От хаоса к системе: научная организация труда в продажах1
Иногда собственники бизнеса уверены: если что-то идёт не так с продажами, значит виноваты слабые менеджеры. Это и так, и одновременно не так. В конечном итоге виноваты люди, но главный вопрос — а мы точно и абсолютно уверены, что их труд правильно организован?
Расскажу вам историю одного дистрибьютора, который обратился к нам за помощью. История стандартна: однажды увидел ролик у Гоблина, подписался на наш телеграм-канал, долго читал — и в какой-то момент понял, что пора поработать вместе.
С чего всё началось
Компания занималась товарами для дома и ремонта. Оборот больше миллиарда рублей в год — цифра внушительная, бизнес устойчивый, рынок понятный. Казалось бы, всё должно идти как по маслу.
Но внутри царил хаос.
Менеджеры работали по наитию, каждый по своим правилам. Приоритеты клиентов определялись случайно: кто первым позвонит и громче наорет, того и обслужим. Из-за этого компания теряла крупных заказчиков, а мелкие клиенты занимали кучу времени. Конверсия из обращений в сделки была всего 9%.
Казалось бы, решение простое: нанять сильных продажников. И их таки нанимали. Правда, насколько они были сильными - это вопрос дискуссионный. Предсказуемо, ситуация от этого лучше не становилась.
Потому что на самом деле проблема была глубже.
Симптомы болезни
Когда собственник пригласил нас в компанию, он честно признался: в системе продаж он не разбирается, т.к. всю жизнь занимался закупками, и эту функцию он курировал в компании лично. А продажами занимается коммерческий директор. Именно с ним и ключевыми менеджерами по направлениям мы начали разговор.
Первое, что бросилось в глаза — воронки продаж как таковой не существовало. Каждый менеджер вёл клиентов по-своему.
CRM, в которую вложили немаленькие деньги, использовалась как записная книжка: кто-то писал туда телефоны клиентов, кто-то забывал, кто-то вёл вообще отдельный Excel. Классический случай «недовнедрения» - инструмент разработали согласно некоему ТЗ, к реальной жизни он имел опосредованное отношение, соответственно его практически не использовали.
Единых правил не было. Точнее были какие-то инструкции по использованию CRM, но на них все давно забили.
За год компания потеряла трёх крупных клиентов. Менеджеры тратили до 40% рабочего времени на рутину.
Коммерческого директора текущее положение дел вполне устраивало. Его судили по KPI, которые он же и разработал. Эти KPI были заточены под количество действий и приток новых клиентов. Клиенты уходили? Для него это было естественным, так всегда бывает, найдём новых.
С точки зрения логики в этом даже есть рациональное зерно. Компания хочет больше новых клиентов — значит, KPI формируются под звонки, встречи и первые сделки. Чтобы мотивировать менеджеров, им назначали бонус за привлечённого клиента и высокий процент с первой продажи. Все последующие сделки с этим клиентом воспринимались как должное, и премия за них была минимальной.
В итоге менеджеры превращались в охотников за трофеями: привёл клиента, сделал первую сделку и побежал дальше. Удержание и развитие существующих клиентов оказывались вне зоны их интересов. Воронка продаж превращалась в конвейер одноразовых сделок, а маржинальность бизнеса падала.
Как мы лечили систему
Если на такую задачу пригласить обычного интегратора, то сценарий обычно один из двух:
«Скажите, что надо, мы настроим» — и компания получает тот же хаос, потому что сотрудники не знают и не могут сформулировать, чего именно им не хватает. Это задача 4 уровня по ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), мы ещё подробно поговорим об этом в цикле «Методы и инструменты НОТ».
«У вас система не та, давайте поставим другую» — и бизнес тратит миллионы, но проблемы остаются теми же, только в новой коробке.
В обоих случаях результат предсказуем: CRM остаётся мертвым софтом, а сотрудники продолжают работать как умеют.
Мы, разумеется, пошли другим путём. Сначала нужно было разобраться в сути: как на самом деле устроены процессы продаж.
Мы начали с моделирования операционных процессов. Сели с командой и шаг за шагом описали весь цикл: от появления лида, нового или повторного, до сопровождения клиента после завершения сделки. На бумаге сразу стало видно, где компания теряет деньги и клиентов: лишние действия, дублирование и размытая ответственность.
Мы подчеркнули, что привлечение новых клиентов - действительно важная и сложная задача, находить подход, убеждать впервые. А заключить повторную сделку с уже существующим клиентом значительно проще — там уже есть доверие, история и понимание потребностей.
Поэтому мы разделили роли:
менеджеры по продажам занимаются только привлечением новых клиентов, KPI у них завязаны на количество новых клиентов и выручку от первой сделки;
аккаунт-менеджеры отвечают за развитие и удержание уже существующих клиентов, их KPI связаны с повторными продажами, LTV и маржинальностью.
Дальше сделали следующее:
Оптимизировали процессы. Убрали ненужные шаги, прописали роли и ответственность, стандартизировали путь клиента.
Под новые процессы доработали CRM. Настроили единую воронку, автоматическую приоритизацию лидов, шаблоны КП и договоров и т.д.
Автоматизировали рутину. Теперь система сама напоминает о звонках, фиксирует письма, формирует отчёты и документы.
Запустили аналитику. В CRM появились дашборды: конверсия по этапам, средний чек, LTV, скорость сделки. Всё прозрачно и доступно в реальном времени.
Разработали систему мотивации. Мы не ограничились фразой «теперь бонусы за выручку». Сначала построили математическую модель мотивации, где за основу взяли ключевые метрики: выручку, маржинальность и удержание клиентов. Затем прогнали её на реальных данных прошлых периодов, проверили сходимость и убедились, что система работает корректно. Потом показали менеджерам: если вы работаете в новых процессах и по новым KPI — реально зарабатываете больше, чем раньше. Для сотрудников это стало переломным моментом: система оказалась выгодна и им, и компании.
Обучили команду. Мы не спустили регламент сверху, а построили процессы вместе с самими менеджерами. Они активно участвовали в моделировании, и поэтому новые правила стали для них логичными, привычными и рабочими. Не пришлось ломать их через колено — люди увидели в системе собственные идеи и приняли её естественно.
Результат работ
В результате проект дал компании ощутимый рост: конверсия лидов удвоилась, средний чек вырос, LTV клиентов увеличился почти в полтора раза, исчезли потери крупных заказчиков, а чистая прибыль поднялась на 7,3% всего за первый год. Но цифры — это только верхушка айсберга.
Главное, что изменилось: продажи перестали быть хаотичными и стали управляемой системой. CRM из недовнедрённого софта превратилась в рабочий инструмент, менеджеры в реальных продавцов, а не операторов рутинных задач.
И здесь стоит подчеркнуть: успех стал возможен не потому, что мы внедрили «волшебную» CRM или написали новые KPI. Настоящий эффект обеспечил подход научной организации труда.
Этот подход опирается не на фантазии консультантов и не на спущенные сверху правила, а на реальные процессы, мнение и участие трудового коллектива. Когда менеджеры сами вовлечены в моделирование, они понимают логику изменений и видят, как это влияет на их доход.
Люди перестают сопротивляться и начинают поддерживать новые правила, ведь эти правила родились при их деятельном участии.
Только такой подход — системный, прозрачный и основанный на вовлечении сотрудников — приводит к устойчивому успеху. Всё остальное либо даёт краткосрочный эффект, либо превращается в ещё одну ИТ-систему, которая лежит мёртвым грузом.
Хаос в организации нельзя решить наймом суперменеджеров или установкой новой CRM/ERP. Решение всегда в системной перестройке процессов на принципах НОТ, где мнение трудового коллектива учитывается наравне с целями бизнеса. Только так компания получает прочный фундамент для дальнейшего развития.
Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.