Читаю сейчас серию постов про то, как увольняют "бездействующих" админов (реально - у кого все отлично налажено и работает), а потом нанимают других с зарплатой выше.
Или аналогичные истории с другими профессиями.
Сам давно уже попадал в такие случаи. И даже уходя говорил - "не беспокойтесь, когда я уйду, другим повысят зарплату" (сарказм).
Работал в мебельной компании дизайнером и продавцом в салоне одновременно. Понятно, что когда приходят люди в салон - все время уделяет им. Для работы над имеющимся проектом было только свободное время между клиентами. Часто проекты не делал в срок, на что все ругались.
Когда директор решил взять помимо мебели и жалюзи ещё и окна - понял, что вообще не вытяну. Нанимать ещё одного продавца не собирались.
Ушел.
И что?
Через некоторое время пригласили меня туда показать новым людям работу в дизайнерской программе (так называли спец программу с 3Д моделированием интерьера).
Теперь там работало 2 человека, у каждого ЗП была выше, чем у меня.
Да, позже понял, что тогда был лох, только закончил универ и ЗП была приемлемой.
Итак...
Что у начальства в головах?
Реально думают, что за забором толпа стоит и легко поменять одного на другого с такими же условиями?
Моя история происходила в начале 2000-х.
Ничего не изменилось.
Интересно, а новых "эффективных мАнагеров" не учат этому?
Здравствуйте. Подскажите, пожалуйста, как действовать, если попал в такую ситуацию?
Около двух лет работал по графику сутки через двое (двадцать два часа работы, два обеденных перерыва по часу и затем двое суток выходных). Так как годовая переработка по итогам учётного периода (года) составляет несколько сотен часов в год, то при увольнении затребовал выплату за эти часы за два года работы.
Но работодатель ответил, что заработную плату платил за фактическое время работы (22 часа в сутки), ее задержек не было, и полностью рассчитался за работу, долгов при увольнении у него якобы нет. Прав ли работодатель в этом вопросе? Имеет ли смысл подавать в суд?
Работа официальная, белая зарплата, налоги он все платит, предприятие стабильное, на банкротство не подаст, задержек зарплаты нет и не было. Документы, подтверждающие работу по такому графику, выдали, как и другие бухгалтерские документы, то есть доказательства работы есть, есть ксерокопия графиков работы, свидетельские показания коллег, в том числе подрядчика и заказчика, готовы предоставить.
Есть мнение, что работодателя вводит в заблуждение бухгалтерия и/или отдел кадров, но не умышленно, а по незнанию этого вопроса. Но их сложно, почти невозможно, застать.
Если это важно, то за 11-часовую смену + 1 час обеда платят 4000 рублей (то есть за двадцать два часа работы и два обеденных перерыва по часу платят 8000 рублей). В случае отпуска одного из работников двое оставшихся работали по графику сутки через сутки. Работа не вахтовым методом, а по месту прописки.
Всем привет! Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.
Классификация компаний по типам управления.
Виды моделей бизнеса.
Бирюзовая компания — это организация без жесткой иерархии, основанная на самоуправлении и взаимном доверии. Сотрудников объединяют общие цели и ценности.
В этом тексте:
Реалии российского бизнеса в глазах наемного сотрудника;
Компания в классическом понимании бирюзовости;
Натягиваем сову на глобус.
Довелось мне поработать во многих компаниях, частая смена работы, еще каких-то 5-7 лет назад была для меня нормой. Работая в одном и том же месте, получить новые знания из собственного опыта проблематично, а закостенелость не входила в мои планы.
И везде одно и то же в модели управления. По моим наблюдениям, существует всего два вида компаний - это "Ты курил за день пять раз по 10 минут и еще с обеда опоздал на 5 минут, получи штраф" и "У нас полная свобода, делай что хочешь, главное результат".
В первом случае, собственник считает, что раз он работает сутками без сна и отдыха, ради успеха своего предприятия, то так обязаны делать все. Отсюда микро-контроль, граничащий с буйным помешательством на фоне сильнейшего переутомления и там же жуткая текучесть кадров, ведь "Никто кроме меня не умеет работать и все тупые".
Во втором случае, собственник понятия не имеет, как должна работать компания, пусть оно само как-то работает. "Все сотрудники ну такие хорошие, ну такие умницы, может в этом году нам повезет и заработаем больше, чем в прошлом, буду держать кулачки за вас, мои рыцари и принцессы!".
Разумеется, в пример приведены банальные кейсы и пояснения. Но реальность такова, что такое встречается чаще, чем хотелось бы. Могут быть более усредненные варианты и с отклонениями в разные стороны в эти два типа. Но все это, увы, далеко от стабильной эффективности.
В классическом понимании моделей, существует явно больше двух, как описано в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в том числе и бирюзовая. На прикрепленных картинках представлены эти модели.
Если не закапываться в детали, то можно отметить, что бирюзовая компания это та, в которой не нужен контроль собственника бизнеса ни в каком виде. Все сотрудники в такой организации работают, как единый организм, ставя общую цель во главу своих личных интересов. То есть, сотрудники ассоциируют себя с компанией и все результаты каждый из них воспринимает, как результат совместной работы, а не личный. В такой компании нет места зависти чужому успеху, или осуждению за неудачи, ведь уровень ответственности коллективный и осознанный.
В российских реалиях такая модель невозможна. Так как уровень осознанности большинства людей слишком низок. Речь не только про наемных сотрудников, но и собственниках бизнеса.
Благодаря опыту в большом количестве разных компаний от линейной должности до высшего управленческого уровня, у меня возникло понимание происходящего в российском бизнесе и как с этим работать в разрезе "бирюзовости".
Большинство наемных сотрудников видят своей целью получение заработной платы и не важно, как он(а) будет идти к этой цели. Что безусловно идет вразрез с видением мира собственников бизнеса, которые категорически не готовы к погружению в реалии своих работников.
На линейные должности, как правило, вводится KPI, сетка штрафов, произносятся обещания повысить в должности и прочее творчество из фантазий "эффективных менеджеров". Более того, много прививается в отечественных компаниях из опыта западного бизнеса, супер-курсов от супер онлайн-школ и различных бизнес-конференций с выступлением "знаменитых" бизнес-тренеров.
Я не исключаю, что есть талантливые управленцы огромных масштабов в российском бизнесе, как Игорь Рыбаков, на примере которого, действительно, можно много чему научиться. Но большинство коучей, увы, всего-лишь "надувные", вещающие чужие методологии и пропагандирующие чужие настройки бизнеса без какого-либо персонального опыта.
Почему западный опыт не будет работать в российских реалиях? А все просто — другая культура, другой уровень осознанности, другие ценности. Это не плохо и не хорошо, в таком сравнении, это просто чуждое нашей культуре и ценностям, заложенным с детства любому гражданину нашей страны. Отсюда и ворох проблем: приезжает эффективный менеджер с очередных курсов весь такой заряженный и начинает все везде внедрять. При этом, игнорируется внутренняя культура компании, базовые настройки отдельных сотрудников и отделов. Как итог, все тупые, всех надо уволить.
Что же можно сделать, как вывести бизнес на новый уровень?
Не много и не мало, а ровно столько, сколько нужно в вашем конкретном случае. Все сильно зависит от ситуации внутри вашей компании. Возможно придется менять целиком отдел продаж, возможно придется уволить весь управленческий состав, а возможно, придется самоустраниться от дел компании и самому собственнику "на котором все держится". А может так случиться, что достаточно будет поговорить с коллективом и, наконец-то, услышать проблемы, которые, как правило, на поверхности, но о них говорить не принято, чтобы не расстроить "начальника".
Факторов, мешающих развитию вашего бизнеса огромное множество. Собственнику бизнеса, в первую очередь, необходимо осознать истинную цель, ради которой все это работает. Ведь чем больше у вас доход из бизнеса, тем меньшее значение для вас имеют деньги, а значит, сейчас вы работаете не ради денег. Как и наоборот, когда доходы падают, главной целью становятся деньги и только они, это ситуация, при которой начинают искать "виноватых" (сокращения штата, урезание зарплат, экономия на офисных расходниках и т.д.).
Выдохните! Не существует универсальной формулы по спасению/развитию/расширению бизнеса, о которых рассказывают из каждого утюга. Существует только ваш уровень осознанности, который необходимо постоянно развивать. Речь не о том, что нужно быть хорошим человеком, ведь в бизнесе хорошим человеком быть не достаточно. Важен баланс, состоящий из человеческих качеств, уровня компетенции, эрудиции, эмпатии.
Только и слов о пользе инвестиций в себя, вот только слова эти произносят те, чьей целью является получение дохода с доверчивых и жадных до знаний людей. У жажды знаний может быть несколько причин: увеличение прибыли, спасение бизнеса и "прокачка" бизнеса, ради "прокачки" бизнеса, потому, что это сейчас в тренде.
Только вот никогда не стоит целью разобраться с тем, что именно нужно вашему бизнесу, а главное — зачем. Существует вот такая формула — вместе с развитием сотрудников развивается бизнес. Но прежде, как взяться за развитие своих сотрудников, сначала вырастите над собой, тогда придет понимание, как именно нужно развивать сотрудников и главное — для чего.
Не бывает плохих сотрудников, бывают не верные подходы к управлению сотрудниками. Ровно, как и не бывает самых хороших сотрудников, бывает только "магический" тип мышления собственника бизнеса.
И вот, вы уже осознанный, все понимаете. Что, никого увольнять теперь не нужно? Тут существует только один критерий — кто готов развиваться и расти над собой, тому с вами по пути.
Очень люблю и уважаю Михаила Хазина. Отдельное удовольствие – видеть на уровне предприятий то, что Хазин показывает на уровне политики: его теорию про властные группировки, про вертикали власти, про теневые структуры, истории про коррупцию и тому подобное.
В одном из своих выпусков Хазин отметил очень классный тезис: если меняется стратегия организации, то практически неизбежна пересборка команды. Воистину, в бизнесе так и наблюдается
Напомню на всякий случай: стратегия – это генеральное направление движения в долгосрочной перспективе, без детализации конкретных шагов. Например: мы знаем, что в пяти годах от нас растёт гора, и мы туда пойдём, чтобы построить у подножья луна-парк. Как и с кем мы будем идти и строить – вопросы тактические.
Если вам приходилось работать в молодых бизнесах, вы точно наблюдали такую историю: вот мы растём, развиваемся, обожаем друг друга и у всех горят глаза. Мы задорно изобретаем велосипеды, бодро откусываем кусочки рынков, все на драйве, прекрасно сработались и счастливы вместе.
Если юный бизнес запустил и начал продавать свой продукт, то наступает период стабильности: кусок рынка отъеден и переваривается, коллектив расслабляется, каждый находит себе уютную норку в рабочем повседневье. Кто-то привыкнет лениться. Кто-то научится добывать себе приятный гешефт в виде откатов от партнёров. Кто-то потихоньку потянет ресурсы компании на решение своих задач. Кто-то под ковром займётся тихим интриганством.
Но за периодом устаканивания последует либо стагнация, либо следующий виток роста. В стагнации владелец бизнеса решит минимизировать расходы, расстаться с не необходимыми участниками команды. А планируя развитие, он изобретёт стратегию жизни по-новому.
Всё это очень не понравится «старичкам». Кому приятно понять, что он не слишком ценен и может оказаться за дверью? Или обнаружить, что имеющихся знаний, навыков и образования стало недостаточно, управлять по-старому уже не получается и нужно учиться новому? Ведь только что так хорошо сидели! Откуда эти новые требования и задачи, вот кому это надо? Почему по коридорам ходят какие-то незнакомые люди – кто они, зачем они здесь? Привычные процессы рассыпаются прахом и даже вкус кофе уже не торт.
Старой команде не нужны перемены. Далеко не все с радостью подскочат и снова куда-то побегут, далеко не все согласятся с новой стратегией, целями и методами. Не всем понравится, когда из рук выдернут привычные инструменты и ресурсы. А уж если новая стратегия лишит таких приятных откатов…
Вот поэтому в любых системах и структурах перемены сопровождаются перестановкой кадров. Мы видим это в бизнесе, мы видим это прямо сейчас на уровне нашей государственной машины. Кто-то сам отваливается на поиски других хлебных мест с криком «Раньшебылолучше!», кого-то убирают тихо, на кого-то заводят громкие дела по поводу всяческих злоупотреблений.
Это неизбежность. Меняется стратегия – меняется всё. Если команду не пересобрать – «старая гвардия» ушатает все благие начинания.
Так что руководителю на заметку: если собираетесь выводить бизнес на новый виток – очень важно «почистить» ряды. Понять, кто будет вам вредить и саботировать, а кто готов переучиться и перестроиться, чтобы двигаться дальше вместе с вами.
Ведь это в политике часто трудно разобраться, куда уводят связи и кто на ком стоит, а на предприятиях вскрыть эти связи очень просто. Мы так делать умеем с фактурой, доказательством и увольнением.
Попалась заметка про индийскую компанию (скринт 2) , которая провела среди своих сотрудников опрос на тему «Вы тут как на работе, что чувствуете, есть ли порох в пороховницах, горят ли ваши глаза?».
А потом всей кучей уволила работников, которые сказали, что ощущают себя выгоревшими. Можно сказать, смели горелое на совочек и выкинули за дверь.
Я в своей работе тоже сталкиваюсь с подобными стратегиями работодателей. Выгоревших сотрудников увольняют – не так, чтобы всех сразу, конечно, но тонко
Почему выгоревших увольняют?
И правда, горел-то человек на работе. Во славу работодателя. Почему теперь с ним так?
А потому что выгоревшие люди неэффективны и даже вредны. У них нет сил и запала качественно работать и позитивно общаться. Они токсичат в коммуникациях, увиливают от работы, саботируют задачи, много жалуются на жизнь и подают заразительно дурные примеры коллегам. Потому другие сотрудники тоже начинают работать меньше и хуже. Тратят кучу времени и сил на то, чтобы жалеть друг друга, пылесосить руководство, жаловаться, технично уклоняться от проектов. Всё это очень энергозатратно, но гораздо приятнее, чем на той же энергии работать.
Помнится, в Билайне мы наблюдали дивную историю в разгар одного из крупных кризисов (2008 – 2014 гг). Руководство компании решило, что кризис – самое время затянуть пояса и сократить расходы. И, надо же, какое совпадение: что-то давненько никто не брал в руку шашек и не сокращал сотрудников! Ну вот взяли и решительно уволили самых «заслуженных», самых засидевшихся, выгоревших и покрытых нытьём.
Как похорошел Билайн при сокращениях!
В компании каждый год проводились внутренние исследования – в частности, опрос на тему удовлетворённости сотрудников. Насколько им в компании хорошо и комфортно, насколько они чувствуют себя востребованными и вдохновлёнными, ощущают ли они, что заняты важным и нужным делом. Обычно рейтинги счастья были средненькими. Многие сотрудники выражали недовольство руководством, рабочими задачами, обстановкой в коллективе «и вообще».
А после этого внезапного увольнения счастье оставшихся сотрудников вдруг взмыло до небес! Понятно, что некоторые кривили душой, потому что не хотели на мороз тоже. Но много было и таких, кто действительно вдруг вынырнул из морока, который создавали токсичные выгоранцы. И внезапно осознали, что и компания-то у них крутая, и работают-то они хорошо, и перспективных дней впереди – целая вереница, да и годовую премию выписать обещали.
Подозреваю, что ни до той истории, ни после Билайн не видел столь высокого уровня счастья своих работников. А всего-то и надо было сделать, что сократить около 10% их коллег 😉
Десятипроцентная магия
Вообще есть исследования, которые показывают: если в компании давно не было сокращений, точно-точно можно уволить около 10% ваших любимых приспособленцев, а остальным от этого будет только лучше. Или как минимум не хуже. Отряд не оплачет потерю бойца.
В целом эта цифра – 10% – много где вылезает. Нет смысла повышать зарплату меньше чем на 10% – сотрудник не заметит разницы и оценит вашего порыва. Работу, рассчитанную на 10 человек, лучше выполнят 8, чем 15. И кровожадная децимация в римской армии от слова «10» отчего-то. Ну и так далее. В общем, просто ремарка к слову.
А общая мораль в том, что у сотрудников – свои стратегии счастья и роста, а у работодателей – свои. Здорово, когда совпадают стратегии и цели, но в конечном итоге каждый сам заботится о здоровье, кукушечке и розовощёкости своего организма. И ответственность за это несёт тоже сам.
История на заметку людям, которые начинают подвыгорать и ничего с этим не делают – в конце истории никто вам памятник не поставит. И на заметку компаниям, у которых накопилось таких «подгорашек» в изрядном количестве: убрать их – хороший способ освежить рабочий пыл остальных сотрудников.
Конституционный Суд РФ: выплаты при сокращении с основного места положены даже тем, кто работает по совместительству
Специалиста сократили с основной работы из организации, которая располагалась в местности, приравненной к районам Крайнего Севера. Суды отказались взыскать среднюю зарплату за период трудоустройства, так как он был устроен по совместительству на другом предприятии.
Конституционный Суд РФ указал: нельзя только из-за того, что у сотрудника есть работа по совместительству, лишать его выплат на основном месте при сокращении или ликвидации организации. Гарантия должна обеспечивать материальную поддержку всем работникам, которых уволили по этим основаниям.
Дело в том, что работа по совместительству не становится основной автоматически, без соглашения сторон. Она не исключает того, что специалисту нужно искать новое основное место из-за утраты части дохода. Этот процесс может занять время, в течение которого пособие по безработице не платят. Такой работник нуждается в материальной поддержке, ему положены гарантии в виде выплаты среднего заработка за период трудоустройства.
Прошло 1,5 года с момента моих последних публикаций о ситуации с детской офтальмологией в Смоленске, а также о том, как по порочащим обстоятельствам меня уволили.
Этот период стал для меня настоящим испытанием, полным взлетов и падений, разочарований и моментов вдохновения. В течение всей борьбы я в основном сталкивалась с людьми, которых сковывает страх перед противостоянием системе. Большинство из них не готовы бороться не только с несправедливостью, но и за свои собственные права.
Однако на этом пути я нашла и союзников, в том числе и на высоких уровнях, которые, хоть и немногочисленны, но все же готовы вступить в борьбу с несправедливостью.
Также хочу отметить силу "Пикабу", благодаря которой я получила подсказки и помощь на своем пути.
Этим постом я хочу открыть серию публикаций (если, конечно, это кому-то будет интересно), в которых расскажу как развивались события за последние 1,5 года и к чему они в итоге привели.
