Костя Дубровин
Основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа)
Пишу интересно и вдумчиво о выстраивании продаж https://t.me/dubrovinru
— Если бы я его не послушал, то не проходил бы подозреваемым с риском получить обвинение.
Я понимал, что мой сочувственный взгляд лишь усугубляет ситуацию, но никак не мог оправиться от услышанного. За пару дней до этого сотрудников нашего клиента положили лицом в пол и изъяли все компьютеры и документы.
Они занимаются монтажом вентилируемых фасадов. Чаще всего выступают в роли субподрядчиков. Это помогает миновать конкурсные процедуры, но многократно снижает прибыль.
Компании больше десяти лет, и все это время владелец, назовем его Сергеем, оставался единственным учредителем. Год назад его партнером стал известный инфобизнесмен, специалист по развитию бизнеса.
— На каждом занятии он вдалбливал нам, что бизнес масштабируется в голове, а не в отделе продаж или на производстве. — рассказывал Сергей. — Я изначально был согласен с этой мыслью, а на курсе получил массу подтверждений. В конце обучения его помощница написала, что он предлагает встретиться. Договорились пообедать. Он красочно описал перспективы моей компании, а потом сказал, что есть проблема.
— Недостаточно масштабное мышление? — предположил я. — Да. Но есть и лайфхак: нужно взять в партнеры масштабную личность. Он сказал, что важно строить отношения на доверии и ничего переоформлять не нужно. Ему достаточно 5% от поступлений. За эти деньги он берется поднять маржинальность до 30% и увеличить выручку минимум вдвое. Я хотел взять паузу, но, чтобы не обижать человека, — согласился прямо там, в ресторане.
Показатели действительно поползли вверх. Взяли в штат специалиста по тендерам, пригласили нас, чтобы создать второй отдел продаж.
Честно говоря, идея с альтернативным отделом была моя. Во-первых, это позволяет не трогать старых менеджеров и сохранять устойчивость; во-вторых, с нуля выстроить процессы легче, дешевле и быстрее, чем идти путем изменений.
В первый же месяц мы укомплектовали отдел, настроили CRM, согласовали с заказчиком все необходимые регламенты.
Недостатка в тендерах не было. В каких-то участвовали, что называется, «с улицы», а какие-то использовали как информацию и повод, чтобы зайти в крупные компании. Постепенно появились настоящие большие сделки. На счет компании поступили значительные суммы.
Как потом выяснилось, в старом отделе зрело недовольство. Они ничего не теряли, но чувствовали себя как будто их обошли на повороте. Винили нового партнера, а Сергея посчитали мягкотелым.
Партнеры решили выступить перед коллективом и не придумали ничего лучше, как объявить соревнование между отделами. За победу пообещали хоть и не Кадиллак Эльдорадо, как в известном фильме, но поход в караоке с оплатой любого счета.
Старый отдел в гонку не включился, а позже Сергей понял, что именно они написали кляузы во все мыслимые инстанции. Примечательно, что написали чистую правду.
17 сентября я выступаю на онлайн-конференции «Экспертный бизнес в новых реалиях». Эти организаторы — единственные на моей практике, кто с таким пристрастием подошли к бонусным материалам. Мне пришлось вытащить из неприкосновенного запаса: • Эксель-конструктор книги продаж • Самую большую русскоязычную книгу по продажам (по объему как Война и мир)
Мысль, которая у меня при этом возникла: что, если они от остальных спикеров тоже получили все самое ценное? Лично я очень жду раздатку! Чего и вам желаю, тем более, что для доступа не нужна оплата, а только регистрация
• Как продать свою экспертность? • Чем отличается образ мысли эксперта? • Как отстроиться от самопровозглашенных гуру? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать свой опыт продаж через экспертность
Кадр из фильма «Игра на понижение»
Экспертность
Экспертом может назваться любой. Причем «экспертность» часто появляется не по мере накопления опыта, а по мере появления потребности в лидах.
А сколько пользы получит читатель или зритель? Много — если эксперт не ошибся, считая себя таковым. Либо ноль — если ошибся. Рынок давно это понял и с прищуром смотрит на тех, кто рассказывает «как надо».
Проблема усугубляется еще и тем, что ни один эксперт не может сказать как надо, потому что только практика является критерием истины. Эксперт может только направить, а дальше нужно проверять. При этом стоимость проверки может быть очень высокой, а неудача — драматически повлиять на мотивацию.
Поэтому важно научиться показывать свою экспертность и отстраиваться от тех, у кого ее нет.
Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов
Факты можно взять только из прошлого, но тот, кто обратился к эксперту скорее всего работает над своим будущим. Эксперт не выясняет факты как таковые, его интересует какие принципы выбирает клиент.
Например, предприниматель хочет чтобы менеджеры звонили по скриптам. Неэксперт спросит есть ли регламент. Эксперт спросит: «Как вы поймете, что менеджеры используют самую сильную аргументацию?»
Мыши станьте ежиками
Открываю первый попавшийся шортс: «Бизнес растет вместе с вашим навыком делегирования. Это обязательное условие...» и все в этом духе.
Поспорить сложно, но нужен конкретный способ, ответ на вопрос «как делегировать». При этом важно, чтобы у эксперта не было профессиональных секретов.
Профессиональные секреты
Когда-то я продавал услуги поисковой оптимизации. Тогда все профучастники активно напускали туман вокруг этой темы. Один из заказчиков поделился со мной простой мыслью: «Если какой-нибудь SEO-шник говорит, что знает как выбирать ссылки для покупки, но не рассказывает, потому что это якобы профессиональный секрет, то я его вычеркиваю. Дело не в секрете, а в сомнениях, что метод рабочий».
Рабочие и нерабочие методы
Эксперт может поделиться не только тем, что работает, но и тем, что у него не получилось. При этом совсем не обязательно, что проблема в методике. Может быть эксперт неправильно ее внедрял, о чем он тоже непременно расскажет. Настоящий эксперт передает весь свой путь, а не только итоги, имеющиеся на сегодняшний день.
Молодой врач лечит одну болезнь двадцатью лекарствами
Если сравнить два видео-ролика или два рекламных макета, то мы увидим как начинающий монтажер или дизайнер пытается впихнуть в него все эффекты, о которых знает. Опытный — наоборот, может убрать лишнее и оставить главную эмоцию.
Важно не перепутать эту способность с молотком.
Молоток Маслоу
«Если единственный инструмент, который у вас есть, — это молоток, возникает соблазн обращаться со всеми так, как если бы это были гвозди». Абрахам Маслоу
К слову, в английском языке есть выражение «a Birmingham screwdriver» (Бирмингемская отвертка). Оно означает — молоток.
На практике Бирмингемской отверткой может стать CRM-интегратор, который любую проблему предлагает решить через внедрение CRM. Либо скриптолог — через скрипты. Либо тренер — через тренинг и т.д.
Гуризм
Встретишь Будду — убей Будду. Еще было что-то про кумиров. Переложить ответственность за свой бизнес на эксперта — это не подвиг веры, а ошибка. Эксперт старается оградить от ошибок, в том числе от этой.
Упаковка
Упаковка — это такой эффект, который мешает аудитории проверить как эксперт действует на практике. Особенно это касается корпоративной культуры, когда откровенный Карабас-менеджмент маскируется правильными лозунгами.
Близость к реальности
Предприниматель тем успешнее, чем ближе к реальности. Осознанно или нет, желание приблизиться к реальности — это главный и единственный запрос к эксперту. На бытовом уровне близость к реальности выглядит как уместность. Эксперты редко предлагают «Фиолетовых коров», а если предлагают, то очень уместно.
17 сентября выступаю с этой темой на онлайн-конференцию iVision 4 «Экспертный бизнес в новых реалиях». Конференция проводится при поддержке Опоры России уже четвертый раз, и всегда собирает очень сильных спикеров. Оплата не требуется, просто регистрируйтесь и приходите.
• Как найти источники внутренней мотивации? • Как устранить демотивирующие факторы? • Как без лишних усилий обеспечить максимальную мотивацию?
Авторы Теории самодетерминации Ричард М. Райан и Эдвард Л. Деси
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Существует распространенная идея о том, что менеджер по продажам должен иметь мотивацию на деньги. В требованиях большинства вакансий встречается что-то вроде: «Желание хорошо зарабатывать». Это очень удобно: можно определить процент с продаж и ждать результат.
К сожалению так не работает: системе не хватает сложности.
Сложность системы должна быть пропорциональна объему информации, необходимой для ее описания (дескриптивная сложность). Другими словами, чем сложнее функционал менеджера по продажам, тем сложнее система материальной мотивации.
Существует противоположная крайность, когда каждое действие привязано к зарплате. В этом случае сотрудник просто не помнит за что он получает деньги и связка «действие-вознаграждение» разрушается.
Такие же крайности можно увидеть в степени регламентирования работы менеджера по продажам. Разумная грань — это баланс между правилами, обеспечивающими порядок и свободой действий.
То же касается степени контроля и доверия, нагрузки, стиля управления и т.д.
Любые крайности являются демотивирующим фактором. Чтобы компенсировать его влияние разрабатываются мотивационные программы:
увеличение зарплаты;
подарки, льготы, скидки;
оплата обучения, питания, медстраховки, спортивных занятий;
конкурсы, грамоты, доски почета;
корпоративы, совместный отдых.
Найденный баланс позволит обеспечить базовую мотивацию. Но если мы хотим получить значимые достижения, то нужно учесть особенности более сложной системы — человека.
Для того, чтобы создать условия, при которых менеджер по продажам успешно выполняет план без дополнительного внешнего воздействия, нужно разобраться как работает, а главное как НЕ работает, собственная внутренняя мотивация человека.
Теория самодетерминации
Это подход к пониманию мотивации человека. Он определяет базовые условия внутренней мотивации:
стремление чувствовать себя инициатором собственных действий;
желание самостоятельно контролировать своё поведение;
желание достичь определённых внутренних и внешних результатов;
стремление быть эффективным;
стремление к установлению надёжных отношений, основанных на чувствах привязанности и принадлежности.
Теория самодертерминации говорит о том, что человека не нужно дополнительно мотивировать извне. Если он на своем месте, у него достаточно собственной мотивации.
Парадокс материальной мотивации
Идеология потребления выстраивает зависимость между настроением, самочувствием, здоровьем и покупкой вещей, продуктов, услуг. Как только эта идеология закрепилась в сознании большинства во второй половине XX века – внимание к деньгам резко возросло. Внешние проявления богатства, мода, слава получили новое развитие. Изменился образ жизни.
У людей до 45 лет нет возможности сравнить на собственном опыте общество потребления с альтернативными вариантами. Поэтому мало кто делает следующий шаг в рассуждениях — как мотивация «на деньги» влияет на продуктивность и в итоге на результат.
Эксперимент Притчарда с коллегами (Pritchard, R., Campbell, K., Campbell, D., 1977) показал, что при решении шахматных задач денежное вознаграждение снижает внутреннюю мотивацию. Примерно в это же время были проведены другие исследования, посвященные другим типам вознаграждений. Они показали аналогичный результат.
Вероятно тогда же появилась история о неком джентельмене, который избавился от детей, играющих в футбол под окнами его дома. Он сказал, что ему нравится за ними наблюдать и предложил оплату. Те согласились. Потом мужчина уменьшил ставку. Дети обиделись, но продолжили, пусть и без особого рвения. Когда мужчина сократил оплату во второй раз, дети из принципа перестали играть на его газоне.
Исследования Деси и Райана показали, что долговременные жизненные цели людей обычно попадают в одну из двух категорий:
Внешние цели: накопить богатство, стать знаменитым и иметь привлекательную внешность (имидж);
Внутренние цели: личностный рост, построение близких межличностных отношений, помощь другим людям и обществу в целом.
Основной результат, обнаруженный Деси и Райаном, заключается в том, что люди, которые придают относительно большее значение внешним стремлениям по сравнению с внутренними, обладают меньшим психологическим благополучием.
У одного из наших клиентов работал менеджер по продажам, который в конце каждого месяца приходил за авансом, потому что не дотягивал до зарплаты. Его месячный доход стабильно превышал 2 млн рублей. Ему постоянно приходилось думать о деньгах, потому что расходы были еще выше.
Согласно тем же исследованиям помимо проблем со здоровьем у приверженцев внешних целей отмечался высокий уровень депрессии и тревожности, общий упадок жизненных сил.
Более того, когда в фокусе внимания находится стремление к финансовому успеху, обычно это означает, что человек испытывает трудности при взаимодействии с окружающими. Имеет низкий уровень социального благополучия, что напрямую отражается на продажах.
Парадокс материальной ДЕмотивации
Ситуация, когда «не жили богато, нечего и начинать», описывается во многих фольклорных произведениях, в частности в Курочке Рябе.
По сюжету курица снесла необычное яйцо — в золотой скорлупе. Дед и баба попытались его разбить (интегрировать в привычную жизнь). Сначала дед бил, — не разбил. Потом баба, и тоже безуспешно.
Четвертый персонаж — мышка — роняет яйцо и оно разбивается. Этот факт наталкивает на вопрос почему дед и баба не смогли разбить его сами? Единственное объяснение, что они били яйцо так, чтобы не разбить. Это подтверждается тем обстоятельством, что оба плакали, когда мышь его уронила.
В ранних версиях сказки (до адаптации Константином Ушинским) разбитое золотое яйцо приводит к более масштабным последствиям: сорока ногу изломала, тын расшатался, дуб с себя листочки посшибал, поп разбежался и ударился о косяк.
Так в народе описан выход за рамки верхней границы зоны материального комфорта.
Помню свой разговор с молодой мамой, которая после декрета вышла на работу менеджером по продажам. По поводу большой зарплаты она сказала: «Если я вдруг начну зарабатывать миллион в месяц, то первая мысль, которая возникнет — в какой детский сад отдать ребенка, чтобы его не украли».
Этот страх такой же беспочвенный, как и риск для сороки «ногу изломать». Оба случая объединяет нарушение устоявшегося порядка и переход в неизвестность.
Материальная мотивация сильна с нуля до достижения определенного гигиенического минимума. Потом она ослабевает и превращается в демотивацию при превышении определенного максимума, за которым неизвестность.
Банальность мотивации
Деси предположил, что другой тип вознаграждения (социальное одобрение в виде вербального подкрепления и положительной обратной связи) — повышает степень мотивации даже после устранения внешнего вознаграждения.
В его эксперименте успеваемость студентов значительно увеличилась благодаря похвале. Однако этот эффект наблюдается по отношению только к той деятельности, к выполнению которой человек изначально внутренне мотивирован.
Когда у сотрудника есть внутренняя мотивация выполнить задачу и вводится оплата, он переоценивает важность работы, и внутренняя мотивация смещается в сторону внешней. Мотивация и основной фокус меняются с удовольствия от выполнения задачи на получение финансового вознаграждения.
Однако, когда в аналогичной ситуации человека хвалят, это увеличивает внутреннюю мотивацию. Он рассматривает задачу как доставляющую удовольствие, выполняемую самостоятельно и по собственной инициативе.
Увеличение внутренней мотивации объясняется положительным подкреплением и усилением локуса контроля над выполнением задания.
Платить и хвалить лучше, чем только платить или только хвалить.
Чтобы получать высокие результаты достаточно трех условий:
Сотруднику нравится то, что он делает;
Вознаграждение находится в рамках зоны финансового комфорта;
Работа организована без крайностей и перегибов.
Как сказал один из наших РОПов после того, как его менеджер в шесть раз перевыполнил план продаж: «Если чудеса не запрещать, они случаются».
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как договариваться о следующем шаге? • Как выстраивать отношения с клиентами? • Как без скидок избавляться от конкурентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Есть два распространенных способа греть клиентов в B2B: первый — постоянно звонить и спрашивать «как дела» или «что решили»; второй — включать таргетированную рекламу.
Второй способ хороший, но есть и третий. Второй и третий, в отличие от первого, полезные, но таргетинг — это полумера. Греть по настоящему нужно ручками, других вариантов нет.
Клиент теплеет, если видит пользу, и в этой статье мы поговорим о том, как быть полезным на пути к сделке.
Все начинается с первого разговора — он должен быть длинным. 15 минут, полчаса, иногда бывает и час. Длина разговора свидетельствует о том, что клиенту есть о чем разговаривать с менеджером. Тут важна последовательность: клиенту с менеджером, не наоборот.
Длинные разговоры получаются когда менеджер искренне интересуется чем клиент занимается, как ему что-то там удалось, как он к этому пришел и что было до этого, кто его клиенты и какие боли они закрывают, что на его рынке происходит, что он об этом думает и какие планы строит на будущее.
Идеально, если все это клиент рассказывает сам в непринужденной беседе, без расспросов со стороны менеджера, просто потому что ему интересно. Для этого должно быть соответствие между менеджером по продажам и целевой аудиторией. Иначе никто время тратить не станет. Это имеет отношение не только к способности рекрутера подбирать, но и к рыночной зарплате менеджера по продажам.
На протяжении всего процесса продажи таких разговоров может быть несколько и даже много — десятки. Все зависит от цикла сделки и количества контактных лиц.
Во время разговора менеджер подхватывает мысль клиента и подкрепляет ее каким-то действием со своей стороны. Например, потенциальный клиент юридической фирмы говорит, что налоговая сделала доначисление, а менеджер отвечает: «Так вам нужен обзор судебной практики. Сейчас договорим и я пришлю».
Ну, давайте я посмотрю слот с начальником отдела логистики.
Есть у меня волшебная табличка. Скажите объем и цену, я вам посчитаю рентабельность.
На эту тему есть классный ролик. Сейчас пришлю в WhatsApp.
Каждый раз подкрепление следует за тезисом клиента. Менеджер как бы отвечает, а не предлагает.
Самое важное и частое подкрепление — это договоренность о следующем контакте. Такая договоренность тоже должна появиться в ответ на какой-то тезис клиента. Например: — Это жесткая дата? — спрашивает менеджер. — Да. — отвечает клиент. — Тогда давайте мы сейчас с вами прервемся. Вы мне дадите пару дней, и потом я смогу сказать как решим вопрос с резервированием мощностей под ваш заказ.
Форматов таких подкреплений может быть очень много:
Аудит, консультация, демонстрация
Типовые документы, бланки, преднастройка
Чек-листы, майнд-карты, списки
Демоверсии, образцы, портфолио
Статьи, подкасты, видео
Обзоры, сравнения, аналитика, подборки, рейтинги
Таблицы, калькуляторы, конфигураторы
Вебинар, прямой эфир, экспертная сессия
Резервирование, бронирование, предзаказ
Встреча, бизнес-завтрак, конференция
Уроки, скринкасты, инструкции
Обед, совместный отдых
Билеты, контрамарки, блат
Знакомство с нужным человеком, протекция
В простом виде польза от подкреплений заключается в том, чтобы помочь купить:
Как выбрать, на что обратить внимание
Как все учесть
Как сформулировать задачу и проконтролировать исполнение
Почему решение не может стоить дешевле/ дороже
Кейсы (не отзывы)
Реальные живые истории клиентов
Сравнения, обзоры
Коротко и просто о большом и сложном
Нюансы, меняющие представление клиента
Лайфхаки
Если отношения позволяют, то можно использовать подкрепления улучшающие жизнь конкретного контактного лица. Тут речь не о коррупционной составляющей, а об элементарной заботе. Например билеты на Кремлевскую елку или закрытую премьеру фильма.
Конечно цена контракта должна соответствовать расходам. С другой стороны большие продажи так и делаются: пока один спрашивает: «Что вы решили», другой пьет с клиентом шампанское в буфете Кремлевского дворца, пока их дети водят хоровод вокруг елки.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
В кого из менеджеров вкладываться, а с кем прощаться? Каких менеджеров нанимать, чтобы масштабировать отдел? Как относиться к успехам и неудачам менеджеров? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать решение этих вопросов с помощью старого испытанного инструмента — Бостонской матрицы
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Как можно распределить по ней менеджеров по продажам
Как использовать полученные выводы
Как устроена Бостонская матрица
Этот инструмент помогает оценить полезность каждого менеджера по продажам с точки зрения выполнения плана продаж и масштабирования отдела.
Матрица была предложена основателем Бостонской консалтинговой группойБрюсом Д. Хендерсоном более 50 лет назад, но до сих пор остается актуальной и практичной. Она состоит из четырех квадратов, которые определяются по двум основным параметрам — доле рынка и росту спроса. Каждый квадрат соответствует определенному виду рынка.
Для оценки менеджеров по продажам в отделе мы изменим названия осей. По горизонтали у нас будет объем продаж, а по вертикали регулярность. При этом мы будем измерять продажи относительно выполнения плана: выполнен/перевыполнен и выполняется часто/редко.
Бостонская матрица, применительно к менеджерам по продажам
Категории менеджеров по продажам
Гипотеза (в оригинале «Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Тёмная лошадка», «Знак вопроса», «Проблема») Это менеджеры с хорошими, но нерегулярными продажами. В эту категорию часто попадают новички, которые успешно стартовали, но еще не нашли формулу успеха, чтобы стабильно повторять высокий результат. Либо менеджеры, которые могут мобилизовать усилия при наличии угрозы (увольнение, потеря лица и т.д.). По модели Спиральной динамики эти менеджеры чаще всего находятся на красном уровне (культура силы).
Звезда Менеджеры, которые продают много и регулярно вполне заслуженно называются звездами. Они максимально соответствуют целевой аудитории (клиенты хотят иметь с ними дело), являются экспертами в своем продукте и технологии продаж. Это люди с опытом и большой насмотренностью. Они делают качественный скоринг сделок и не работают с теми, у кого долгий цикл сделки, маленький чек или невысокие шансы заключить контракт. Они отличаются трудолюбием: много работают и мало отвлекаются. В Спиральной динамике звезды находятся на оранжевом уровне (культура успеха).
Сливки (в оригинале «Дойные коровы», «Денежные мешки») Менеджеры в этом статусе регулярно выполняют план продаж. Они педантично следуют правилам и регламентам. Того же требуют от других участников процесса. Предпочитают устоявшиеся каналы привлечения клиентов, проверенные продукты и решения, длительные отношения с клиентами. В Спиральной динамике мы найдем этих менеджеров на синем уровне (культура правил).
Мертвый груз (в оригинале «Дохлые собаки», «Неудачники», «Хромые утки») Это менеджеры, которые редко выполняют план. Им свойственна расфокусировка, низкая интенсивность работы и экстернальная позиция (когда все вокруг виноваты).
Как использовать полученные выводы
Комплектовать отдел продаж нужно селективно, — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.
Для принятия решения об увольнении я использую следующий принцип: если текущий результат (в цифрах) не устраивает, а перспектив нет, то надо увольнять. Перспективы можно оценить по динамике.
Так с менеджерами в статусе Мертвый груз нужно попрощаться, а с теми, кто в статусе Гипотезы — замерить динамику.
В терминологии BCG успешными являются Звезды и Сливки.
Звезды чаще всего не вписываются в систему правил отдела продаж. При этом они работают самостоятельно. Когда я сталкиваюсь в проектах со звездой (не путать со звездной болезнью), то рекомендую вывести этого менеджера за рамки отдела.
Так будет лучше для всех: звезда сможет работать по привычной для него схеме, остальным менеджерам не нужно будет объяснять почему некоторым (звезде) делаются исключения, и для компании это возможность дольше сохранять отношения с успешным менеджером.
К сожалению, звезды не масштабируются. Но их продажи можно увеличить. Порой в разы. В одном из наших проектов такому менеджеру взяли помощницу, которая закрывала все вопросы с документами. Продажи менеджера выросли в пять раз.
Если всерьез подходить к масштабированию, то нужно ориентироваться на Сливки. Эти менеджеры, в отличие от Звезд (Жар-птицы стаей не летают), комфортно чувствуют себя в коллективе, спокойно относятся к каскадированию (когда этапы продаж распределяются между отделами), успешно осуществляют наставническую функцию.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
Имена, названия и сама идея изменены, совпадения случайны, фото из интернета
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
В 2009 году я помогал компании 1С-Битрикс обучать партнеров создавать отделы продаж. Благодаря этому познакомился с десятками удивительных людей. Одна из них Марина Коносова — человек завидного упорства.
Позже все мои знакомые разошлись кто куда. Кто-то в Минцифры, кто-то в стартапы или инвестиции, многие перешли в корпорации. В 2018-м Марина перешла в Росалмазы и развивала свою карьеру в маркетинге.
Однажды она вошла в кабинет своего руководителя со словами: «Нам нужно сделать мобильное приложение».
— Марина, тебя наши HR-ы подослали? — ответил тот.
— Почему вы так решили? — ответила Марина.
— Они хотели сделать мобильное приложение для сотрудников, чтобы они могли проходить там обучение, пользоваться корпоративной библиотекой и все такое.
— Нет. — продолжала Марина, — Я имею ввиду блогеров. Точнее инста-блогеров.
— И что инста-блогеры?
— Они выкладывают селфи с бриллиантами. Мы могли бы сделать мобильное приложение, с помощью которого можно по фото определить бриллианты настоящие или нет.
— Ха! Отличная идея! — вышел из-за стола шеф, — Приложение будет рандомно раздавать статусы бриллиантам, а чтобы нас не заподозрили мы можем сохранять в базе фото и даже личности тех, чьи брюли прошли нашу «оценку», — он покивал в воздухе пальцами обеих рук, — это гениально! Представляешь какой будет медиа-срач!
Марина не стала говорить об искусственном интеллекте. ИИ, блокчейн и еще пара терминов были табуированы их разработчиками. Руководство от них тоже передергивало. Ни один проект с использованием этих технологий не взлетел, а желающих вставить такое словечко, а лучше все сразу, в свой питч, становилось пугающе много.
С нами Марина общалась на тему управления отделами продаж. Как и любая корпорация, Росалмазы пыталась экономить на среднем звене. Два огромных департамента продаж делились на группы по 10 человек, во главе каждой из которых, находился старший менеджер.
Рядовые продавцы хронически недополучали внимания. Им было сложно оптимизировать свою воронку, из-за чего они работали с бесперспективными клиентами и пропускали самых ценных. Им приходилось вариться в собственном соку и принимать решения по клиентам с замыленным взглядом.
Экономия выходила боком. Марина это понимала. Маркетинговая активность превращалась в жалобы менеджеров на рекламу, мероприятия, продукты, цены. Ребята входили в штопор: нет продаж → почему маркетинг ничего не делает → почему он нас не слушает → вот поэтому и нет продаж.
Я не вникал в схему принятия решения по нашему вопросу. Предполагаю, что она включала в себя десятки руководителей и исключала рациональность. Мне оставалось просто ждать, когда Марина пройдет все препоны и попросит от нас договор, а потом и счет. Но вот идея с мобильным приложением меня заинтересовала.
— Марина, а ты уверена, что можно собрать дата-сет, чтобы обучить нейронку? — искренне поинтересовался я.
— Нет, не уверена. — ответила она, — Но когда нас это останавливало?
— Тебя — никогда. Как я могу тебе помочь?
— Мне нужно убедить руководство в двух вещах. — наморщила лоб Марина, — Первое, — что обучить нейронку действительно возможно. И второе, — что это принесет какое-то большое, а лучше очень большое количество публикаций в СМИ и обсуждений в соцсетях.
— Спрошу на всякий случай. — аккуратно продолжил я, — А вариант, который представил себе твой босс…
— Это не вариант! — мотнула головой Марина.
— По дата-сету давай я познакомлю тебя с интересным парнем. Он называет себя энтузиастом искусственного интеллекта. Возможно он и не знает ответа, но с удовольствием прокопает эту тему. Думаю идея ему зайдет.
— Познакомь нас в телеге. — распорядилась Марина.
— Ок! А по поводу СМИ и соцсетей — пообщайся с нашим РОМом. — продолжил я.
— РОПом? — переспросила Марина.
— Нет. — мягко ответил я, — РОМ — это шеринговый руководитель отдела маркетинга. Покумекайте с ним. Он поможет найти способ как проверить гипотезу и не разорить твоего работодателя.
— Хорошо. — согласилась Марина.
— Ок! Тоже в телегу?
— Да. Спасибо! — закончила разговор Марина.
Первая встреча Марины с Натаном длилась пять с половиной часов. Натан Сафьяник — довольно молодой человек, маркетолог, РОМ, идейный сторонник шеринга руководителей. Натан экономист по образованию, но всегда хотел работать в креативной индустрии.
Впервые я с ним встретился в кафе. Он явился в зеленом поло от Lacoste, синей ветровке Lacoste, роговых очках Lacoste и белых кедах того же производителя. Про джинсы не знаю — неудобно было разглядывать лейбл.
Всегда считал, что в маркетинге не могут работать люди без фантазии и вкуса, но его талант состоял в другом — он умел придумать как за небольшую сумму проверить любую гипотезу. Например как проверить будет ли успешным приложение, при этом не создавать его и не вкладываться в продвижение.
Вместе с Мариной и ее помощницей Лерой они составили план действий и запустили процесс: общение на женских форумах, публикация провокационных постов и такие же комментариев, запрос опровержений у селебрити.
Они пропускали через мелкое сито тонны интернет-породы в поисках нужных скандалов. Плюс к этому они кастдевили, кастдевили и кастдевили — и по списку вопросов, и по табличке, и как бог на душу положит.
Результат превзошел ожидания. Интуиция Марину не подвела. Эффект от появления такого приложения был бы мгновенным и фантастическим по масштабам.
— Ну отлично! — с энтузиазмом отозвался шеф, — Когда запускаем?
— Пока мы не нашли способ обучить нейронку. — пробурчала Марина.
— Так, зачем?... — искренне недоумевал руководитель, — Давай просто сделаем приложулю и пусть они выдерут друг другу волосы.
— Я не готова обсуждать такой вариант.
— Ты хочешь быть белой и пушистой, — сел на свой конек шеф, — при этом уже потратила деньги компании и не хочешь, чтобы это принесло прибыль.
— Мы придумаем как собрать дата-сет. — сказала Марина.
— Ты ловишь не ту рыбу, не в той воде и не той удочкой. Проще надо быть. — язвительно отозвался тот.
— Я вас поняла. Мне нужен еще месяц. — закончила разговор Марина.
По прошествии отведенного срока Марина договорилась еще об одном месяце, на этот раз последнем.
К дедлайну работоспособной нейронки не было. Не было даже намека на то, что ее можно обучить.
Фотографий с бриллиантами, фианитами, муассанитами и просто стеклом было предостаточно. Их можно было очень точно распределить по группам, соответствующим видам камней.
Проблема состояла в разном качестве освещения. Нейронная сеть не могла нащупать такое сияние, которое было бы присуще только бриллиантам. Процент ошибок был настолько велик, что проще было согласиться с шефом и раздавать статусы случайным образом, — попаданий было бы больше.
Марина снова попросила дополнительный срок, и готова была финансировать проект из своих средств. Шеф неистовствовал. Он рвал и метал, угрожая Марине всеми известными карами, и в конце концов согласился на одну неделю. Эта неделя ничего не дала.
Марина написала заявление.
— Ты с ума сошла? — шеф тряс мятым листом перед лицом Марины.
— Я подвела компанию, поэтому ухожу. — твердо, без трагизма сказала Марина.
— Ты дура,... только не обижайся! — уже спокойно сказал шеф, — Во-первых, теперь мы знаем, что провернуть такой фокус невозможно; во-вторых, компания получила супер-героя.
— Кого получила? — оставаясь в своих мыслях, спросила Марина.
— Тебя получила. — шеф смотрел ей в глаза, — Ну, что! Вперед к новым приключениям? Бесконечность не предел!
— Что вы имеете ввиду? — не понимала Марина.
— В понедельник тебя ждут на совете директоров с новой идеей. И зайди в АХО, тебе покажут твой кабинет. — дружеским тоном закончил шеф.
Через неделю мы заключили годовой контракт с Росалмазами и получили в администрирование 22 менеджера по продажам.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как вывести клиента на разговор? • Как выявить или сформировать потребности? • Как увеличить свои шансы на десятки процентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
С методикой СПИН я познакомился в мае 2005 года. В то время работал менеджером по продажам в системной интеграции. Внимательно изучил книгу. Она хранится у меня до сих пор. Пометки в книге сделаны позже — в 2009 году. Тогда же я познакомился с Моделью Такмана, которую можно разглядеть на фото (справа):
Коротко о СПИН
СПИН-продажи — это техника продаж, которая помогает создать ценность предложения до презентации.
Это делается с помощью Ситуационных, Проблемных, Извлекающих и Направляющих (СПИН) вопросов.
Продажа начинается с вопросов, позволяющих выяснить и развить потребности клиента.
В реальной жизни клиент может отвечать уклончиво, негативно или отказаться отвечать вовсе. Он может решить, что менеджер по продажам пытается манипулировать.
Подавляющее большинство кандидатов на позицию менеджера по продажам не знают как расшифровывается аббревиатура СПИН (из личного опыта).
С — как сейчас? П — чего не хотите? И — чего хотите? Н — зачем вы это хотите?
Мои инсайты, мысли, предостережения
Об исследовательском подходе
Нил Рекхем (автор методики) не имеет отношения к продажам. Он исследователь, и свои выводы делал на основе научного подхода и достаточных выборок. Исследователям я доверяю больше, чем просто опытным продавцам, вроде меня самого.
Менеджеры по продажам высокого уровня почти никогда не знают, что делает их работу столь эффективной. Поэтому нужно смотреть исследования, особенно, если стоит задача масштабирования.
Опытные РОПы передают новичкам дополнительные (новые для себя) навыки вместо главных (привычных), которые действительно влияют на результат.
Аязогейт еще раз напоминает нам о том, что нужно быть очень осторожным с советами экспертов. Только практика является критерием истины.
Интересное наблюдение. В теории на закрытые вопросы клиенты дают односложные ответы. На практике (согласно исследованиям Рекхема) 60% ответов остаются развернутыми.
Продавец и стиль работы
Успешные продавцы сосредотачиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении.
Напористый, жесткий стиль продаж в духе Kirby срабатывает для небольших продаж, и он же обычно снижает конверсию в случае, если для заключения сделки требуется несколько встреч. Это нужно учитывать при подборе и оценке менеджеров по продажам.
Нередко сомнения клиента относятся не столько к самой покупке, сколько к завязыванию отношений с конкретным менеджером по продажам. О том, как клиенты воспринимают менеджеров по продажам я писал в статье «Характерология: 8 граней сотрудника компании».
Крупные приобретения более публичны, а неудачное решение очевиднее для окружающих. Чем сложнее разобраться в продукте, тем выше риск ошибки, и тем сильнее потенциальный клиент нуждается в менеджере по продажам, которому можно доверять.
Страх публично совершить ошибку сильнее, чем страх потерять деньги. Поэтому сложность сделки нужно оценивать не только бюджетом и схемой принятия решения, но и риском для клиента потерять лицо.
По мнению Рекхема, продавец — очаровательный человек с необычайной харизматической способностью выстраивать сильные личностные отношения. Ну и его знаменитое: «Уверен, что товар у них отличный, но продавец занудный, как черт, — а со мной интересно».
При попытке увеличить продуктивность продаж, ужесточив контроль и заставляя людей просто больше работать (эффект Хотторна), проблема в том, что эффект довольно скоро угасает. Менеджер по продажам должен расти профессионально.
Исследование является самым важным навыком продаж, особенно для больших сделок. Минимальные дополнительные сведения о клиенте могут перевесить глубокое знание продукта.
В крупных сделках реперными точками являются «прогрессы». Нужно отличать прогресс от отсрочки. Прогресс — это действие клиента, приближающее к сделке. Примеры прогрессов я приводил в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».
В успешных встречах (которе приводили к заказу или прогрессу) было больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом. Универсальный вопрос, который я использую для выявления потребностей/ожиданий: «Как вы поймете, что...» Например, что получили то, что хотели.
Вопросы позволяют контролировать внимание собеседника. Кто задает вопросы — тот управляет ситуацией, кто на них отвечает — берет на себя обязательства.
Рекхем считает, что продавец не может в чем-либо убедить покупателя. От него требуется задать правильные вопросы, которые позволят клиенту убедить себя самому. А объяснения работают только, если приходится убеждать тех, кто и так уже на стороне продавца.
Чем длиннее список объяснений, тем больше контраргументов находит клиент. Схема выглядит так: • на аргумент (объяснение) собеседник дает контраргумент, • на вопрос собеседник дает аргумент (объяснение) в ответ на который можно дать хоть новый вопрос, хоть контраргумент. У продавца остается свобода действий.
Возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не клиентом.
Нужные вопросы не появятся вдруг в голове менеджера, пока он общается с клиентом. Нужно готовиться. Подготовка — мать успеха.
Развитие потребностей
Рекхем подтверждает идею, что у каждой покупки как в b2c, так и в b2b есть дедлайн. Вот его интерпретация этапов развития потребности: • Практически идеально • Я слегка недоволен... • У меня проблемы с... • Мне нужно поменять немедленно Вот это «немедленно» и заставляет меня думать, что без дедлайна никто никому никогда не платит.
По итогам анализа простых продаж, Рекхем пришел к выводу, что чем больше скрытых потребностей обнаруживает продавец, тем выше его шансы на установление хороших деловых отношений. • Скрытые потребности — когда клиент жалуется на проблему • Явные — когда он называет конкретное решение
В крупных продажах значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а то, что продавец с ними делает, т.е. превращает в явные (конечно с помощью СПИН).
Ситуационные вопросы (выяснение фактов о существующей ситуации у клиента)
Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех. Неопытные продавцы чаще задают ситуационные вопросы, нежели менеджеры со стажем. Если переборщить, то клиенты начинают «проявлять нетерпение».
Рекхем пишет, что опытные продавцы тщательнее готовятся и меньше задают ситуационных вопросов. Это перекликается с идеей микросегментов, — когда мы объединяем клиентов с одинаковыми потребностями. Подробнее я писал об этом в статье «Разбор: «Как выходить на ЛПР» — выступление Михаила Гребенюка».
Проблемные вопросы (выяснение проблем, трудностей, недовольства)
В небольших продажах чем больше проблемных вопросов, тем выше шансы на успех. Перекликается с моделью PmPHS (Боль → Больше боли → Надежда → Решение).
Если все проблемные вопросы в молоко, то оснований для установления деловых отношений не будет. Поэтому в самом начале нужно устанавливать контакт. Это банально, но без личного контакта взаимодействие с клиентом невозможно.
Ситуационные и проблемные — это группа выявляющих вопросов. Кроме них есть еще развивающие. Другими словами СП — выявляющие, ИН — развивающие. В первом случае клиент понимает чего не хочет, во втором — чего хочет. Можно блеснуть на собеседовании))
Чем яснее продавец представляет себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче ему задавать эффективные вопросы. Это повтор той мысли, что знать клиента важнее, что знать продукт и даже технологии продаж.
Извлекающие вопросы (о влиянии, последствиях или скрытом значении проблем клиента)
ЛПР отдает предпочтение продавцам, способным выявить значение проблемы. Это связано с тем, что ЛПР имеет дело с последствиями. Последствия — это их язык, и если менеджер по продажам может на нем говорить, то он получает преимущество.
Есть опасность переборщить с извлекающими вопросами. Когда клиент понимает, что наговорил на неподъемный бюджет, ему проще отказаться от поставщика, чем от своих слов. В общении с другим он будет аккуратнее делиться значением проблем.
Направляющие вопросы (о ценности или пользе предложенного решения)
Направляющие вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые зависят от поддержания хороших отношений, — например в продажах постоянным клиентам.
Клиенту приятнее, когда к нему относятся, как к эксперту. Никому не нравится, когда указывают, что лучше для его бизнеса. При помощи направляющих вопросов можно заставить клиента объяснить продавцу с какими аспектами его проблемы лучше всего справится предложенное решение. Другими словами, помочь клиенту самому себе продать.
Мое любимое. Рекхем цитирует одного успешного продавца: «В больших продажах самое важное — всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осуществляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие — люди, которым вы продали, возвращаются и стараются убедить других. Уверен — мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут продавать за меня. Я действовал как режиссер-постановщик пьесы. Работал на репетициях, ибо не присутствовал на сцене во время представления. В продаже слишком многие хотят быть великими актерами. Мой совет: если вы действительно хотите совершать крупные продажи, то должны понять, что, даже будучи великим исполнителем, сможете присутствовать на сцене только в течение небольшого промежутка времени продажи. Спектакль не принесет успеха, пока вы не отрепетируетие сценарий со всеми исполнителями». В цитате говорится о контактных лицах и схеме принятия решения. Подробнее я писал об этом в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».
Репетиция с активным участием заказчика, который описывает преимущества продукта, намного лучше активного участия со стороны менеджера по продажам и пассивного прослушивания той же информации клиентом.
Не стоит относиться к модели СПИН, как к неизменной формуле. Она таковой не является. Продажа на основе жестких формул и скриптов в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче.
Когда продавец использует выгоды чаще преимуществ, он добивается роста продаж более, чем на 30% (по замерам исследовательской группы Рекхема).
Внимание клиента к цене — всего лишь симптом. Причина — слишком большое количество характеристик. Характеристики увеличивают восприимчивость к цене. Когда они звучат как преимущества, — создают возражения.
Дожим
Рекхем предлагает не дожимать. Он утверждает, что чем лучше проведена исследовательская часть процесса продажи, тем выше вероятность, что клиент купит сам. От себя могу добавить, что нет разницы где штормить — в начале или в конце. Шторминг неизбежен. Кто-то называет его дожимом, кто-то исследовательской частью. Продает тот, кто управляет штормингом.
Выводы
Книга «Продажи по методу СПИН» полезнее, чем сама методика.
СПИН — это хорошая надстройка для Модели Такмана.
Сам не использую, но многим рекомендую. Сейчас в комментариях меня захейтят, но это честная искренняя позиция.
Хью Лори оставил нам прекрасное видео, в котором разыгрываются сценки с применением методики СПИН.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
