Мы живем в эпоху, когда количество новостей об ИИ за неделю превышает то, что раньше происходило за год. Отделить сигнал от шума становится практически невозможно.

В такие моменты полезно сделать шаг назад и послушать людей, которые мыслят десятилетними циклами, а не недельными спринтами. Один из таких людей — Бенедикт Эванс, ветеран Кремниевой долины и стратег, который видел смену эпох от мейнфреймов до смартфонов.

Недавно он поделился своим видением того, где мы находимся в цикле развития ИИ. Это не про «какая нейронка лучше рисует картинки», а про то, как меняется структура технологий и бизнеса.

Давайте разберем его ключевые тезисы и переведем их на понятный язык стратегии и практики.

1. ИИ — это движущаяся мишень. Эффект привыкания.

Эванс сформулировал блестящую мысль, которая объясняет всю историю компьютерных наук: «Как только это начинает работать идеально, мы перестаем называть это ИИ».

Что это значит?

В 80-е и 90-е годы задачи, связанные с эффективным поиском информации в огромных массивах данных, оптимизацией запросов и построением сложных баз данных, считались передним краем «интеллектуальных систем». Этим занимались кафедры искусственного интеллекта.

Сегодня для любого IT-специалиста SELECT * FROM users WHERE... — это рутина. Это просто «база данных», просто «софт». Магия исчезла, осталась утилита.

То же самое происходит прямо сейчас. Сегодня ярлык «ИИ» гордо носят LLM (большие языковые модели вроде GPT-5 или Claude). Они кажутся нам чудом. Но через 5-7 лет встроенный в ваш текстовый редактор помощник, который на лету рефакторит код или пишет документацию, будет восприниматься не как «ИИ», а как «ну, это просто современный текстовый редактор».

Почему это важно понимать: Мы движемся по предсказуемым циклам. То, что сегодня является конкурентным преимуществом и «магией», завтра станет базовым требованием к инфраструктуре.

Эффект фрактала: Ничто не умирает насовсем

Вторая важная мысль здесь — технологические слои наслаиваются, а не заменяют друг друга тотально.

• Появление ПК не убило мейнфреймы (на них до сих пор крутится половина мировой банковской системы).

• Появление веба не убило десктопные приложения.

• Появление смартфонов не убило ноутбуки.

Эванс называет это «эффектом фрактала». В контексте ИИ это означает, что появление новых генеративных моделей для видео или 3D не «удалит» ChatGPT. И уж тем более ИИ не отменит необходимость в классическом программировании, базах данных и сетевых протоколах.

Практический вывод: Мы строим новый, невероятно мощный слой абстракции поверх всего, что создали ранее. Не ждите, что старый мир исчезнет; готовьтесь к тому, что он станет фундаментом для нового.

2. Четыре стратегических сдвига: Как меняются правила игры

Если отбросить теорию, что все это значит на практике для компаний и IT-команд? Вот четыре неочевидных вывода, которые меняют правила игры прямо сейчас.

Сдвиг №1: От чуда к неизбежной утилите

Мы прошли точку, где ИИ воспринимался как «вау-эффект». С выходом новых мультимодальных моделей и подтверждением законов масштабирования (чем больше модель и данные, тем она умнее) стало ясно: «стены» в обучении пока нет. Технология работает и будет работать лучше.

Вопрос для бизнеса меняется кардинально:

• Было: «А сработает ли эта штука у нас? Может, попробуем?»

• Стало: «Какие части нашего бизнеса станут просто бесплатной функцией благодаря ИИ?»

Если ваша компания занимается, например, переводами, копирайтингом или базовой техподдержкой, ИИ превращает вашу ключевую услугу в дешевую утилиту.

Практический вывод: Если вы не внедряете ИИ как базовую инфраструктуру (как когда-то внедряли интернет или CRM), вы не просто отстаете — вы выпадаете из рынка. ИИ становится «электричеством» для бизнес-процессов.

Сдвиг №2: Ловушка первого шага (Path Dependency)

Внедрение ИИ происходит крайне неравномерно. Есть компании, где ИИ используют только энтузиасты-одиночки, и есть те, кто перестраивает процессы. Разрыв в продуктивности между ними — десятикратный.

Но самое важное здесь — понятие «зависимости от пути» (path dependency). То, с чего вы начнете внедрение ИИ, определит ваш потолок в будущем.

Пример: Представьте компанию в 80-х, которая первой купила компьютеры и программу VisiCalc (прадедушка Excel).

• Если они использовали её просто как «быстрый калькулятор» чтобы проверять расчеты бухгалтера, они получили прирост эффективности в 10%.

• Но если они поняли, что эта штука позволяет моделировать финансовые сценарии в реальном времени, они изменили саму структуру управления финансами в компании. Они получили стратегическое преимущество.

То же самое с ИИ. Если вы используете ИИ только для «саммари текстов» или генерации картинок для соцсетей, вы застрянете на этом уровне. Вы никогда не поймете мощь агентских систем — ИИ, который может самостоятельно выполнять цепочки задач (прочитать почту, понять проблему, завести тикет в Jira, написать черновик ответа).

Практический вывод: Выбирайте для старта внедрения не самые простые задачи, а те процессы, где ИИ может изменить сам поток информации. Это определит вашу дальнейшую траекторию.

Сдвиг №3: Вы — архитектор, а не зависимый клиент

Главная ошибка сейчас — становиться «OpenAI-шопом» или «Google-шопом», жестко привязывая весь свой код к API одного вендора (vendor lock-in).

Архитектура будущего — это умная маршрутизация (routing). Ваша система должна уметь на лету решать, какую модель использовать для конкретной задачи.

• Пользователь задал простой вопрос в чате? Отправляем запрос в дешевую и быструю собственную модель (например, Llama 3 8B).

• Пришел сложный запрос, требующий глубокого анализа юридического документа? Маршрутизируем его в дорогую, но умную GPT-5 или Claude 4 Opus.

• Есть требования по приватности данных? Используем только локальную модель.

Практический вывод: Будьте умным архитектором. Создавайте слой абстракции между вашим приложением и моделями ИИ. Это позволит вам переключаться между вендорами, экономя деньги и не завися от их прихотей.

Сдвиг №4: ИИ ест оргструктуру, а не только код

Известный исследователь ИИ Андрей Карпаты недавно сказал: «Нам нужно научиться представлять LLM как инопланетный разум, с которым мы устанавливаем первый контакт». Это не про фантастику, а про то, что этот интеллект работает иначе, чем человеческий.

К 2025-2026 годам ИИ-агенты станут неформальными «начальниками штаба» для каждого сотрудника. Они будут читать Slack, ставить задачи, следить за дедлайнами.

Это фундаментально изменит иерархию в компаниях.

1. Смена ролей: Раньше мы платили людям за «делание» (doing) — написание кода, текста, составление отчета. Теперь роль человека смещается к «постановке задач» (specifying) и «проверке результата» (verifying). Человек становится менеджером ИИ-агентов.

2. Смерть «передастов»: Огромное количество менеджеров среднего звена занимаются тем, что просто передают информацию из одного отдела в другой, синхронизируют статусы и пинают людей. ИИ-агенты делают это быстрее, прозрачнее и круглосуточно. Количество таких «координационных» ролей резко сократится.

Практический вывод: Вам придется менять оргструктуру быстрее, чем когда-либо. Готовьтесь к тому, что вашим сотрудникам нужны будут навыки промпт-инжиниринга и критического мышления для проверки работы ИИ, а не навыки рутинного исполнения.

Заключение: Что делать лидеру прямо сейчас?

Мы живем в информационной центрифуге. Новости об очередном прорыве появляются каждый день. Пытаться реагировать на всё — верный путь к выгоранию и параличу решений.

Совет Бенедикта Эванса прост и сложен одновременно: сделайте шаг назад.

Возьмите паузу. Соберите свою команду (техническую и бизнесовую) у белой доски. И вместо обсуждения новой фичи в Midjourney, задайте фундаментальный вопрос, используя фреймворк Эванса:

«Меняет ли эта новость нашу операционную реальность?»

• Стала ли модель настолько дешевой, что мы можем внедрить ее везде?

• Появился ли агент, который может заменить целый отдел координации?

• Не попадаем ли мы в ловушку вендор-лока?

Только способность «переваривать» информацию в тишине, вдали от хайпа Twitter и LinkedIn, и формировать собственные твердые убеждения позволит вам вести команду вперед, а не тонуть в бесконечном потоке обновлений. Стратегия сегодня важнее тактики.

Статья создана по мотивам видео: https://www.youtube.com/watch?v=iGvJpBWWGOU

минус риелторы,

минус ITишники (~90%),

минус банковские работники,

минус чиновники/депутаты/судьи,

минус бухгалтеры (~90%),

минус водители (такси, общественный транспорт, грузовой транспорт),

минус продавцы и кассиры сетевых магазинов.

Под вопросом останутся ли существовать классические магазины или их заменят маркетплейсы. Ведь как следствие исчезновения магазинов, профессия «продавец» и «кассир» исчезнет не только у сетевых ритейлеров.

Вывод: будущее за рабочими профессиями??

То, что гейминг уже давным-давно перерос из формата развлечения для нердов в огромную массовую индустрию, которая охватывает всю аудиторию нашего шарика, — ни для кого не секрет. Само собой, финансовые успехи создателей популярных проектов привлекают в эту отрасль новых амбициозных разработчиков, которые рано или поздно являют рынку крутой и инновационный продукт. При этом на рынке игр существует ряд компаний, которые благодаря размерам, успешным релизам, громким франшизам или надоевшей всем стабильности (читай: "Assassin’s Creed или Call of Duty — да когда же это кончится?") постоянно приковывают внимание как игрового комьюнити, так и людей, которые к играм имеют достаточно опосредованное отношение.

В этой статье я хочу поговорить о трёх примерах компаний, чьё название на стартовых титрах или в трейлере является дополнительным гарантом качества продукта, за который ты отдашь свои кровные. Но так как в своих статьях я в большинстве случаев освещаю вопросы менеджмента, то и на эти кейсы предлагаю взглянуть именно через призму интересных управленческих решений и того, как они сказались на результатах компаний.

CD Projekt Red: любовь к комьюнити и умение признавать ошибки

CD Projekt Red — польская студия, которая начинала как ничем не примечательный издатель, а сейчас является одним из самых хайповых RPG-разработчиков в мире. При этом интересно, что по факту франшиз (если так можно назвать их последний релиз) у них всего две: «Ведьмак» и «Cyberpunk».

В 90-е создатели будущего гиганта спокойно торговали дисками (отсюда и название). Сначала пиратскими, а затем и лицензионными. В какой-то момент они сообразили, что в Польше люди не слишком хорошо знают английский, и можно попробовать влезть в тему локализации игр, дабы местные геймеры могли наслаждаться сложными диалоговыми квестами без словаря и мучений. В какой-то момент им удалось загипнотизировать Interplay и получить зелёный свет на локализацию их хита — Baldur’s Gate, что принесло им первые серьёзные (но не гигантские) деньги.

А дальше у ребят началась эпопея с созданием игры по книжной серии «Ведьмак». Кто не знает — это крайне интересный представитель dark fantasy, наполненный восточноевропейским колоритом, серой моралью, шок-контентом — в общем, всем тем, что на тот момент не то чтобы часто встречалось в играх. Команда CD Projekt искренне верила, что данная концепция имеет свою аудиторию, и проект будет иметь коммерческий успех. Несмотря на все трудности разработки, смену концепта, движка и неопытность команды, проект ждал финансовый успех, который спровоцировал создание второй, а затем и третьей части. Интересно, что третья часть франшизы собрала в 11 раз больше денег, чем «Ведьмак 1», превратив CD Projekt Red в производителя AAA-продуктов.

В чём причина того, что игра собрала все награды, которые только можно, и показала нехилые финансовые результаты? То, что выделяют и сообщество, и фанбаза, и сами создатели, — это то, что игра создавалась для игроков, чтобы кайфовать и залипнуть в ней на долгие часы. Это потребовало долгой, скрупулёзной разработки, погружения в первоисточник и совершенно фанатичного внимания к деталям.

Несмотря на давление сроков, финансовые проблемы (на второй части они чуть не разорились), технические сложности, создатели и менеджмент держались принципа «качество превыше всего». Более того, в отличие от многих других игроделов, которые любой мод продают как отдельную игру, для многих игроков (особенно тех, кто оформлял предзаказ) все дополнения были абсолютно бесплатными. Такой ход, естественно, создаёт сильную репутацию и растит любовь комьюнити, которое готово платить за классный продукт.

После оглушительного успеха последовал Cyberpunk 2077, который форсили через многообещающие тизеры ещё во время разработки третьей части «Ведьмака». И казалось бы: есть деньги, опыт, инвесторы стоят в очереди, мощная база в виде настолки со своим комьюнити. Только вот этого оказалось недостаточно. После выпуска сырого продукта компания столкнулась с волной хейта (оправданного), требованиями вернуть деньги, жалобами на баги, стёбными роликами на YouTube с демонстрацией всех косяков нового проекта и так далее. Короче, CD Projekt Red сами пальнули себе в ногу, ослабив контроль качества. В итоге пришлось ещё два года исправлять проблемы игры, возвращать деньги и проводить усиленную работу с пользователями.

Но и тут ребята смогли повернуть проблему себе на пользу. Вместо того чтобы отписываться и отбиваться от жалоб, иногда выпуская заплатки, CD Projekt вели плотную работу с сообществом (вплоть до live-стримов), подробно рассказывали, что и как, а главное — когда починят, и регулярно выкатывали действительно полезные изменения. После всего этого геймеры сменили гнев на милость и начали засыпать игру позитивными ревью, которые можно просуммировать как «вот теперь тебя люблю я». Так что теперь общество ждёт новых релизов и надеется на тот самый вау-эффект.

Если подвести итог, что именно сделала CD Projekt, что определило их успешность:

• Заняли нишу. «Ведьмак 1» стал одним из первых представителей dark fantasy со сложными решениями и новым для всех сеттингом. Ставка рискованная, но отыграла.

• Проявили уважение к игрокам, работая с сообществом. Именно система сбора и применения обратной связи помогла сделать «Ведьмак 3» тем, чем он стал. И именно это помогло не похоронить Cyberpunk как проект.

• Инвестировали в качество. Все игры были долгостроем. И как только во главу угла вставали сроки выпуска — налицо отрицательный эффект.

Grinding Gear Games: как заработать на free-to-play

Совершенно безумная бизнес-модель, которая мало того что доказала свою дееспособность, так ещё и монетизировалась в сделке объёмом (по разным данным) около $150 млн.

Grinding Gear Games (GGG) была создана в 2006 году тремя друзьями и по совместительству фанатами Diablo 2. Не знаю, правда или нет, но вроде как диабломаны считают, что всё, что было после второй части, недостойно носить такое гордое имя. Поэтому создатели GGG взяли на себя благородную миссию сделать что-то, что будет как Diablo 2: со шмотками, хардкором, сообществом, без дурацких pay-to-win механик и прочего казуала.

Как и любой мощный амбициозный проект, он стартовал на чистом энтузиазме и финансировался из карманов самих основателей. Так что приходилось делать выбор между разработкой игры и нормальной едой (чаще не в пользу последней). Когда деньги совсем заканчивались, GGG с первыми версиями своего детища — Path of Exile (а речь идёт именно о нём) — смогли привлечь через новозеландские венчурные фонды аж $2,5 млн, что позволило им, во-первых, расширить команду, а во-вторых, сфокусироваться на работе, а не на выживании.

Доподлинно мы никогда не узнаем, чем они подкупили инвесторов, но по одной из версий, основатели GGG сыграли в том числе на общем недовольстве игроков Diablo 3, которая из мрачной ARPG превратилась в симулятор кликанья мышкой по экрану, да ещё и с транзакциями и аукционом. Как вы уже поняли, инвесторы внакладе не остались. И кстати говоря, что они, что более поздние партнёры сделали самую умную вещь с точки зрения управления: дали денег, следили за прогрессом, но не лезли в разработку и не давали умных советов.

Это позволило GGG в 2013 году выкатить абсолютно бесплатную версию игры Path of Exile, которая, несмотря на забагованность и постоянные вылеты серверов, была скачана больше 4 млн раз за год. Народ, изголодавшийся по сложным играм, где успех зависит от скилла, а не от кошелька, радостно начал погружаться в мир игры. Разработчики же находились в постоянном контакте с игроками, бодро чинили всё, что плохо работало (в течение часов, а не дней), и помогали людям сидеть в игре как можно дольше. Чтобы подогревать интерес, они каждые три месяца выдавали мощные обновления, а раз в год — так вообще расширение.

А откуда деньги? — спросите вы.

Во-первых, чтобы поддержать разработку, GGG начали продавать ранний доступ за $10. То есть все желающие поиграть раньше и помочь сделать игру круче занедорого смогли получить заветный ключ.

Во-вторых, разработчики фактически создали сообщество, которое готово было поддерживать проект просто потому, что он нравился игрокам! Так игроки начали донатить и покупать всякие косметические прибамбасы, которые можно купить, но которые вообще не дают никакого преимущества.

Как результат — сотни тысяч активных юзеров, несколько миллионов зарегистрированных аккаунтов за всё время, а в 2018 году 80% доли компании была куплена китайской Tencent (это те ребята, которые делают PUBG Mobile). Так что разработка и релиз Path of Exile 2 были делом решённым.

По итогу, что круто сделало руководство GGG:

• Атаковали пустующую нишу, которая продемонстрировала активный спрос на продукт. Заняв её, постоянно подогревали интерес, меняя и совершенствуя продукт.

• Сделали честный free-to-play (без всяких "хочешь всех разваливать - плати"), но за счёт крутости продукта и открытости с игроками смогли зарабатывать на благодарности и лояльности.

• Грамотно привлекли инвестиции, не продавшись. Сохранили 20% акций и право на полную творческую свободу. То есть партнёров они использовали не как хозяев, а как помощников для реализации амбиций.

Rockstar и Blizzard: почему в одном предложении?

Действительно, если сравнивать продукты этих двух монстров геймдева, то между ними куда проще найти различия, чем сходства. Rockstar известна своими хайповыми долгостроями, а вокруг Blizzard скорее больше споров, чем однозначных возгласов восхищения (стоит только вспомнить запуск Diablo 3 с его аукционами и недавние корпоративные скандалы).

Связывает эти компании то, что обе они (а вернее, люди, стоявшие у истоков их самых каноничных игр) фактически не просто определили, а создали игровые жанры. Не верите? Если вбить в Google «лучшие RTS (стратегии в реальном времени)», то в каждом списке в топ-5 будут серии Warcraft и Starcraft. Последний, кстати, до сих пор остаётся вполне играбельным и смотрибельным в качестве киберспортивной дисциплины. Ну а про то, что игры называют «диаблоклонами», я уже и не говорю.

В 1996 году Blizzard разорвала мир Action RPG, создав первую Diablo с её динамикой, генерацией подземелий и сумасшедшей реиграбельностью. Вторая часть закрепила за игрой статус абсолютного бенчмарка и определила вектор развития для многих игроделов — например, тех же GGG, о которых писал выше.

Ну а если в описании игры возникают слова «открытый мир», «песочница», «свобода действий», «сумасшедшие детали», то сразу в голову приходит GTA или Red Dead Redemption — детища Rockstar Games.

Обе компании выпускали совершенно разные продукты в абсолютно разном количестве. Blizzard прекрасно себя чувствовала, строя World of Warcraft, экспериментируя во внезапно удачном Hearthstone, и, выходя на поле онлайн-шутеров. Rockstar показывает куда менее обширную линейку франшиз. Тем не менее у них есть несколько общих черт с точки зрения бизнес-моделей и управленческих решений.

Во-первых, они не просто делали конкурентоспособный продукт, а за счёт инновационных решений переиначивали рынок и потребности аудитории под себя. И у одной, и у другой компании игры были настолько качественными и оригинальными, что игроки места себе не находили, чтобы быстрее отдать деньги за новую часть или обновление.

Во-вторых, обе компании грамотно строили маркетинговую стратегию. Rockstar вообще практикует якобы случайные (а на самом деле управляемые) сливы сырых материалов в сеть. Материалы обычно настолько интригующие, что готовность купить ещё не вышедшую игру взлетает до небес.

Ну и третья, суперважная штука, которая помогает не просто продавать игры, но и получать деньги спустя годы после запуска, — грамотная поддержка. GTA Online, World of Warcraft, Diablo 3 (до выхода новой части), даже Starcraft — все эти игры перманентно поддерживались и обновлялись. А это даёт уверенность в том, что в игре, которую ты купил, качество игрового опыта будет постоянно расти.

Таким образом, обе компании стали своего рода «создателями жанра» за счёт:

• Фанатичного инвестирования в качество и инновационный опыт. Именно это позволило им не вступать в конкуренцию, а самим создать новый рынок, в котором двигать приходилось уже их.

• Крутого, а часто откровенно вирусного маркетинга, который подогревал интерес публики и раскачивал ожидания релиза до небес.

• Долгосрочной поддержки продуктов, которая позволяла постоянно улучшать игру, мотивируя игроков возвращаться, продолжать играть и тратить деньги.

Чем закончить

Уже давно игровая индустрия из разрозненных студий энтузиастов превратилась в абсолютно серьёзную бизнес-индустрию со своими стратегиями и процессами. Успех, а особенно долгосрочный, определяется не только гениальностью самой игры и креативностью создателей, а тем, насколько грамотно с управленческой точки зрения выстроены принципы работы компаний, их стратегии выхода на рынок и удержания аудитории.

Именно чёткие и выверенные управленческие решения помогли компаниям, о которых я рассказал, не просто сделать что-то выдающееся, а остаться на вершине не один десяток лет.

Ну и если вам интересен контент в формате шорт ридов вы хотите узнавать про разные кейсы , то приходите на мой канал в ТГ