HireandFire

И мне стало интересно, что менеджмент поменял за последние годы (а было несколько вау-перемен), чтобы из умирающей фабрики сделать гиганта, который в один момент без особых проблем купил часть General Electric.

Самая прикольная история началась в 1984, где был финансовый минус, молотки и холодильники.

Собственно, всё было плохо. Постоянно растущий долг, дикая бюрократия и просто отвратительное качество. Процент брака составлял безумные 20%+, а надо сказать, что холодильник в то время в Китае был довольно дорогостоящим девайсом. Короче, всё шло к предсказуемому финалу. Однако в декабре город, понявший, что скоро всему придёт капец, быстренько назначил нового гендира Чжан Жуйминя.

Придя на новую роль, он тут же смекнул, что основная его проблема лежит в ужасающем качестве продукции. И дело даже не в том, что это проблема прямо сейчас, а в том, что даже если качество будет удобоваримым, это не поможет компании расти и вынести конкурентов.

Самый эпичный эпизод в процессе внедрения системы тотального качества — публичное уничтожение молотками бракованных холодильников (как обещал). Народ, видя, как разрушают дорогостоящий девайс, реально плакал и просил продать со скидкой. Но новый гендир (по легенде) сказал: «Если мы сегодня не уничтожим эти холодильники, завтра рынок уничтожит нас».

После этого он резко развернул фокус компании от погони за количеством к тотальному контролю качества. Чтобы не изобретать велосипед, они начали активно перенимать технологии от Liebherr и даже сделали совместное предприятие. А для того, чтобы это всё прижилось, они внедрили систему OEC — своего рода Lean, в основе которой лежит идея улучшения каждой задачи, которую человек выполняет ежедневно.

За счёт таких перемен завод не просто вылез из ямы, но начал расти, используя стратегию поедания больных рыб. Они поглощали убыточные, умирающие предприятия и делали их прибыльными.

Результат мы знаем. Сейчас Haier — одна из самых крупных компаний-производителей всякой техники, а Чжан Жуйминь рулит компанией уже много десятилетий.

Мораль проста. Как только компания (отдел, команда) перестаёт меняться и подстраиваться к реалиям — это прямая дорога к провалу. Фокусное, стратегически взвешанное и последовательное внедрение изменений (даже самых революционных) позволяет компаниям реально перезагрузиться и выйти на новый виток развития.

Если интересно узнавать про бизнес и менеджмент, про это я достаточно много пишу на своем канале Буду рад, если зайдете почитать

Наличие логики, цифр, денег и здравого смысла — этого недостаточно. Любая идея может быть зарезана… просто потому что

Возможно, это станет поводом для возражений типа: «Надо нормально готовиться, считать, продавать, рассказывать и т. д.» Очевидно, что до того, как вступить на героическую тропу реализации проекта, его концепцию, бюджет, команду надо согласовать и получить благословение от тех, кто принимает решения.

Понятно, что комплексная подготовка и правильное структурирование всей документации в понятный формат — это базовое ожидание. Без этого всего ты не то что согласование не получишь, а скорее просто «получишь люлей» от топ-менеджмента, чье время ты бездарно занял. Но даже после того, как ты подготовленный, уверенный в себе, причесанный и полностью готовый ко всему приходишь защищаться, то получаешь «нет».

Из жизни. Пару лет назад мы пытались изменить цепочку поставок на ряд материалов и поменять перевозчиков, чтобы сократить время в транзите, объем разового заказа и, главное, сэкономить сумму с большим количеством нулей. Под это все нарисовали план и прикинули, кто из разных команд что должен делать. При этом ребята-исполнители из смежных команд, кому делать физическое внедрение, подтвердили, что вообще не вопрос и сделают без проблем. Мы пошли с этим к одному из топов, который формально должен был сказать «ОК». Казалось бы, что может пойти не так? Нас разворачивали 5 раз! Аргументы варьировались от «непонятно, как посчитано»до «это сейчас не приоритет и нет ресурсов». И сколько бы мы ни присылали расчетов, ни рассказывали, что вот, ребята готовы это сделать, — эффект был нулевой.

Почему такое происходит? Да полно причин: нежелание вникать или принимать решение, загадочные личностные мотиваторы (которые приходится раскапывать), режим «не хочу я к своим подчиненным ходить и говорить про допработу», мысли заняты чем-то еще… Короче, много всего, что к реальному бизнесу не имеет никакого отношения. Все это вызывает шок проджект-менеджера и начисто убивает мотивацию.

Можно ли с этим что-то делать? Есть способы такие, чтобы проект сдвинуть и чтобы себя с ума не свести. Например, можно попробовать вовлечь более высокий уровень принимающего решение. Моя история, кстати, со счастливым концом. Я в итоге продал этот проект самому главному, а он одним звонком «смотивировал» до этого не желавшего принимать решение подчиненного. Да, ситуация «рука-лицо» и выглядит как пожаловаться маме, но срабатывает.

Вариант, который нельзя сбрасывать, —продолжать делать заходы. Вода камень точит. Только не надо таскать одни и те же аргументы, ожидая новый эффект. Старайся понять и адресовать то (пусть даже кажется бредом), что останавливает человека от принятия решения. И планомерно капай на мозги.

Ну и чтобы не свести себя с ума. Прими факт того, что не все объясняется логикой. Получил вопросы / аргументы, от которых хочется биться головой об стену? Спокойно и понимающе покивай, даже запиши, скажи, что классный вопрос. Проработай и вернись. Или сделай вид, что ушел работать над этим. Людям нужно время и понимание того, что их мнение капец какое важное. Будешь спорить — усложнишь жизнь проекту, а себе нервы истреплешь.

Денег всегда или слишком много, или слишком мало. Финансы — это тонкая материя

Помню, в самом начале карьеры я с максимальной ответственностью относился к просчетам финансов проекта, чтобы не заложить лишнего и все было прям как надо. Ну а что, это же компанейские ресурсы? Тогда умудренные опытом проджекты смотрели на меня с сочувствием, ибо знали, на что я нарвусь. Вот два незыблемых постулата, на которых все строится.

Первый: на этапе согласования проекта ты всегда получишь задачу по снижению бюджета. У менеджмента такая работа — дать дополнительный… стимул подумать и найти возможности для улучшения. Поэтому первым делом, чтобы не вступать в бесконечные споры, тебе придется искать, что и где можно подрезать. А нужны ли все эти командировки? А можно поменьше людей? А точно нужно все тесты проводить? И так далее. В итоге будь уверен: ты не уйдешь с заявленным бюджетом.

Второй: в ходе проекта, даже если ты божественно все распланировал, что-то пойдет не так. И чаще всего это самое «что-то» может находиться вне зоны твоего прямого влияния. На моей памяти были срывы поставок запчастей, внезапное увольнение сотрудников, потерянные документы в недрах различных проверяющих органов, много чего. И чтобы проект не сошел с рельсов, приходится в срочном порядке проявлять гимнастическую гибкость и либо искать с нуля, либо (если заранее продумал) активировать запасной план.

Проблема в том, что практически всегда План Б дороже или запарнее, иначе бы он был бы Планом А. Поэтому приходится платить. Ну и в целом, все склонны ошибаться и забывать, а потом это «что-то» окажется критичным для проекта — и придется искать деньги.

Так, бывали случаи, когда при проектировании установок (у одного из партнеров) инженеры вроде все сделали правильно, но не до конца точно указали тип фильтров. В итоге приехали прекрасные запчасти, но, к сожалению, нахрен никому не нужные. В срочном порядке пришлось переделывать, а это повлекло доп. затраты, за которые по голове никто не гладит. Не самое приятное мероприятие для проджекта — приходить под конец проекта и просить еще немножко денег.

Можно ли с этим бороться? Везде соломку не подложишь, но есть метод, когда ты закладываешь немного запаса прочности. Обычно это 15–20% в зависимости от сложности и непонятности проекта. И под это очень желательно иметь хорошие аргументы.Такой буфер дает проектной команде некую свободу маневра и снижает страх быть казненной за перетрату рубля, но и держит в тонусе, так как запас денег лимитирован и просить больше будет уже совсем плохо. Ну и бонусом: если все пойдет по плану, проджект сможет радостно продемонстрировать экономию в ходе проекта, что всегда приятно.

Единственное, планируя буфер, не надо пытаться положить туда 50%+. Одобритель, если он с трепетом относится к финансам, скорее всего, разнесет вас как человека, который очень плох в планировании.

У меня идеальный план проекта, я учел все. А вот и нет. Точно что-то забыли, причем скорее всего что-то из юридического

Был потрясающий случай, когда из-за требований к типу здания (а вернее из-за того, что требования не учли), которое являлось частью проекта, все сдвинулось на 9 месяцев. Я помню потерянные лица участников проекта, которые до конца не могли поверить, что, несмотря на 90% готовность, вся их работа встала колом. Это случай из практики одного моего приятеля, который еще долго оправлялся от такого удара и долго вопрошал: «Да как же так? Мы же все проверяли».

Было ли что-то подобное у меня? Безусловно. Люди забывали, забивали, не знали про критичные действия, которые потом в лучшем случае требовали денежного вмешательства, а в худшем — сдвигали проект.

Я не буду писать про все факторы, но два моих любимых — «Не подумал» и «И так сойдет». Да, постфактум можно (и часто нужно) применить карательные меры, но кому от этого легче в разрезе релиза проекта? Вообще никому, а особенно проджекту, который является основной точкой контакта со стороны менеджмента.

Поэтому я для себя, чтобы минимизировать риск таких неприятностей, взял 2 правила.

Первое — задавай вопросы, чтобы понять суть действия. Вот человек мне говорит: «Надо провести тесты материалов. Займет 3 месяца». Есть соблазн просто занести в план и потом надеяться, что все ок. А можно начать открывать этот ящик Пандоры и задавать вопросы: «ОК, а какие в процессе этапы?» или «А кто конкретно и что будет делать?». Практически всегда, когда закапывался в детали, я мог найти что-то, про что забыли, или возможности для сокращения сроков.

Второе — делай проверку на «вменяемость» плана. Да, если ты грамотно собрал группу, то скорее всего она обладает нужными компетенциями. Но иногда очень здорово получить третье мнение. В моем случае помогало показать план более опытному проджекту или, если речь идет о спецзнаниях, в которых я полный профан, вовлечь людей более высокого уровня с нужной экспертизой. Они просто за счет того, что переживали что-то подобное, могут за один взгляд на твой план отловить то, обо что вся команда потом споткнется.

И вот не надо думать, что лишние вопросы заденут чьи-то чувства, подвергнув сомнению экспертность. Это работа проджекта — сделать так, чтобы проект дошел до финальной точки в нужные сроки при вменяемом бюджете.

Очень короткое заключение

Менеджмент проектов — это одна из самых крутых, напряженных и динамичных работ в моей практике. И да, она часто бьет сильно и больно того, кто стоит у руля.

И понятно, что есть еще 101 способ получить по голове в ходе работ над проектом, но те, что я описал, сильно запомнились именно мне и помогли придумать, как сделать так, чтобы это повторялось по возможности реже.

Спасибо за прочтение. Если понравилась статья, то поддержите плюсиком и отправьте друзьям, знакомым и всем заинтересованным. Если Вам интересен бизнес контент и читать про крутые менеджерские кейсы в формате short read, то приходите на мой канал в ТГ

То, что гейминг уже давным-давно перерос из формата развлечения для нердов в огромную массовую индустрию, которая охватывает всю аудиторию нашего шарика, — ни для кого не секрет. Само собой, финансовые успехи создателей популярных проектов привлекают в эту отрасль новых амбициозных разработчиков, которые рано или поздно являют рынку крутой и инновационный продукт. При этом на рынке игр существует ряд компаний, которые благодаря размерам, успешным релизам, громким франшизам или надоевшей всем стабильности (читай: "Assassin’s Creed или Call of Duty — да когда же это кончится?") постоянно приковывают внимание как игрового комьюнити, так и людей, которые к играм имеют достаточно опосредованное отношение.

В этой статье я хочу поговорить о трёх примерах компаний, чьё название на стартовых титрах или в трейлере является дополнительным гарантом качества продукта, за который ты отдашь свои кровные. Но так как в своих статьях я в большинстве случаев освещаю вопросы менеджмента, то и на эти кейсы предлагаю взглянуть именно через призму интересных управленческих решений и того, как они сказались на результатах компаний.

CD Projekt Red: любовь к комьюнити и умение признавать ошибки

CD Projekt Red — польская студия, которая начинала как ничем не примечательный издатель, а сейчас является одним из самых хайповых RPG-разработчиков в мире. При этом интересно, что по факту франшиз (если так можно назвать их последний релиз) у них всего две: «Ведьмак» и «Cyberpunk».

В 90-е создатели будущего гиганта спокойно торговали дисками (отсюда и название). Сначала пиратскими, а затем и лицензионными. В какой-то момент они сообразили, что в Польше люди не слишком хорошо знают английский, и можно попробовать влезть в тему локализации игр, дабы местные геймеры могли наслаждаться сложными диалоговыми квестами без словаря и мучений. В какой-то момент им удалось загипнотизировать Interplay и получить зелёный свет на локализацию их хита — Baldur’s Gate, что принесло им первые серьёзные (но не гигантские) деньги.

А дальше у ребят началась эпопея с созданием игры по книжной серии «Ведьмак». Кто не знает — это крайне интересный представитель dark fantasy, наполненный восточноевропейским колоритом, серой моралью, шок-контентом — в общем, всем тем, что на тот момент не то чтобы часто встречалось в играх. Команда CD Projekt искренне верила, что данная концепция имеет свою аудиторию, и проект будет иметь коммерческий успех. Несмотря на все трудности разработки, смену концепта, движка и неопытность команды, проект ждал финансовый успех, который спровоцировал создание второй, а затем и третьей части. Интересно, что третья часть франшизы собрала в 11 раз больше денег, чем «Ведьмак 1», превратив CD Projekt Red в производителя AAA-продуктов.

В чём причина того, что игра собрала все награды, которые только можно, и показала нехилые финансовые результаты? То, что выделяют и сообщество, и фанбаза, и сами создатели, — это то, что игра создавалась для игроков, чтобы кайфовать и залипнуть в ней на долгие часы. Это потребовало долгой, скрупулёзной разработки, погружения в первоисточник и совершенно фанатичного внимания к деталям.

Несмотря на давление сроков, финансовые проблемы (на второй части они чуть не разорились), технические сложности, создатели и менеджмент держались принципа «качество превыше всего». Более того, в отличие от многих других игроделов, которые любой мод продают как отдельную игру, для многих игроков (особенно тех, кто оформлял предзаказ) все дополнения были абсолютно бесплатными. Такой ход, естественно, создаёт сильную репутацию и растит любовь комьюнити, которое готово платить за классный продукт.

После оглушительного успеха последовал Cyberpunk 2077, который форсили через многообещающие тизеры ещё во время разработки третьей части «Ведьмака». И казалось бы: есть деньги, опыт, инвесторы стоят в очереди, мощная база в виде настолки со своим комьюнити. Только вот этого оказалось недостаточно. После выпуска сырого продукта компания столкнулась с волной хейта (оправданного), требованиями вернуть деньги, жалобами на баги, стёбными роликами на YouTube с демонстрацией всех косяков нового проекта и так далее. Короче, CD Projekt Red сами пальнули себе в ногу, ослабив контроль качества. В итоге пришлось ещё два года исправлять проблемы игры, возвращать деньги и проводить усиленную работу с пользователями.

Но и тут ребята смогли повернуть проблему себе на пользу. Вместо того чтобы отписываться и отбиваться от жалоб, иногда выпуская заплатки, CD Projekt вели плотную работу с сообществом (вплоть до live-стримов), подробно рассказывали, что и как, а главное — когда починят, и регулярно выкатывали действительно полезные изменения. После всего этого геймеры сменили гнев на милость и начали засыпать игру позитивными ревью, которые можно просуммировать как «вот теперь тебя люблю я». Так что теперь общество ждёт новых релизов и надеется на тот самый вау-эффект.

Если подвести итог, что именно сделала CD Projekt, что определило их успешность:

• Заняли нишу. «Ведьмак 1» стал одним из первых представителей dark fantasy со сложными решениями и новым для всех сеттингом. Ставка рискованная, но отыграла.

• Проявили уважение к игрокам, работая с сообществом. Именно система сбора и применения обратной связи помогла сделать «Ведьмак 3» тем, чем он стал. И именно это помогло не похоронить Cyberpunk как проект.

• Инвестировали в качество. Все игры были долгостроем. И как только во главу угла вставали сроки выпуска — налицо отрицательный эффект.

Grinding Gear Games: как заработать на free-to-play

Совершенно безумная бизнес-модель, которая мало того что доказала свою дееспособность, так ещё и монетизировалась в сделке объёмом (по разным данным) около $150 млн.

Grinding Gear Games (GGG) была создана в 2006 году тремя друзьями и по совместительству фанатами Diablo 2. Не знаю, правда или нет, но вроде как диабломаны считают, что всё, что было после второй части, недостойно носить такое гордое имя. Поэтому создатели GGG взяли на себя благородную миссию сделать что-то, что будет как Diablo 2: со шмотками, хардкором, сообществом, без дурацких pay-to-win механик и прочего казуала.

Как и любой мощный амбициозный проект, он стартовал на чистом энтузиазме и финансировался из карманов самих основателей. Так что приходилось делать выбор между разработкой игры и нормальной едой (чаще не в пользу последней). Когда деньги совсем заканчивались, GGG с первыми версиями своего детища — Path of Exile (а речь идёт именно о нём) — смогли привлечь через новозеландские венчурные фонды аж $2,5 млн, что позволило им, во-первых, расширить команду, а во-вторых, сфокусироваться на работе, а не на выживании.

Доподлинно мы никогда не узнаем, чем они подкупили инвесторов, но по одной из версий, основатели GGG сыграли в том числе на общем недовольстве игроков Diablo 3, которая из мрачной ARPG превратилась в симулятор кликанья мышкой по экрану, да ещё и с транзакциями и аукционом. Как вы уже поняли, инвесторы внакладе не остались. И кстати говоря, что они, что более поздние партнёры сделали самую умную вещь с точки зрения управления: дали денег, следили за прогрессом, но не лезли в разработку и не давали умных советов.

Это позволило GGG в 2013 году выкатить абсолютно бесплатную версию игры Path of Exile, которая, несмотря на забагованность и постоянные вылеты серверов, была скачана больше 4 млн раз за год. Народ, изголодавшийся по сложным играм, где успех зависит от скилла, а не от кошелька, радостно начал погружаться в мир игры. Разработчики же находились в постоянном контакте с игроками, бодро чинили всё, что плохо работало (в течение часов, а не дней), и помогали людям сидеть в игре как можно дольше. Чтобы подогревать интерес, они каждые три месяца выдавали мощные обновления, а раз в год — так вообще расширение.

А откуда деньги? — спросите вы.

Во-первых, чтобы поддержать разработку, GGG начали продавать ранний доступ за $10. То есть все желающие поиграть раньше и помочь сделать игру круче занедорого смогли получить заветный ключ.

Во-вторых, разработчики фактически создали сообщество, которое готово было поддерживать проект просто потому, что он нравился игрокам! Так игроки начали донатить и покупать всякие косметические прибамбасы, которые можно купить, но которые вообще не дают никакого преимущества.

Как результат — сотни тысяч активных юзеров, несколько миллионов зарегистрированных аккаунтов за всё время, а в 2018 году 80% доли компании была куплена китайской Tencent (это те ребята, которые делают PUBG Mobile). Так что разработка и релиз Path of Exile 2 были делом решённым.

По итогу, что круто сделало руководство GGG:

• Атаковали пустующую нишу, которая продемонстрировала активный спрос на продукт. Заняв её, постоянно подогревали интерес, меняя и совершенствуя продукт.

• Сделали честный free-to-play (без всяких "хочешь всех разваливать - плати"), но за счёт крутости продукта и открытости с игроками смогли зарабатывать на благодарности и лояльности.

• Грамотно привлекли инвестиции, не продавшись. Сохранили 20% акций и право на полную творческую свободу. То есть партнёров они использовали не как хозяев, а как помощников для реализации амбиций.

Rockstar и Blizzard: почему в одном предложении?

Действительно, если сравнивать продукты этих двух монстров геймдева, то между ними куда проще найти различия, чем сходства. Rockstar известна своими хайповыми долгостроями, а вокруг Blizzard скорее больше споров, чем однозначных возгласов восхищения (стоит только вспомнить запуск Diablo 3 с его аукционами и недавние корпоративные скандалы).

Связывает эти компании то, что обе они (а вернее, люди, стоявшие у истоков их самых каноничных игр) фактически не просто определили, а создали игровые жанры. Не верите? Если вбить в Google «лучшие RTS (стратегии в реальном времени)», то в каждом списке в топ-5 будут серии Warcraft и Starcraft. Последний, кстати, до сих пор остаётся вполне играбельным и смотрибельным в качестве киберспортивной дисциплины. Ну а про то, что игры называют «диаблоклонами», я уже и не говорю.

В 1996 году Blizzard разорвала мир Action RPG, создав первую Diablo с её динамикой, генерацией подземелий и сумасшедшей реиграбельностью. Вторая часть закрепила за игрой статус абсолютного бенчмарка и определила вектор развития для многих игроделов — например, тех же GGG, о которых писал выше.

Ну а если в описании игры возникают слова «открытый мир», «песочница», «свобода действий», «сумасшедшие детали», то сразу в голову приходит GTA или Red Dead Redemption — детища Rockstar Games.

Обе компании выпускали совершенно разные продукты в абсолютно разном количестве. Blizzard прекрасно себя чувствовала, строя World of Warcraft, экспериментируя во внезапно удачном Hearthstone, и, выходя на поле онлайн-шутеров. Rockstar показывает куда менее обширную линейку франшиз. Тем не менее у них есть несколько общих черт с точки зрения бизнес-моделей и управленческих решений.

Во-первых, они не просто делали конкурентоспособный продукт, а за счёт инновационных решений переиначивали рынок и потребности аудитории под себя. И у одной, и у другой компании игры были настолько качественными и оригинальными, что игроки места себе не находили, чтобы быстрее отдать деньги за новую часть или обновление.

Во-вторых, обе компании грамотно строили маркетинговую стратегию. Rockstar вообще практикует якобы случайные (а на самом деле управляемые) сливы сырых материалов в сеть. Материалы обычно настолько интригующие, что готовность купить ещё не вышедшую игру взлетает до небес.

Ну и третья, суперважная штука, которая помогает не просто продавать игры, но и получать деньги спустя годы после запуска, — грамотная поддержка. GTA Online, World of Warcraft, Diablo 3 (до выхода новой части), даже Starcraft — все эти игры перманентно поддерживались и обновлялись. А это даёт уверенность в том, что в игре, которую ты купил, качество игрового опыта будет постоянно расти.

Таким образом, обе компании стали своего рода «создателями жанра» за счёт:

• Фанатичного инвестирования в качество и инновационный опыт. Именно это позволило им не вступать в конкуренцию, а самим создать новый рынок, в котором двигать приходилось уже их.

• Крутого, а часто откровенно вирусного маркетинга, который подогревал интерес публики и раскачивал ожидания релиза до небес.

• Долгосрочной поддержки продуктов, которая позволяла постоянно улучшать игру, мотивируя игроков возвращаться, продолжать играть и тратить деньги.

Чем закончить

Уже давно игровая индустрия из разрозненных студий энтузиастов превратилась в абсолютно серьёзную бизнес-индустрию со своими стратегиями и процессами. Успех, а особенно долгосрочный, определяется не только гениальностью самой игры и креативностью создателей, а тем, насколько грамотно с управленческой точки зрения выстроены принципы работы компаний, их стратегии выхода на рынок и удержания аудитории.

Именно чёткие и выверенные управленческие решения помогли компаниям, о которых я рассказал, не просто сделать что-то выдающееся, а остаться на вершине не один десяток лет.

Ну и если вам интересен контент в формате шорт ридов вы хотите узнавать про разные кейсы , то приходите на мой канал в ТГ