проблемы – это очень непростая задача. Начиная от формулировки этой самой проблемы и до организации кучи людей вокруг её решения.

И чем выше уровень проблем, которые ты умеешь решать, тем на бОльшие деньги ты можешь рассчитывать.

Когда я это понял, жизнь моя кардинальным образом... ни хрена ни куда не поменялась. Потому что в карьерных вопросах есть ещё случай, окружение, связи, химия, нужный человек в нужное время. Да миллион факторов.

Нет готового рецепта.

Но всё, что я описал про бесстрашие и экспертизу - всё по делу.

Точно знаю, что удача сопутствует подготовленным. Как говорил, кажется, Рузвельт: «Удача приходит к нам в рабочем комбинезоне и с лопатой в руках».

Так что черпайте бесстрашие из своей экспертизы, и будет вам карьера.

100%. С большой долей вероятности. Почти наверняка.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Про директоров, оперативки и завод.

Или в цеху люди говорят одно, а в глаза собственнику (или директору) совсем другое.

Или в компании есть традиции, которые чудовищно изжили себя и уже конкретно вредят бизнесу, но их продолжают соблюдать.

А бывает, что люди скрывают информацию неосознанно. Не придавая ей значение. А потом оказывается, что ситуация выглядит так: " Бля... Знал бы я об этом раньше! Почему мне никто этого не говорил?!"

И причин этому масса! И личная заинтересованность, и негласные каналы коммуникации, и страх, и кумовство, и шаманство, и много чего ещё.

В результате, все имеют дело с искажённой и адаптированной информацией. А качеству решений это, как известно, не на пользу.

Единственный выход - это погружаться в детали. Глубоко. До самых корней. И не абы куда погружаться, а в строго определённые омуты.

Иначе ничего не исправить.

Собственно, к этой простой и очевидной мысли я приходил годами. Глядя на то, как консультанты внедряют 5с, в то время когда в цеху полный раздрай с дисциплиной, продажи дико перегружают производство, а конструктора выдают чертежи не вовремя и с массой ошибок. Или...

Да очень много может быть этих "или", устранив которые, можно получить эффект очень быстро.

А народ чертит линии на полу, вместо того, чтобы сесть за стол и обсудить реальные проблемы.

Почему? Да потому что это проще. И эффект заметнее.

А коррекция процессов, поиск причин, настройка взаимодействия - это сложно фсё. Да и эффект не очевиден. Это ж с людьми работать надо...

Лучше 5с!

В общем, на основе подобных размышлений родилось вот что: https://sanya-davay.ru/eye-opener

Я назвал это Eye-opener. То есть открыватель глаз.

Смысл в том, что перед тем, как что-то улучшить, нужно сначала вскрыть производственную реальность. И только тогда, когда всё станет ясно и прозрачно, что-то предпринимать.

Вот в этом вскрытии реальности мы и будем дальше упражняться вместе с вами))))

Кто о чём, а вшивый о бане - у нас на производстве ровно то же самое.

Директор почти никогда не видит реальность.
Он видит версию реальности, собранную из страха, удобства, личных интересов и мировосприятия конкретных людей.

Чтобы вскрыть реальность, нужно сопоставлять слова и поведение.

Цифры, конечно, помогают. Они укажут направление, в котором нужно рыть, но не покажут корень проблемы. А корень всегда в поведении.

Кто-то что-то сделал не так или не сделал вовсе. Может он не знал, может не хотел, может не мог – не суть.

Суть в том, что реальность скрыта за словами или искажёнными отчётами. По миллиону причин, но скрыта.

Вот, как могли бы звучать слова сотрудников, если бы не нужно было «фильтровать базар»:

- «Производительность низкая? Знаю. Но если начну разбираться, конфликты с операторами неизбежны. А я с людьми работать не умею. Лучше придумаю объяснение поубедительнее».

- «Запущу изменения - народ побежит. Нанимать, обучать... Мне за это не платят. Я домой в пять хочу, а не в семь».

- «Да, я знаю, что проблема в отделе А. Но это любимый отдел директора. Он сам оттуда вышел. Начну гнать волну - как бы самому не прилетело».

- «Технолога давно пора уволить. Но он местный. За 100 держится. С рынка в наш Мухосранск меньше чем за 200 никто не поедет, а если согласую 200, то все остальные взбунтуются. Пусть сидит».

Ну и так далее. Я могу миллион таких фраз выписать. И про неработающие отчёты, и про кривые данные, и про подставы коллег, и про разрывы в коммуникациях… Да и вы сами, уверен, напишете не меньше.

И это только осознанный слой. А ведь есть ещё неосознанный.  Из разряда: «Да зачем нам эта вовлечённость. Деньги платите просто». Или «да мы всегда так делали. Что не так?» Или «как не согласовывать? Это же я потеряю контроль…» Ну и так далее.

У каждого человека своя реальность. Компании не нужны никакие лины и сигмы — нужна одна простая штука: чистая, незамутнённая картина происходящего. Но как её получить, если everybody lies?

Напрямую никак.

Можно только приближаться. Медленно. Болезненно. Лезть в детали, сопоставлять слова с поведением, а цифры - с тем, что видишь глазами.

Хаус именно так и делал. Он не верил словам. Он шёл к пациенту домой, переворачивал там всё вверх дном и находил банку с таблетками за батареей.

А знаешь, где спрятана твоя банка, директор? Ты ведь тоже пациент и тоже лжёшь. Прежде всего себе. Я это точно знаю – проверено на собственном опыте.

От этого нужно уходить в первую очередь. Как я это делал – расскажу в следующий раз. Если, конечно, не солгу.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Если вам заходит тема управления производством, буду очень рад вашей подписке. Там же, в конце этого поста, можно почитать всю серию и роман про Саню: https://sanya-davay.ru/

Ну да, ну да…

Первый инстинкт - разобраться с процессами. Найти узкие места. Выстроить систему.

Это неправильный инстинкт. Первое, что нужно делать – это смотреть на команду.

Потому что процессы не работают сами по себе. Их создают и исполняют люди. А люди на этом заводе делятся на два типа, и ошибиться в них бывает очень легко. Цена ошибки - полгода или год жизни, остатки нервной системы и (с высокой долей вероятности) потеря работы.

Тип первый. Выгоревший праведник.

Ты его узнаешь по взгляду. Слегка потухшему, а где-то даже злому. Это человек, которому долго обещали и никогда не делали. Соглашались, но отмахивались.

Он три года выступал на планёрках: «Ребята, мы делаем что-то не так!» Его не слушали. Он выступал тише. Потом перестал выступать совсем и просто продолжал тянуть, потому что больше некому.

Именно он выстроил ту единственную хлипкую систему, которая пока ещё держит завод от полного распада. Вытащил клещами показатели из топ-менеджмента и собрал вокруг них хоть какое-то взаимодействие. Придумал костыли там, где должна была быть нормальная нога.

Ты зайдёшь, и первая мысль будет: надо бы этого токсика выгнать на хрен!

Не надо. Это твой человек. Просто он уже столько раз надеялась, что надеяться стало глупо.

Тип второй. Уверенный балласт.

Этот творит дичь с полной уверенностью в своей правоте. Он так привык. Потому что руководство либо само не знало, как надо, либо руководству было насрать.

К этому типу идеально применяется Эффект Даннинга-Крюгера. Это когда человек с низким уровнем знаний в какой-то области уверен, что он эксперт просто потому, что у него не хватает мозгов, чтобы понять обратное.

Он смотрит в глаза. Говорит правильные слова про проблемы, подсвечивает точки роста, часто соглашается, аргументированно отмазывается.

Ты думаешь: вот он - мой человек.

Но, когда дело доходит до дела, парень сливается под самыми благовидными предлогами, которые со временем (при твоей настойчивости получить хоть какой-то результат) переходят в открытый саботаж и требования больше денег, потому что за эти копейки он и так слишком много страдает…

Засада в том, что большинство людей сидит где-то посередине. Уставшие люди в сломанной системе, которые давно перестали понимать, как должно быть правильно.

На стопроцентную зачистку можно номинировать одного-двух. С остальными придётся работать. Тем более что очереди за забором (спойлер) давно нет.

А вот уже по результатам этой работы нужно как можно быстрее решать – идти тебе с тем или иным человеком дальше, или же отпустить? То есть не отпустить, а выгнать скотину деструктивную.

Потому что очень часто (даже, если чел незаменимый) – лучше выгнать. Потом чуть-чуть пострадать и всё наладить. Чем страдать долго и мучительно. Ибо деструктивной эту скотину я назвал непросто так...

Новый директор, который это понял в первые три месяца - выживет. Который не понял - станет следующим «прошлым директором».

Дальше вопрос только в том, как быстро ты научишься принимать обязательные решения. Вот об этом механизме мы и поговорим дальше.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay

Если не хватает, то делаю заявку. Но потом приходит второй заказ с использованием такой же трубы. Я вижу, что труба есть, заявку не делаю. А когда доходит до дела - трубы уже нет: ушла на первый заказ. И начинается цирк с конями и срочной доставкой.»

Выслушав этот спич, мы коротко обсудили статус проекта по резервам, косяки учёта, корректность остатков и прочее. Пришли к выводу: нормальное резервирование — это долго, а решение нужно сейчас.

И тут у кого-то появилось предложение: «А давайте для крупных заказов везти весь объём материалов целиком без оглядки на остатки. А мелкие и средние обеспечим по старой схеме - через предварительную оценку склада».

Финансист тут же встала в позу (это её супер сила), заявив, что такой подход может привезти к росту запасов.

Я же, как опытный менеджер, решил уточнить: «Как часто происходит то, что вы описали, Фёдор?»

«Да примерно в 40% случаев» - бодро ответил начальник участка.

Повисла пауза. Никто не ожидал, что масштаб трагедии настолько велик. Все в тайне надеялись, что Фёдор перепутал проценты с градусами.

Напряжение разрядил начальник цеха: «Ну, с сорока процентами Фёдор приукрасил. Но раз в неделю они точно ругаются со снабженцем: тот видит трубу на остатках, а трубы уже нет - давно пошла в изделие, просто ещё не списана».

Команда облегчённо вздохнула.

Решение родилось быстро. Ну а как? Мы же менеджмент, ёпта.

Наладить своевременное списания трубы сразу после изготовления детали.

Это было довольно просто – вся инфраструктура в системе была практически готова. Нужно было только чуть-чуть скорректировать процесс.

Соответствующие задачи были поставлены, ответственные назначены, сроки прописаны. Менеджмент, встал, отряхнулся и вышел из переговорки.

Ну вы поняли.

Ни хрена мы тогда не решили.

Потому что Фёдор говорил вообще не про это.

Он не говорил про списание.
Он не говорил про точность остатков.
Он даже не говорил про запасы.

Он говорил про то, что труба на складе есть, а её как бы нет, так как она уже учтена на другой заказ. Фёдор резервировал трубу у себя в голове, а это такие себе резервы…

Наше изящное решение делало процессы прозрачнее. Но проблему Фёдора не решало от слова совсем.

И куча менеджеров (в том числе очень опытный и крутой я) выдали логичное, правильное… и абсолютно бесполезное решение. (Проследите – в какой момент мы сбились с пути? Согласитесь – не так уж и очевиден переход.)

Как там говорится?  «Любая, даже самая сложная, проблема обязательно имеет простое, легкое для понимания, неправильное решение».

Есть один вопрос из ТОСа, который спасает от такого позора: «Если это решение, то в чём проблема?» Очень полезный вопрос. Всем менеджерам рекомендую использовать.

Да и я тоже постараюсь не забывать. Хотя есть у меня чувство, что та труба ещё меня позовёт))))