Вот я 12 лет в продажах, задумался над этим вопросом.
И пришел к выводу, что, возможно, на первых этапах - продажи это безусловно талант. Он дает огромную фору на старте.
Но любой талантливый продажник, если он не совершенствует навыки - то он рано или поздно выдыхается. Все-таки техники, скрипты, отработка возражений, дисциплины - критически важны.
Хотя, судя по всему, любой продажник считает себя талантом с мега навыками, других пока не видел..
Много лет я батрачила как конь самый настоящий. Забыла о мечте стать палеонтологом, о цели выучиться на судмедэксперта, старалась заработать на учёбу в архитектурном (не вышло).
Носилась как сумасшедшая, спала в транспорте, не появлялась дома, помогала деньгами родителям и своему парню (уже мужу), чтобы он мог строить свой бизнес.
В какой-то момент я просто сгорела.
Уволилась с работы, первые пару месяцев задротила на приставке, гуляла, отдыхала, а потом начался полный пиздец, который тянется до сих пор.
Ненависть к себе и своему бессилию, попытка устроиться на интересную работу (как итог - попрощалась с циклом на 7 месяцев, вывалила кучу бобла на врача и анализы), увольнение и вновь самоуничтожение.
В поисках выхода из ситуации, решила аукнуться в искусство и развить своё дело. Расписала план обучения для себя, накупила литературы и материала для практики, создала аккаунт на Twitch и начала проводить стримы. Пишу картины и стараюсь развивать свой бренд, так сказать. Но, если пару лет назад я знала что делать, и казалось что всё получится, теперь у меня начали опускаться руки. Потому что результата как не было так и нет, работа над ошибками приводит к меланхолии и все труднее и труднее разбивать лоб о закрытые двери. Держусь на плаву благодаря подписчикам в ТГ, которые поощряют моё творчество и ждут стримов и близким, которые не утратили в меня веру.
А своего жилья как не было, так и нет (мы с мужем живем в доме его родителей), накоплений нет, заработок у обоих не стабильный, финансовые вопросы дома тоже решаем мы с ним и не имеем возможность откладывать (дом большой и требует много трат). Муж работает без выходных, а я ничем не могу помочь, потому что не могу вылезти из ненависти к себе.
Получается, тупая лошадь превратилась в хромую. Доставайте ружьё!
всем спасибо
Воспоминание разблокировано (поДДержите мой кофе горячим)
Давным-давно связывала меня судьба с Пчелайном (по контракту 5 лет молчания в виде NDA истекли, поэтому могу «бомбить»)
Была у нас системка в айтишечке от HP (для багов, тестовых сценариев и т.д.) – древняя, надежная, привычная. Но, годы шли, версию системки HP снял с поддержки – надо ставить что-то более современное класса ALM . HP заломил конский ценник и экономное руководство в сговоре с безопасниками посмотрело в сторону иного поставщика.
На внедрении ALM никакого особого сопротивления со стороны юзеров HP не было. Наоборот, надеялись что это наведет порядок и наконец избавит от бесконечных Excel-таблиц для многочисленной отчетности и поможет всем: от аналитика до релиз-менеджера жить в едином инфополе. Но увы, не сложилось.
Поскольку проекты и системы были разные, то и велись они по-разному. На этапе бизнес-анализа мы (пользователи HP) честно вывалили на интеграторов все свои потребности и специфику работ. Интеграторы и аналитики не стали спорить и собрали все вместе. Однако, когда мы увидели результат – взвыли! 90% наших требований\ просьб и пожеланий просто слили в унитаз. В результате, работать в новой ALM было возможно гипотетически, но трудозатраты и нервотрепка возрастали многократно.
Например, если баг касался одной системы, но рациональным считалось, что исправление (костыль) проще сделать в другой, то багу просто меняли поле «системы» и его чинили разрабы системы 2. В новой ALM этого сделать было невозможно и этот баг в системе 1 надо было отклонить, а в системе 2 завести.
Еще хуже обстояли дела с новыми проектами и интеграциями систем. Потому что проект заводился в ALM как отдельная система и ошибку, найденную в проекте, разработчик системы из интеграционного контура просто не видел, если он не был официальным участником проекта.
Из-за новых процессов полетели старые KPI, SLA, которые никто не пересмотрел и не собирался менять. А от их исполнения, на минуту, зависела годовая премия (а она бывала весьма симпатичной)
Из-за нововведений, часть информации просто не попадала в систему: переписки в почте, технические обсуждения, уточнения по проектам. Не потому что сотрдники игнорировали требования, а потому что физически не успевали переносить всё вручную.
Через год пилотного использования ALM стало очевидно, что она превратилась дорогую записную книжку. Никто ее не саботировал, но объективно инструмент оказался неподходящим для такой большой компании. Как мы жили? А очень просто – продолжали юзать старую-добрую HP, снятую с поддержки даже нашим внутренним департаментом администраторов систем.
При всей грусти ситуации, компании я очень признательна: за опыт, карьеру, науку и прекрасных людей, которых я там встретила
Я вас умоляю.. Наклейки "халяль" продаются на озоне "пятачок за пучок" - можно обклеить ими весь подъезд, все товары в лавке и кассира заодно.
Кто-то может и спросит сертификат, но это не точно.
Если кто-то думает, что так исключительно с халялем, спешу заверить, есть отголоски и от РПЦ
А вот наклеек "кошерное питание" на озоне не обнаружилось. Видимо, этих ребят маркетингом не провести )))
• Как вывести клиента на разговор?
• Как выявить или сформировать потребности?
• Как увеличить свои шансы на десятки процентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
С методикой СПИН я познакомился в мае 2005 года. В то время работал менеджером по продажам в системной интеграции. Внимательно изучил книгу. Она хранится у меня до сих пор. Пометки в книге сделаны позже — в 2009 году. Тогда же я познакомился с Моделью Такмана, которую можно разглядеть на фото (справа):
СПИН-продажи — это техника продаж, которая помогает создать ценность предложения до презентации.
Это делается с помощью Ситуационных, Проблемных, Извлекающих и Направляющих (СПИН) вопросов.
Продажа начинается с вопросов, позволяющих выяснить и развить потребности клиента.
В реальной жизни клиент может отвечать уклончиво, негативно или отказаться отвечать вовсе. Он может решить, что менеджер по продажам пытается манипулировать.
Подавляющее большинство кандидатов на позицию менеджера по продажам не знают как расшифровывается аббревиатура СПИН (из личного опыта).
С — как сейчас?
П — чего не хотите?
И — чего хотите?
Н — зачем вы это хотите?
Об исследовательском подходе
Нил Рекхем (автор методики) не имеет отношения к продажам. Он исследователь, и свои выводы делал на основе научного подхода и достаточных выборок. Исследователям я доверяю больше, чем просто опытным продавцам, вроде меня самого.
Менеджеры по продажам высокого уровня почти никогда не знают, что делает их работу столь эффективной. Поэтому нужно смотреть исследования, особенно, если стоит задача масштабирования.
Опытные РОПы передают новичкам дополнительные (новые для себя) навыки вместо главных (привычных), которые действительно влияют на результат.
Аязогейт еще раз напоминает нам о том, что нужно быть очень осторожным с советами экспертов. Только практика является критерием истины.
Интересное наблюдение. В теории на закрытые вопросы клиенты дают односложные ответы. На практике (согласно исследованиям Рекхема) 60% ответов остаются развернутыми.
Продавец и стиль работы
Успешные продавцы сосредотачиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении.
Напористый, жесткий стиль продаж в духе Kirby срабатывает для небольших продаж, и он же обычно снижает конверсию в случае, если для заключения сделки требуется несколько встреч. Это нужно учитывать при подборе и оценке менеджеров по продажам.
Нередко сомнения клиента относятся не столько к самой покупке, сколько к завязыванию отношений с конкретным менеджером по продажам. О том, как клиенты воспринимают менеджеров по продажам я писал в статье «Характерология: 8 граней сотрудника компании».
Крупные приобретения более публичны, а неудачное решение очевиднее для окружающих. Чем сложнее разобраться в продукте, тем выше риск ошибки, и тем сильнее потенциальный клиент нуждается в менеджере по продажам, которому можно доверять.
Страх публично совершить ошибку сильнее, чем страх потерять деньги. Поэтому сложность сделки нужно оценивать не только бюджетом и схемой принятия решения, но и риском для клиента потерять лицо.
По мнению Рекхема, продавец — очаровательный человек с необычайной харизматической способностью выстраивать сильные личностные отношения. Ну и его знаменитое: «Уверен, что товар у них отличный, но продавец занудный, как черт, — а со мной интересно».
Однако по мере увеличения размера сделок возрастает важность рациональных элементов. Эти элементы перечислены в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain».
При попытке увеличить продуктивность продаж, ужесточив контроль и заставляя людей просто больше работать (эффект Хотторна), проблема в том, что эффект довольно скоро угасает. Менеджер по продажам должен расти профессионально.
Исследование является самым важным навыком продаж, особенно для больших сделок. Минимальные дополнительные сведения о клиенте могут перевесить глубокое знание продукта.
В крупных сделках реперными точками являются «прогрессы». Нужно отличать прогресс от отсрочки. Прогресс — это действие клиента, приближающее к сделке. Примеры прогрессов я приводил в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».
В успешных встречах (которе приводили к заказу или прогрессу) было больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом. Универсальный вопрос, который я использую для выявления потребностей/ожиданий: «Как вы поймете, что...» Например, что получили то, что хотели.
Вопросы позволяют контролировать внимание собеседника. Кто задает вопросы — тот управляет ситуацией, кто на них отвечает — берет на себя обязательства.
Рекхем считает, что продавец не может в чем-либо убедить покупателя. От него требуется задать правильные вопросы, которые позволят клиенту убедить себя самому. А объяснения работают только, если приходится убеждать тех, кто и так уже на стороне продавца.
Чем длиннее список объяснений, тем больше контраргументов находит клиент. Схема выглядит так:
• на аргумент (объяснение) собеседник дает контраргумент,
• на вопрос собеседник дает аргумент (объяснение) в ответ на который можно дать хоть новый вопрос, хоть контраргумент. У продавца остается свобода действий.
Возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не клиентом.
Нужные вопросы не появятся вдруг в голове менеджера, пока он общается с клиентом. Нужно готовиться. Подготовка — мать успеха.
Развитие потребностей
Рекхем подтверждает идею, что у каждой покупки как в b2c, так и в b2b есть дедлайн. Вот его интерпретация этапов развития потребности:
• Практически идеально
• Я слегка недоволен...
• У меня проблемы с...
• Мне нужно поменять немедленно
Вот это «немедленно» и заставляет меня думать, что без дедлайна никто никому никогда не платит.
По итогам анализа простых продаж, Рекхем пришел к выводу, что чем больше скрытых потребностей обнаруживает продавец, тем выше его шансы на установление хороших деловых отношений.
• Скрытые потребности — когда клиент жалуется на проблему
• Явные — когда он называет конкретное решение
В крупных продажах значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а то, что продавец с ними делает, т.е. превращает в явные (конечно с помощью СПИН).
Ситуационные вопросы (выяснение фактов о существующей ситуации у клиента)
Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех. Неопытные продавцы чаще задают ситуационные вопросы, нежели менеджеры со стажем. Если переборщить, то клиенты начинают «проявлять нетерпение».
Рекхем пишет, что опытные продавцы тщательнее готовятся и меньше задают ситуационных вопросов. Это перекликается с идеей микросегментов, — когда мы объединяем клиентов с одинаковыми потребностями. Подробнее я писал об этом в статье «Разбор: «Как выходить на ЛПР» — выступление Михаила Гребенюка».
Проблемные вопросы (выяснение проблем, трудностей, недовольства)
В небольших продажах чем больше проблемных вопросов, тем выше шансы на успех. Перекликается с моделью PmPHS (Боль → Больше боли → Надежда → Решение).
Если все проблемные вопросы в молоко, то оснований для установления деловых отношений не будет. Поэтому в самом начале нужно устанавливать контакт. Это банально, но без личного контакта взаимодействие с клиентом невозможно.
Ситуационные и проблемные — это группа выявляющих вопросов. Кроме них есть еще развивающие. Другими словами СП — выявляющие, ИН — развивающие. В первом случае клиент понимает чего не хочет, во втором — чего хочет. Можно блеснуть на собеседовании))
Чем яснее продавец представляет себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче ему задавать эффективные вопросы. Это повтор той мысли, что знать клиента важнее, что знать продукт и даже технологии продаж.
Извлекающие вопросы (о влиянии, последствиях или скрытом значении проблем клиента)
ЛПР отдает предпочтение продавцам, способным выявить значение проблемы. Это связано с тем, что ЛПР имеет дело с последствиями. Последствия — это их язык, и если менеджер по продажам может на нем говорить, то он получает преимущество.
Есть опасность переборщить с извлекающими вопросами. Когда клиент понимает, что наговорил на неподъемный бюджет, ему проще отказаться от поставщика, чем от своих слов. В общении с другим он будет аккуратнее делиться значением проблем.
Направляющие вопросы (о ценности или пользе предложенного решения)
Направляющие вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые зависят от поддержания хороших отношений, — например в продажах постоянным клиентам.
Клиенту приятнее, когда к нему относятся, как к эксперту. Никому не нравится, когда указывают, что лучше для его бизнеса. При помощи направляющих вопросов можно заставить клиента объяснить продавцу с какими аспектами его проблемы лучше всего справится предложенное решение. Другими словами, помочь клиенту самому себе продать.
Направляющие вопросы могут звучать как возражения со стороны продавца: «А это стоит того?» (пример взят из книги). Это прекрасная возможность управлять штормингом. Подробнее о шторминге и Модели Такмана в переговорах я писал в статье «Секретная методика переговоров, способная свергать президентов (исторический факт)».
Стратегия продаж корпоративным клиентам
Мое любимое. Рекхем цитирует одного успешного продавца: «В больших продажах самое важное — всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осуществляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие — люди, которым вы продали, возвращаются и стараются убедить других. Уверен — мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут продавать за меня. Я действовал как режиссер-постановщик пьесы. Работал на репетициях, ибо не присутствовал на сцене во время представления. В продаже слишком многие хотят быть великими актерами. Мой совет: если вы действительно хотите совершать крупные продажи, то должны понять, что, даже будучи великим исполнителем, сможете присутствовать на сцене только в течение небольшого промежутка времени продажи. Спектакль не принесет успеха, пока вы не отрепетируетие сценарий со всеми исполнителями».
В цитате говорится о контактных лицах и схеме принятия решения. Подробнее я писал об этом в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».
Репетиция с активным участием заказчика, который описывает преимущества продукта, намного лучше активного участия со стороны менеджера по продажам и пассивного прослушивания той же информации клиентом.
Не стоит относиться к модели СПИН, как к неизменной формуле. Она таковой не является. Продажа на основе жестких формул и скриптов в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче.
Когда продавец использует выгоды чаще преимуществ, он добивается роста продаж более, чем на 30% (по замерам исследовательской группы Рекхема).
Внимание клиента к цене — всего лишь симптом. Причина — слишком большое количество характеристик. Характеристики увеличивают восприимчивость к цене. Когда они звучат как преимущества, — создают возражения.
Дожим
Рекхем предлагает не дожимать. Он утверждает, что чем лучше проведена исследовательская часть процесса продажи, тем выше вероятность, что клиент купит сам. От себя могу добавить, что нет разницы где штормить — в начале или в конце. Шторминг неизбежен. Кто-то называет его дожимом, кто-то исследовательской частью. Продает тот, кто управляет штормингом.
Выводы
Книга «Продажи по методу СПИН» полезнее, чем сама методика.
СПИН — это хорошая надстройка для Модели Такмана.
Сам не использую, но многим рекомендую. Сейчас в комментариях меня захейтят, но это честная искренняя позиция.
Хью Лори оставил нам прекрасное видео, в котором разыгрываются сценки с применением методики СПИН.
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как выстроить и поддерживать отношения с подчиненным?
• Как ставить задачу, чтобы ее хотелось выполнить?
• Какие вопросы задать сотруднику, чтобы он сам все продумал?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Как легкость управления, так и невозможность кроется в отношениях между сотрудником и руководителем. Отношения являются той нематериальной составляющей, которая приводит к высокой самоотдаче сотрудников. А при ее отсутствии — к срыву сделок, сроков, зарплатным рискам, саботажу, воровству и другим неприятным последствиям.
Двери к мотивации человека открываются только изнутри и только тому, с кем по дороге, с кем есть общность целей. Когда сотрудник понимает, что все усилия руководителя направлены на то, чтобы он (сотрудник) был успешен, появляется контакт, потом доверие, затем отношения и в итоге значимые достижения.
Цель регулярных встреч один на один — выстроить и поддерживать отношения, сглаживать последствия конфликтов и неудач, помогать расти.
Представим процесс постановки задачи. Руководитель объясняет что нужно сделать, где взять ресурсы и как понять, что задача выполнена успешно. Потом он проверяет понимание, определяет точки контроля и переходит к следующей задаче. В идеальной ситуации руководитель еще объясняет в чем важность этой задачи, как ее выполнение повлияет на весь процесс в целом или на работу исполнителя.
Исполнитель, в свою очередь, принимает задачу. Раньше в его реальности этой задачи не было. Теперь, когда она появилась, сотруднику нужно суметь ее «разместить». Этот навык мы называем исполнительностью.
В природе во всем дуализм. Чем привычней для человека размещать чужие задачи, тем сложнее ему проявлять инициативу и самостоятельно принимать решения. Когда, в силу специфики работы, руководителю приходится управлять самостоятельными инициативными сотрудниками, ставить им задачи становится сложнее.
Эта проблема решается, если сменить роль постановщика задачи с руководителя на исполнителя.
В этой схеме сотрудник сам формулирует задачу, находит источники ресурсов, определяет точки самоконтроля, а главное — объясняет себе зачем ее нужно выполнить. Руководитель — направляет с помощью вопросов. Он с одной стороны помогает сформулировать полезную реализуемую задачу, с другой — помогает сотруднику извлечь эту задачу из собственной реальности.
Вся энергия человека находится только в его реальности. Когда мы говорим, что кто-то нас вдохновляет — это не значит, что мы получили от него энергию. Наблюдая за другими, мы ищем решения для себя, и, когда находим, — ощущаем прилив энтузиазма (озарение, инсайт).
У сотрудника, заинтересованного в работе, всегда есть зреющие вопросы о том, как ее улучшить. Вместе с тем есть и ответы. Проблема в том, что вопросы и ответы встречают друг друга не так быстро, как хотелось бы. В народе на это есть поговорка «хорошая мысля приходит опосля».
На индивидуальной встрече с сотрудником руководитель помогает ему правильно сформулировать вопрос и найти на него ответ. Происходит та самая встреча. При этом и вопрос, и ответ родились в реальности самого сотрудника, поэтому ему нет необходимости «размещать» новую задачу.
Для задачи из своей реальности всегда найдется достаточно энергии, веры в ее реализуемость и даже везения.
В начале нулевых в поезде мы с женой стали свидетелями того, как мальчик лет восьми вырезал из бумаги непонятные фигурки и со словами: «Купите мышку за 5 рублей!» обошел все купе нашего вагона. Он сам придумал, сам сделал и его постиг успех — он вернулся с горстью мелочи.
После подсчета вырученных денег, мальчик понял, что ему нужна сумма в два раза больше. Он хотел купить игру. Отец спросил, что он собирается сделать? Малыш сказал, что еще мышек вырежет. Понятно, что это не сработает, но как об этом сказать сыну, чтобы не убить в нем инициативу?
Он спровоцировал сына: «Но ведь у них уже есть мышки», и в детскую голову пришел инсайт (произошла та самая встреча): «Тогда я вырежу мышеловки!».
Мальчик с удвоенной энергией вырезал еще более непонятные бумажки и со словами: «Купите мышеловку за 5 рублей!» снова обошел все купе этого вагона. Пассажиры были в восторге, насыпали ему еще одну кучу мелочи и, наверное, ребенок купил желанную игру.
Самый частый и самый универсальный вопрос, который я использую на индивидуальных встречах — как ты поймешь, что... (или по каким признакам). Например: как ты поймешь, что получил то, что хотел? Или: по каким признакам ты поймешь, что пора ставить точку?
Я подготовил список вопросов, которые помогают сотруднику работать со своей реальностью:
1. С чего начнешь?
2. Что из перечисленного самое важное?
3. Почему это важно?
4. Как ты можешь себя поддержать?
5. Расскажи подробнее... с кем? Куда? Когда?
6. Какие предпосылки? Из чего ты исходишь?
7. А если не получится?
8. Объясни логику.
9. Где ты сейчас по отношению к цели?
10. Что помогло тебе в прошлый раз?
11. Что можно сделать по-другому?
12. Давай перечислим альтернативы.
13. Кто может помочь?
14. Какой делаешь вывод?
15. Какие плюсы и минусы?
16. Какие риски?
17. Давай разложим на этапы.
18. Как быстро понять, что продолжать не стоит?
19. Какую возможность используешь?
20. Какие временные рамки?
21. Что будет, если ты об этом не узнаешь?
22. Давай сформулируем правило на такие случаи.
23. Как это обстоятельство на тебя влияет?
24. Что помогло в прошлый раз?
25. Какой план?
26. Что нужно для подготовки?
27. Как не просрать?
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как относиться к своей и чужой репутации?
• Как заработать хорошую репутацию обычной работой?
• Как действовать в ситуации риска потерять репутацию?
Кадр из фильма «Уолл-стрит»
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Чем репутация отличается от имиджа? Второе находится в голове целевой аудитории, а репутация в голове ее обладателя. Это звучит парадоксально, и чтобы разобраться надо понять чем репутация отличается от попытки общества или отдельных его представителей манипулировать человеком.
Репутация — это всегда некое соответствие. Например соответствие компетенций и занимаемой должности. Несоответствие приводит к потере репутации.
Репутация превращается в инструмент манипуляций, когда кто-то требует двойного соответствия. Например, чтобы компетенции соответствовали должности, но зарплата соответствовала ожиданиям работодателя.
Если пытаться сохранить репутацию на условиях двойного (тройного и т.д.) соответствия, то можно приобрести новую — репутацию человека, который находится на нижней ступени социальной иерархии.
Если для всех быть удобным, то не сложно оказаться в том месте, на которое никто не претендует. Это может стать реальным имиджом и одновременно настоящей потерей репутации.
Эта формула, пожалуй, самая универсальная для создания репутации. Она идеально работает все всех сферах, где люди выстраивают взаимоотношения: начиная с воспитания детей, заканчивая продажами.
Есть мнение, что если не получается выполнить вторую часть (сделано), то можно передоговориться, изменив «сказано». Это не совсем так, но лучше, чем просто поставить перед фактом. Однако ни первое, ни тем более второе от потери репутации не спасает.
Чтобы правило «сказано-сделано» выполнялось, нужно не договоренность менять, а увеличивать количество ресурсов. При этом не стыдно попросить помочь. Теоретически это возможно не всегда. На практике — почти всегда.
Всех, кто потерял репутацию объединяет одна черта — они не парятся. Точнее парятся, но не до события, а после, когда приходится объяснить себе и окружающим, что дело совсем не в них. Обычно это звучит так, что я крутой, но от меня мало что зависит. Но все всё понимают.
Любой человек десятки раз за день встает в похожую позицию. Особенно в коммуникации с другими людьми. В одном случае он говорит: «Раз я обещал, то вот пожалуйста — получите, распишитесь», в другом: «А что я мог сделать, мне пришлось отложить задачу».
При этом часто нет попытки кого-то ввести в заблуждение. Позиция жертвы (по-научному — экстернальная позиция) глубоко в нас заложена и является частью социальной природы человека.
Существует лексический ключ для самоконтроля. Он очень простой: когда звучат слова пришлось, кончилось, не нашлось и прочий «лось», то скорее всего позиция экстернальная.
Пройти мимо «лося» очень сложно. Я много раз наблюдал как человек сам себя ловит на очередном «лосе», останавливается и формулирует фразу иначе, беря ответственность на себя и тем самым сохраняя свою репутацию.
Существуют и другие звери, такие как «лись», но это уже не принципиально. Главное, что появляется возможность избежать самообмана.
Интернальная (или авторская) позиция — это глубокая тема, которой так или иначе посвящено большинство тренингов и книг по личностному росту. Но ее можно раскрыть одной фразой: интернальная позиция — это когда ты паришься до, а не после.
Простой пример, который у девушек оставляет неизгладимое впечатление — свадьба. Одна невеста обеспокоилась «до» и купила огромный красивый зонт на случай дождя. Другая пропустила этот вопрос, вымокла и только тогда начала париться. Предполагаю, что в глазах родственников мужа она потеряла репутацию завидной невесты.
Панацеи не существует. В идеальном представлении панацея — это такая волшебная палочка, которая может сделать что угодно с чем угодно. Такой инструмент действительно в нашем арсенале отсутствует. Но, если допустить некий ареал существования панацеи, то окажется, что она все-таки есть.
Ареал определяется размером запаса. Простой пример с рыбалкой. Можем ли мы пообещать, что поймаем рыбу и выполнить обещанное, сохранив репутацию? Если в нашем распоряжении полчаса, один червяк и ближайший пруд, то шансы невелики. Но как только мы увеличиваем запас времени, наживки, выбора места для ловли, а так же запас знаний, навыков и т.д., — наши шансы повышаются вплоть до полной гарантии.
Размер запаса определяет масштаб решаемых задач без риска потерять репутацию. Для репутации хорошего директора завода нужно иметь доступ к ресурсам масштаба завода, причем с запасом. Уверен, что мы давно бы слетали на Марс, если бы имели запас знаний, технологий и т.д.
Как быть с исключениями? Рано или поздно исключения появятся. Значит ли это потерю репутации?
Ответ — да. Но этого можно избежать.
Главная проблема исключений в том, что они превращаются в правила. Например кредитор беспокоится, что если позволить один раз просрочить платеж, то не получится ли так, что остальные платежи тоже поступят неизвестно когда... А еще не получится ли так, что теперь все начнут платить не вовремя...
Однажды у пожилой пары спросили как они умудрились столько лет прожить вместе. Супруги ответили, что поженись еще в те времена, когда вещи было принято чинить, а не выбрасывать.
Восстановить репутацию тем больше шансов, чем выше шансы быть услышанным. В этом случае можно пообещать, что исключение не превратится в правило, а потом на деле это доказать.
Главное не злоупотреблять. Как говорил Женя Чичваркин: «Не будь жмотом, — дай второй шанс. Не будь идиотом — не давай третьего».
По словам Агаты Кристи безупречная репутация — первое, что необходимо мошеннику. Мы это можем наблюдать на примере отзывов в интернете. Когда у компании много проектов и положительных отзывов, но нет ни одного негативного, значит скорее всего имеет место жульничество. Вероятно отзывы просто удаляют.
«Никто никогда не слышал, чтобы Том Хэнкс буйствовал по ночам. Никто никогда не слышат, чтобы Том Хэнкс что-нибудь украл в магазине. Никто никогда не читал о Томе Хэнксе в судебной хронике. Вот что мне нравится в Томе — он никогда не попадается», — шутил Джек Николсон.
Все менеджеры по продажам знают как трудно найти клиента. Но мало кто из них знает как трудно найти нормального подрядчика или поставщика. А нужно всего лишь делать то, о чем договорились. И весть разойдется по рынку, и продажи пойдут.
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как получить деньги в самом ближайшем будущем?
• Как переосмыслить свои продажи?
• Как взломать стеклянный потолок?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Как использовать инструмент самодиагностики
Какие вопросы задать себе по продукту
Вопросы по подбору менеджеров по продажам
Вопросы по обучению и адаптации
Вопросы по системе продаж
Зачем нужна самодиагностика, если можно купить консультацию и получить все ответы от эксперта?
Эти два подхода дополняют друг друга. Без самодиагностики полную картину не получить. Это связано с тем, что на консультации мы получаем ответы из чужой реальности — реальности эксперта. Больше того, — он и сам наш вопрос сначала интерпретирует, после чего отвечает уже не нам, а себе. Это полезно, но со своей реальностью тоже нужно работать.
Есть два популярных способа поговорить с собой. Первый — воспользоваться услугами человека, который правильными вопросами будет возвращать вас в вашу реальность. Второй — поработать с карандашом или табличкой.
Эта статья в какой-то степени совмещает оба способа. Она дает вопросы, которые помогают фокусировать мысль на отделе продаж.
Если отвечать письменно, то к своим ответам можно будет потом вернуться. Часто это наталкивает на новые идеи. А если делать это с коллегами, то вы не только найдете много ценных ответов, но и синхронизируетесь. Так будет легче расписать задачи и выполнить их.
Продукт невозможно придумать, его можно только найти через работу с целевой аудиторией. Поэтому первый вопрос самому себе: мы продаем то, что придумано или найдено?
Если все-таки кто-то это придумал и угадал, то что будет с продуктом дальше? Везение трудно повторить, его невозможно масштабировать.
Идеальный продукт — тот, который покупают по факту информирования. Например, рубли по 90 копеек. Этот идеал недостижим. На практике продукт близок к идеалу, если он по тому же принципу попадает в воронку. Поэтому вопрос: попадает ли продукт в воронку по факту информирования?
Хороший продукт — тот, к которому нет вопросов. Например, не возникает вопроса почему я должен сам собирать купленный шкаф (IKEA) или почему я не могу заказать завтрак после 12 часов (McDonald’s). Вопрос к своему продукту: Есть ли у целевых клиентов вопросы, которыми они выражают недоумение?
Если продажи еще не запущены, то есть ли подтвержденный спрос? Спрос можно подтвердить только деньгами клиентов из целевого сегмента. Это работа продуктолога.
Что закрывает продукт боль или потребность?В западной литературе в отношении потребностей клиентов используется слово «pain» (боль). Но мы знаем, что есть и такие потребности, которые не болят. Чтобы четко определить разницу между ними нужно посмотреть есть ли дедлайн.Дедлайн — момент, после которого жизнь компании или конкретных ее сотрудников изменится в худшую сторону. Самый простой пример — это срок сдачи отчета в налоговую инспекцию.Таким образом боль — это потребность с дедлайном.
Логично будет задать себе вопрос, — знаем ли мы дедлайн? Или знаем ли мы дедлайны всех клиентов?
Продукт состоит из двух частей — проблемы (боли) и решения. Есть ли у менеджеров по продажам информация о болях или только о решениях?
Кто в компании является внутренним экспертом по продукту? Это может быть продуктолог, собственник, вендор и т.д. Важно, чтобы не менеджер по продажам. Нужно разделять эти функции.
Ну и, пожалуй, главный вопрос: что будет, если поднять цены в два раза? Скорее всего ничего страшного, так что попробуйте.
Секрет подбора в охвате. Выбор из десяти кандидатов будет более качественным, чем из трех. Даже если мы пользуемся хорошей методикой оценки.Наша воронка выглядит так: 2000 резюме отобраны фильтрами, 50 резюме отобраны скринером, 8 кандидатов отобраны квалификатором по телефону, 2 кандидата отобраны РОПом на первом этапе собеседований, 1 кандидат отобран директором/собственником на финальном этапе.Вопрос: Как в цифрах выглядит воронка подбора?
Присутствует ли на финальных собеседованиях руководитель компании? Решение на финальном собеседовании нужно принимать субъективно. Особенно в небольшой компании. Работодателю нужно понять, — есть ли у него энергия вкладываться в этого сотрудника. Если химии не произошло, то и результатов скорее всего не будет. Сначала отношения, потом достижения.
Сколько времени уходит на то, чтобы признать кадровую ошибку и запустить новый подбор? Отдел продаж нужно комплектовать селективно. Если у менеджера получается, — работаем. Если нет, — нужно прощаться сразу.
Используете ли стоп-факторы в оценке кандидатов? Оценку нужно проводить по совокупности факторов. Любое наблюдение не может служить стоп-фактором. Их (наблюдения) нужно собрать воедино и тогда сделать выводы.
Участвует ли РОП в первом этапе собеседований? Для успешного подбора должна совпасть пара — человек+задача. Подбирать сотрудника не понимая специфику задач бесполезно. Поэтому лучше, когда подбирает руководитель отдела, чем рекрутер из HR.
Сколько времени проходит с момента звонка кандидату до приглашения выйти на работу? Сильные кандидаты находят работу мгновенно. Они проходят по четыре собеседования в день, и в ближайший понедельник уже выйдут на работу. Их нужно сразу забирать с рынка.
Указаны ли в вакансии цифры по зарплате? Вакансия, — как техпаспорт — интриговать бесполезно, нужно показать цифры. Оклад — это единственное материальное подтверждение серьезности намерений работодателя. Совокупный доход — декларация возможностей. Кандидату проще открыть другое предложение, чем выяснять какую зарплату он получит «по результатам собеседования».
Кому вы отдаете предпочтение, — тем кто лучше продает или тем, кто лучше знает продукт? Навыки продаж важнее знания продукта. Кандидат, способный продавать, скорее всего разберется в продукте. Наоборот бывает редко.
Насколько привлекательна вакансия? На зарплату ниже рынка приходят только те, кого больше никуда не взяли. При этом разница в зарплате может быть совсем небольшой. Воспользуйтесь калькулятором привлекательности вакансии, чтобы быть в рынке.
Соответствуют ли те, кого вы нанимаете целевой аудитории вашего продукта? Если взять специалиста «подешевле», — он не сделает «чуть меньше» продаж, с ним просто не будут разговаривать. Половинное соответствие не дает половинных продаж. Только близкие к нулю.
Предусмотрен ли тестовый день на этапе адаптации? Новичок — это гипотеза. На этапе собеседования невозможно заглянуть в будущее. Поэтому нужно смотреть на человека в работе и прощаться, если кандидат не справляется.
Что является мотивацией к обучению?Взрослые люди впрок не учатся.Они учатся ситуативно. Столкнувшись с ситуацией, человек начинает искать решение. Важно, чтобы мотивацией к обучению было желание решить задачу, а не предстоящая аттестация.
Кто общается с новичком в рамках цикла адаптации? Когда человек встает перед необходимостью влиться в новый коллектив, он готов воспринимать любую информацию. Именно эта информация быстро становится его убеждениями, которые он транслирует вовне. Этот этап длится несколько дней. Важно, чтобы в это время с новым сотрудником общались только те, кто транслирует правильные ценности.
Существует ли сборник правил и психологических установок, которые определяют действия сотрудников и формируют их отношение к тем или иным событиям? У каждого человека свое представление о том, по каким правилам нужно выполнять поставленные задачи, взаимодействовать в коллективе, использовать информацию. Причем каждый уверен, что остальные должны действовать в соответствии с его картиной мира, а не своей. В этих вопросах нужна синхронизация. У нас эту роль выполняет Welcpmebook, о котором я писал в отдельной статье.
Как пополняется и администрируется база знаний? База знаний формируется ситуативно — по мере возникновения ситуаций, которые требуют решения. Это позволяет базе знаний сохранять читабельные размеры и быть максимально актуальной. В противном случае ею не будут пользоваться.
Какова схема принятия решения у типичного клиента? Ответ на этот вопрос определяет специфику работы менеджера по продажам:— цикл сделки;— оптимальное количество сделок в воронке;— минимальный чек, при котором продажи рентабельны;— цикл финансирования;— стратегия продаж;— каналы привлечения и т.д.
Какие препятствия может встретить продавец внутри клиента? По типичным «подводным камням» можно понять какие этапы включить в воронку, что должно быть в обучении по продукту, какими навыками должен обладать менеджер по продажам.
Как установлен план продаж? Благодаря этой метрике появляются:— декомпозиция плана;— нормативы по количеству звонков и встреч;— требования к конверсии и количеству сделок в воронке.План должен быть достаточно амбициозным, но выполнимым. Как поставить план продаж, я писал в этой статье.
Как выглядит схема материальной мотивации? С одной стороны зарплата должны быть привлекательной, с другой — должны быть минимизированы зарплатные риски. Как это сделать описано в этой статье.
Является ли воронка проспективной и фактологической? Воронка — главный аналитический инструмент менеджера по продажам. Правильно построенная воронка дает возможность прогнозировать выполнение плана. Подробнее в отдельной статье.
Назовите идеальную сделку, которую хотели бы повторить. Если рынок и продукт позволяют многократно повторить такую сделку, значит на этом нужно сосредоточить все усилия.
Кто делает половину всех продаж или больше? Если это один человек, причем не вы, то ваша компания принадлежит ему, а не вам. Решением проблемы является создание альтернативного отдела продаж.
На что бы вы потратили очень дорогой кредит? Ответ на этот вопрос подсвечивает самое узкое место. Если это не отдел продаж, то масштабировать его рано.
Какой функционал реализован в CRM? Обязательный минимум:— разделение прав доступа— фактологическая проспективная воронка— интеграция с мессенджерами, почтой, телефониейВ большинстве случаев внедрение CRM или сложные настройки не обязательны, но многие из них определенным образом влияют на результат.
Какая непрофильная нагрузка есть в функционале менеджеров по продажам? Достичь идеала, когда продавец продает, остальные делают остальное, — невозможно. Но объем дополнительной нагрузки покажет возможную точку кратного роста продаж.
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
