Handelsburo

Очевидно, его откровенно раздражают бесконечные посты в духе: «Я заменил весь свой отдел продаж Claude». По его словам, практически каждая такая история — либо откровенная ложь, либо полуправда, упакованная в эффектный кейс о цифровой трансформации.

Гётте много лет профессионально разрабатывает ИИ-инструменты для продаж и хорошо понимает реальные возможности таких систем. Поэтому он уверенно утверждает: сегодня никто не заменяет полноценный отдел продаж искусственным интеллектом.

Что на самом деле скрывается за подобными заявлениями?

Предприниматель, который пишет: «Я заменил свой отдел продаж», зачастую сам работает продавцом по 60 часов в неделю и называет это автоматизацией. Компания, рассказывающая об исходящих продажах «без единого человека», раньше имела одного координатора продаж, а теперь ИИ выполняет часть его функций. А за громкими заявлениями вроде «ИИ теперь закрывает сделки за нас» нередко стоят компании с падающей выручкой — просто об этом в последующих публикациях уже не рассказывают.

Такие посты становятся вирусными, потому что обещают именно то, что многие хотят услышать: дешевле, быстрее, эффективнее и без неудобного человеческого фактора. Увольняем отдел продаж — и поручаем всё искусственному интеллекту.

Проблема в том, что подобные публикации подталкивают руководителей и владельцев бизнеса к ошибочным выводам. Успешные и вполне рациональные люди начинают думать: «А может, действительно просто заменить людей ИИ?» Отдел продаж начинает восприниматься как расходная статья, которую можно и нужно автоматизировать и сократить. Решения о людях всё чаще принимаются под влиянием хайпа и кликбейтных заголовков.

При этом ИИ в продажах действительно способен на многое. И его реальные достижения впечатляют.

Он отлично справляется с рутинной работой: исследованием клиентов, первичными контактами, назначением встреч, организацией последующих коммуникаций и другими административными задачами, которые отнимают у продавцов время и силы.

Но есть вещи, которые он по-прежнему не умеет делать.

ИИ не ведёт настоящие переговоры. Не чувствует изменения настроения клиента. Не выстраивает доверие с человеком, который только что рассказал о проблемах с бюджетом. Не понимает, когда нужно притормозить, а когда ускориться. И, самое главное, не закрывает сделки так, как это делают продавцы.

Настоящая история внедрения ИИ в продажах звучит не как «увольте команду», а как «перестаньте заставлять команду заниматься бессмысленной и рутинной работой».

Менеджер, который раньше тратил по шесть часов в день на административные задачи, теперь может посвятить это время реальному общению с клиентами. Продажи ускоряются, сотрудники меньше выгорают, а выручка растёт.

Именно здесь происходит настоящая трансформация. Просто она звучит не так эффектно, как фраза «я уволил всех и заменил их искусственным интеллектом».

Поэтому, если кто-то убеждает вас, что сотрудников можно просто заменить ИИ, задайте ему один вопрос:

Как изменились выручка, рентабельность и прибыль компании по сравнению с периодом до внедрения ИИ — например, полгода назад?

И посмотрите на реакцию.

Высока вероятность, что ответа вы не услышите.

© П...В...03 июня 2026 года, Москва

В Business Insider вышел материал о том, что вакансии, связанные с ИИ, стремительно распространяются по всем уровням корпоративных структур — от младших специалистов до топ-менеджмента. На фоне новой волны сокращений это подаётся как осторожный повод для оптимизма: старые профессии исчезают, но рынок одновременно создаёт новые.

ИИ меняет не только алгоритмы работы компаний. Он буквально формирует новые категории профессий.

От vibe coders и prompt engineers до AI-стратегов, forward-deployed engineers и даже философов, работающих рядом с техническими командами — компании по всему миру срочно перестраивают подход к найму сотрудников будущего.

Почти все новые роли требуют межфункциональной экспертизы: сочетания разработки ПО, инженерии данных, продуктового мышления и глубокого понимания конкретной отрасли.

Публичные данные по вакансиям показывают сразу два процесса:

— краткосрочный спрос на операционные роли для обслуживания ИИ;

— долгосрочную потребность в людях, способных проектировать, контролировать и масштабировать системы машинного обучения.

И это уже выглядит не как временный HR-тренд отдельных компаний, а как полноценная перестройка рынка труда.

По мере ускорения внедрения ИИ компании одновременно:

создают новые узкоспециализированные профессии;

переименовывают старые должности, добавляя AI-компетенции;

меняют подход к найму;

пересматривают уровни зарплат;

усиливают зависимость от контрактной и проектной занятости.

Правда, есть нюанс. Материал Business Insider в значительной степени основан на анализе вакансий и журналистских наблюдениях. Там почти нет детальных данных по стратегиям отдельных компаний и точной статистики по численности персонала.

Я решил поверхностно проверить, как всё это выглядит на практике — изучил российские и зарубежные HR-платформы по новым ИИ-специальностям.

Prompt engineering: спрос есть. Но зарплаты — как будто речь о разных планетах

Вакансий для prompt engineers действительно много — как на западных, так и на российских площадках. Функционал очень похож, но разница в оплате впечатляет.

В Европе таким специалистам готовы платить от €4500 до €5500 в месяц. Для более сложных ролей — вплоть до €10 000. Российские работодатели предлагают от 60 000 до 120 000 рублей.

Vibe coders: модный термин, который пока живёт в основном в России

Business Insider описывает vibe coders почти как новую взрывную профессию. Но при беглом поиске выясняется интересная деталь: на зарубежных платформах вакансий именно с таким названием нет. Навыки vibe coding чаще фигурируют как дополнительная часть функционала prompt engineer, а не как самостоятельная специальность. Зато на российских ресурсах «вайб-кодер» встречается вполне регулярно. Диапазон зарплат — от 40 000 до 150 000 рублей.

Forward-deployed engineers: новая ИИ элита?

Отдельный ажиотаж сейчас вокруг forward-deployed engineers. Это специалисты, которые не просто умеют работать с ИИ, а глубоко погружаются в процессы заказчика:

изучают внутренние регламенты;

работают с данными компании;

адаптируют ИИ под конкретный бизнес;

становятся связующим звеном между разработкой и клиентом.

Практически все источники подчёркивают: идеальными кандидатами часто оказываются бывшие основатели технологических стартапов — люди с сильным техническим профилем и одновременно развитыми коммуникационными навыками. В Европе таким специалистам готовы платить от €45 000 до €130 000 в год — в зависимости от страны и уровня задач. На российских платформах сопоставимых вакансий практически не обнаружилось.

Философы ИИ: звучит красиво, платят скромно

Самым неожиданным оказалось другое. В западных ИИ-компаниях действительно растёт спрос на гуманитариев — прежде всего философов и специалистов по этике ИИ. Их задачи: контроль политик использования ИИ, анализ этических рисков, участие в governance-процессах, работа с правовыми и культурными ограничениями. Правда, зарплаты быстро возвращают в реальность. В Европе таким специалистам обычно предлагают всего €10–20 в час. Причём требования крайне жёсткие: нужны не только академические знания, но и глубокое понимание локального языка, права и культурного контекста. То есть немецкой ИИ-компании нужен именно немецкий философ. Глобальными цифровыми кочевниками представители этой профессии, похоже, не станут.

На российских HR-площадках спроса на философов со стороны ИТ-компаний не видно. Основными работодателями по-прежнему остаются редкие университетские кафедры.

Главный вопрос теперь звучит так:

Если ИИ так стремительно перестраивает рынок труда, то где на самом деле появляются новые возможности — для специалистов, предпринимателей и небольших команд?

Потому что в эпоху технологических переломов максимальные преимущества всегда получают те, кто начинает адаптироваться раньше остальных.

© П... В... 29 мая 2026 года, Москва

На прошлой неделе на State of Brand вышел материал по следам статьи, опубликованной всего несколькими днями ранее.

Тогда авторы утверждали: любая ИИ-подписка — это бомба замедленного действия для бизнеса. Просто никто не ожидал, что фитиль уже почти догорел.

В исходной статье речь шла о том, что рынок ИИ продаёт вычислительные мощности значительно ниже их реальной себестоимости. Многие компании успели выстроить критически важные процессы вокруг этих субсидируемых тарифов. Авторы предупреждали: когда начнётся неизбежная коррекция, последствия окажутся шокирующими.

И вот 14 мая — всего через три дня после публикации — и Anthropic, и OpenAI сделали шаги, превратившие переоценку ИИ-услуг из теории в реальность. Причём сделали это публично, агрессивно и так, словно сами понимают: текущая модель может не дожить до конца года.

Anthropic объявила, что с 15 июня разделит подписку Claude на два отдельных контура использования.

Интерактивный режим — когда человек сидит за клавиатурой и напрямую общается с ИИ — останется в рамках существующих лимитов.

А вот автоматизированное и программное использование, то есть работа агентных систем, которые круглосуточно прогоняют задачи через Claude, будет выведено за пределы базовой подписки и переведено на отдельную систему API-кредитов с фиксированными месячными лимитами.

Именно о таком структурном сдвиге предупреждала исходная статья. Модель «шведского стола с безлимитными подходами» не выдержала столкновения с агентными нагрузками.

Глава Claude Code Борис Черны ещё в апреле говорил, что подписки «не были рассчитаны на паттерны использования сторонними агентными инструментами». Изменения с 15 июня превратили это заявление в официальную политику.

У человека есть естественный предел потребления информации. Он может отправить десятки или сотни запросов в день. Автономный ИИ-агент способен генерировать тысячи запросов, непрерывно запускать тесты, сканировать интернет и рекурсивно вызывать модели.

Подписка была рассчитана на человека. Но затем появился Агент. Реакция рынка была мгновенной

Реакция пользователей оказалась крайне негативной. Разработчики обвиняли компанию и публично заявляли о переходе на Codex от OpenAI.

Именно этого OpenAI и добивалась.

Через несколько часов после заявления Anthropic Сэм Альтман сообщил, что OpenAI предоставит корпоративным клиентам два бесплатных месяца доступа к Codex при переходе в течение 30 дней. В комплекте — инструмент миграции «в один клик», переносящий промпты Claude Code, навыки и MCP-конфигурации.

Anthropic ответила в тот же день, увеличив недельные лимиты Claude Code на 50% для пользователей Pro, Max, Team и Enterprise — до 13 июля.

Период почти идеально совпал с бесплатным тестовым периодом OpenAI.

Ценовая война идёт в прямом эфире.

Компании пытаются закрепить за собой разработчиков до открытия IPO-окна во второй половине года.

И не только они.

GitHub объявил, что с 1 июня 2026 года все тарифы Copilot перейдут на оплату по потреблению. Фиксированные «премиальные запросы» заменят AI Credits на основе токенов.

Причина сформулирована предельно прямо:

«Copilot уже не тот продукт, каким был год назад. Теперь он поддерживает гораздо более сложные агентные сценарии, потребляющие значительно больше вычислительных ресурсов».

Годовые подписки перестанут автоматически продлеваться. Месячные тарифы переведут автоматически.

Эпоха фиксированной цены в GitHub заканчивается буквально на глазах.

Незаметное повышение цен, которого почти никто не увидел

Изменения подписок попали в заголовки. Но другое, куда более тихое изменение уже неделями незаметно вытягивало дополнительные деньги из разработчиков.

Когда Anthropic выпустила Claude Opus 4.7 в апреле, официальные цены за токен остались прежними.

Однако у Opus 4.7 появился новый токенизатор.

Для непосвящённых: токенизатор — это компонент между текстом и моделью, который определяет, во сколько токенов превратятся ваши слова.

Новый токенизатор оказался заметно более агрессивным.

Тот же текст, то же предложение, тот же документ теперь генерировали до 35% больше токенов, чем раньше.

Разработчики, мигрировавшие на новую флагманскую модель без предварительного тестирования, увидели рост счетов до 27% — без каких-либо видимых изменений в прайс-листе.

Именно так выглядит повышение цен, которое замечают лишь спустя несколько месяцев.

Корпоративные контракты уже переписываются

Потребительские подписки — лишь верхушка айсберга.

В корпоративном сегменте изменения начались ещё в конце 2025 года.

The Register сообщил, что Anthropic начала переводить корпоративных клиентов на usage-based модели ещё в ноябре 2025-го.

Переход от фиксированной подписки к потокенному биллингу, который исходная статья называла неизбежным, теперь официально подтверждён.

Anthropic первой из крупных ИИ-компаний открыто признала это.

Фиксированная корпоративная ИИ-подписка — та самая модель, благодаря которой ИИ стоил дешевле одного SaaS-инструмента в бюджете компании, — стремительно уходит в прошлое.

Ник Терли из OpenAI сформулировал это предельно жёстко:

«Возможно, безлимитный тариф для ИИ — это как безлимитный тариф на электричество. Это просто не имеет смысла».

Счета уже начинают взрываться

Данные корпоративных расходов делают проблему пугающе конкретной.

Uber полностью израсходовал свой AI-бюджет на 2026 год уже к апрелю. За четыре месяца.

Компания внедрила Claude Code в конце 2025 года и даже создала внутренние рейтинги разработчиков по объёму использования ИИ. К февралю использование удвоилось.

К апрелю:

84% разработчиков Uber использовали агентное программирование;

расходы API на одного инженера составляли от $500 до $2000 в месяц;

95% инженеров ежемесячно пользовались ИИ-инструментами;

около 70% коммитов создавались с участием ИИ.

Инструмент оказался слишком успешным, чтобы компания могла позволить себе масштабировать его без ограничений.

IPO заставляет менять правила игры

И OpenAI, и Anthropic движутся к IPO во второй половине 2026 года.

В апреле OpenAI закрыла крупнейший частный инвестиционный раунд в истории — $122 млрд.

Anthropic, по сообщениям СМИ, превысила $30 млрд годовой выручки.

Цифры огромны.

Но обе компании продолжают сжигать деньги с невероятной скоростью.

Публичный рынок не примет разрыв между доходами от подписок и реальной стоимостью вычислений, который определял последние три года.

Как только одна из компаний выйдет на IPO, аналитики потребуют показать unit economics и понятный путь к прибыли.

Usage-based billing — самый быстрый способ продемонстрировать такой путь.

Формируются две ИИ-коалиции

События 14 мая показали не просто ценовой конфликт.

На рынке формируются две разные AI-коалиции, расходящиеся в фундаментальном вопросе: как именно продавать интеллект.

OpenAI + Microsoft

Ставка на:

единые корпоративные подписки;

минимум ограничений;

максимально простую модель оплаты.

Логика проста: масштаб и экосистема со временем компенсируют расходы.

Anthropic + Google + Amazon

Ставка на:

многоуровневые тарифы;

контроль мощности;

оплату по токенам.

Логика другая: прозрачный биллинг создаёт более устойчивую бизнес-модель и даёт более чистую картину для IPO.

CNBC считает подход Anthropic более осторожным и рациональным.

Главный вопрос теперь в другом

Прочувствовала ли ваша организация масштаб угрозы?

Эпоха ИИ с фиксированной ценой закончилась.

Взрывной рост стоимости токенов становится реальной угрозой для компаний, внедряющих ИИ.

Это полностью меняет подход к проектированию ИИ-агентов.

Теперь критически важно учитывать эффективность использования токенов.

Что может смягчить удар

1. Подбирайте модель под задачу

Не каждому этапу агентного workflow нужна самая мощная и дорогая модель.

Лёгкие модели отлично подходят для:

классификации;

маршрутизации;

форматирования;

простых проверок.

Тяжёлые модели стоит оставлять только для сложного reasoning и генерации.

2. Специализированные агенты дешевле универсальных

Узкоспециализированный агент с компактным системным промптом обходится значительно дешевле, чем универсальный ИИ «на все случаи жизни».

Меньше контекста → меньше токенов → ниже стоимость.

3. Осознанно сжимайте контекст

Всё, что вы отправляете в промпт, — это деньги.

Сырые документы, длинные истории диалога и раздутые инструкции увеличивают стоимость каждого запроса.

Поэтому данные необходимо:

суммировать;

дробить;

фильтровать перед отправкой.

4. Агрессивно используйте кэширование

Если один и тот же контекст повторяется между запросами — используйте prompt caching везде, где это возможно.

При масштабировании экономия становится весьма ощутимой.

5. Используйте агентов только там, где они действительно дают эффект

Не каждому workflow нужен ИИ-агент.

Наиболее оправданные сценарии:

пакетная обработка;

массовые повторяющиеся задачи;

многошаговые reasoning-цепочки;

сложная автоматизация, где экономический эффект действительно превышает стоимость вычислений.

И главный вопрос напоследок

Не приведут ли новые правила ценообразования к пересмотру всей логики интеграции ИИ в бизнес-процессы?

Так ли однозначно экономически оправданной останется автоматизация на базе ИИ уже в ближайшие годы?

И самое интересное:

как оценить риски ценового шантажа со стороны ИИ-провайдеров, если фундамент и логика ваших бизнес-процессов окажутся в зависимости от двух-трёх игроков рынка?

Похоже, именно этот вопрос бизнесу придётся задавать себе уже сейчас.

© П... В... 26 мая 2026 года, Москва

Интересная статья Марлен Де Конинг на нидерландском интернет-ресурсе поднимает, на мой взгляд, один из новых ключевых вопросов современного бизнеса: как организовать контроль качества результатов и бизнес-процессов в условиях стремительного расширения использования ИИ.

Сегодня многие компании рассматривают сотрудников прежде всего как центр затрат. По мнению автора, это может стать одной из самых дорогостоящих ошибок руководителей.

Марлен Де Конинг, профессионально занимающаяся вопросами трансформации рынка труда, равноправия, генеративного ИИ и инноваций, считает, что главным фактором долгосрочной ценности компании являются не технологии, капитал или данные, а профессиональные навыки сотрудников. И это несмотря на то, с какой скоростью ИИ заменяет, дополняет и перестраивает работу организаций.

Основной угрозой качеству и эффективности бизнеса становится исчезновение «живого» эксперта — сотрудника, способного понимать, тестировать и корректировать результаты работы ИИ.

Здесь возникает фундаментальное противоречие. С одной стороны, руководители ожидают от ИИ роста продуктивности, инноваций и ускорения развития бизнеса. С другой — воспринимают персонал как растущие расходы на фонд оплаты труда, источник снижения эффективности и низкой загрузки.

При этом исследование компании PwC, в котором приняли участие более 4 400 руководителей по всему миру, показывает: более половины генеральных директоров пока не видят отдачи от инвестиций в ИИ. И парадоксально, что именно эти организации одновременно рассматривают фонд оплаты труда сотрудников как основной источник неэффективных затраты.

«Отсутствие отдачи — не случайность. Технологии сами по себе не создают ценность — её создают люди, которые ими пользуются. Нельзя раскрыть потенциал технологий, игнорируя тех, кто заставляет их работать», — утверждает Марлен Де Конинг.

Второй вопрос, выявленный в ходе исследования, который особенно беспокоит руководство компаний: «Достаточно ли быстро мы трансформируем бизнес с точки зрения внедрения ИИ?»

Хотя ИИ меняет мир быстрее, чем компании успевают адаптироваться, простое увеличение количества технологий не является решением. Более эффективной стратегией становится последовательная и структурированная работа с персоналом.

Ситуацию дополнительно усложняет понимание того, какие профессии наиболее подвержены влиянию ИИ. Исследование Anthropic показывает, что воздействие ИИ прежде всего затрагивает интеллектуально насыщенные и сложные профессии — именно те, от которых компании больше всего зависят в вопросах инноваций и принятия решений.

Автор считает: если компании не выстроят процессы взаимодействия ИИ и сотрудников-экспертов, обладающих системообразующими компетенциями, в ближайшие годы бизнес столкнется с серьезными проблемами.

Масштаб изменений впечатляет. Согласно отчету World Economic Forum, 86% работодателей ожидают, что к 2030 году ИИ и информационные технологии фундаментально преобразят их бизнес-модели и процессы.

Для 60% работников по всему миру потребуется переобучение, чтобы преодолеть разрыв в навыках. При этом 40% работодателей уже заявляют о намерении сокращать сотрудников, чьи компетенции становятся менее востребованными.

И даже вне рамок официальных исследований очевидно: о сокращении штатов по мере внедрения ИИ задумывался, вероятно, почти каждый руководитель.

Но за этими цифрами стоят люди. И простого обсуждения новых навыков, необходимых сотрудникам, уже недостаточно. Главный вопрос сегодня — какие функции, процессы и компетенции компании обязаны сознательно сохранять для контроля и проверки качества бизнес-процессов, даже если ИИ способен выполнять эту работу самостоятельно.

То, что ИИ может что-то делать, еще не означает, что он должен делать всё. Не случайно у многих сразу возникает знакомая фраза: «А с человеком можно поговорить?»

По мере того, как ИИ берет на себя всё больше задач, постепенно исчезают и навыки, необходимые для понимания, оценки и корректировки его работы. Способность технологии выполнять функцию автоматически не означает, что компания должна полностью исключить человека из процесса.

Именно поэтому возникает стратегически важный вопрос: какие компетенции необходимо сохранить для оценки результатов работы ИИ — даже если с точки зрения краткосрочной эффективности это кажется избыточным.

«Компания, которая перестанет понимать, как её системы принимают решения, не станет эффективнее. Она станет слепой», — подчеркивает Де Конинг.

Автор делает важный вывод: стратегическое планирование управления персоналом должно предшествовать внедрению инструментов ИИ, а не следовать за ним.

Однако, как показывает практика, подобным планированием пока занимаются немногие. Исследование PwC также пришло к выводу, что внедрение ИИ в конечном итоге является не технологическим, а человеческим выбором конкретных руководителей.

При этом сами результаты внедрения ИИ пока демонстрируют: технологии сами по себе мало что меняют. Именно люди превращают потенциал в реальный прогресс.

В заключение Марлен Де Конинг рекомендует руководителям перестать хаотично реагировать на ажиотаж вокруг ИИ и начать самостоятельно проектировать свои бизнес-процессы, определяя их критические точки.

Прежде чем внедрять очередной инструмент ИИ, стоит задать более важный вопрос: как выглядит успешная модель совместной работы людей и ИИ?

Стратегия управления персоналом должна формировать внедрение ИИ, а не пытаться догнать его постфактум.

Те компании, которые понимают это уже сейчас, действуют проактивно. Они осознанно определяют границы между человеческой работой и ИИ, инвестируют в развитие сотрудников и рассматривают людей не как строку затрат в финансовой отчетности, а как актив, который необходимо развивать.

© П... В... 16 мая 2026 года, Москва

В детстве и во время учебы нас учат, что на каждый вопрос существует правильный ответ, а у каждой задачи — правильное решение. Этот ответ нужно знать и уметь отстаивать. Если нам отказывают в принятии решения, в правильности которого мы уверены, мы удваиваем усилия и продолжаем доказывать свою правоту.

Однако такой поведенческий шаблон создает проблему, когда возникает необходимость вести переговоры. От него приходится постепенно отучиваться.

Переговоры строятся на отношениях. Когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, цель состоит в том, чтобы расширить возможности, а не свести всё к унылому компромиссу. Чтобы находить новые решения и возможности, необходимо безупречное умение слушать.

Слушание удовлетворяет базовую человеческую потребность — быть услышанным и понятым. Оно также помогает формировать эмпатию. Один из важных переговорных навыков — умение считывать язык тела: понимать не только то, что сказано словами, но и то, что остается между строк, и использовать это для продвижения переговоров в нужном направлении.

В литературе, в основном иностранной, посвященной навыкам ведения переговоров, обычно выделяют три базовых навыка слушания.

Навешивание ярлыков (labeling)

В русском переводе термин звучит не слишком удачно. Его суть заключается в том, чтобы пересказать тезис собеседника своими словами, фиксируя первые «точки согласия».

Например, заказчик говорит:

«Вы должны в кратчайшие сроки обеспечивать подачу транспорта на погрузку».

Ваш комментарий может звучать так:

«Для вас критично, чтобы фуры прибывали максимально быстро после размещения заказа».

В этой ситуации «ярлык» повторяет мысль собеседника другими словами, фиксирует его опасение и создаёт точку согласия, где ваши оценки совпадают.

Важно в этот момент не переводить разговор в негативный контекст — например, не начинать сразу убеждать партнера в том, что сроки должны быть более длинными и реалистичными. Вместо этого можно задать диагностический вопрос:

«Есть ли у вас опыт с другими партнёрами создания условий для перевозчиков, которые позволяют ставить ваши погрузки в приоритет и гарантировать быструю подачу транспорта? Возможно, мы сможем предложить совместное решение».

Отзеркаливание (mirroring)

К несколько неуклюжему названию навыка добавляется и сложность его применения для начинающих переговорщиков. Основная функция этого приема — побудить собеседника продолжить говорить.

Это позволяет получить больше информации и выиграть время для формулирования следующего диагностического вопроса, если точки соприкосновения интересов пока не очевидны.

Прием заключается в повторении последних или ключевых слов реплики собеседника.

Например:

«Нас не устроит, если машины не приедут вовремя».

Отзеркаливание:

«Не приедут вовремя?»

Иностранные авторы часто описывают этот прием как универсальный. На практике использовать его без риска произвести впечатление человека, который плохо понимает происходящее, довольно сложно. Тем не менее в некоторых ситуациях он действительно работает: собеседник продолжает развивать мысль и даёт возможность задать уточняющий вопрос, который поможет приблизиться к решению, устраивающему обе стороны.

Как говорится — применять осторожно и по назначению.

Тишина

И наконец, апофеоз рекомендаций иностранных авторов — пауза.

За более чем двадцать лет практики переговоров могу отметить, что долгие паузы в критические моменты переговоров эффективно работали только тогда, когда за столом собиралась интернациональная аудитория, не говорящая по-русски.

В русскоязычной переговорной практике длинные паузы чаще воспринимаются как признак некомпетентности, отсутствия аргументов, попытки манипуляции или просто потери интереса — и нередко раздражают собеседников.

Американские гуру переговоров утверждают, что люди чувствуют себя некомфортно в тишине и поэтому часто сами предлагают решение, которое вы ищете.

У моего французского коллеги был опыт финальных ценовых переговоров в Исландии.

Когда настал момент представить предложение, он кратко и аргументированно изложил преимущества, перечислил дополнительные выгоды и назвал цену. За столом возникла пауза.

Пауза продолжалась уже более трёх минут. При этом никто из собеседников никак не отреагировал — даже не пошевелился.

Предчувствуя надвигающуюся паническую атаку, коллега продолжил:

«Учитывая потенциал дальнейшего сотрудничества, мы готовы предложить умеренную скидку — 5% от этой цены. Для нас это, конечно, непростое решение…»

Когда он закончил говорить, снова наступила пауза. Ещё более долгая и напряжённая. На лицах покупателей не дрогнул ни один мускул.

Через несколько минут мёртвой тишины, уже почти в предынфарктном состоянии, мой коллега добавил:

«В качестве исключения, учитывая принципиальное значение начала совместной работы, мы готовы предоставить 10% скидку. Это абсолютно беспрецедентный шаг с нашей стороны…»

Он ещё некоторое время говорил об исключительности уступки — всё так же в полной тишине.

Последовавшая пауза была длиннее двух предыдущих вместе взятых. Как рассказывал коллега, примерно на восьмой минуте тишины он неожиданно успокоился, отпустил ситуацию и начал размышлять о том, сколько времени займёт дорога в аэропорт и во сколько ему обойдутся ужин и пиво.

И тут внезапно «ожил» старший представитель покупателей:

«Мы очень признательны вам за скидку в 10%. Честно говоря, даже 5% было больше, чем мы ожидали. В принципе, нас вполне устраивала и первоначальная цена».

В переговорах важно не торопиться: слушать, фиксировать точки согласия, использовать отзеркаливание, выдерживать паузы и постепенно двигаться к взаимному соглашению.

Удачи в переговорах!

© П... В... 28 апреля 2026 года, Москва

Компаниям, выходящим на экспортные рынки, часто сложно найти менеджеров по продажам, владеющих иностранными языками. Одно из решений — привлекать иностранцев. Например, в странах Африки много молодых людей, которые, имея два родных языка, прекрасно владеют ещё и английским.

Год назад я «с нуля» собирал отдел международных продаж. Требования к кандидатам были простыми: свободный английский, стрессоустойчивость, работоспособность и позитивный настрой. Отбор сделали многоэтапным.

На вакансию откликнулась кандидат мечты. Она успешно прошла первый этап — тест на владение устным английским с филологом. Лёгкий акцент на собеседовании меня не смутил: для рутинной работы с потенциальными клиентами это не критично. Море энтузиазма, обаяния и непосредственности — именно то, что нужно.

Уже потом вспомнились странности: слегка «плывущая» картинка на онлайн-встрече и необычный, размытый фон.

Третий этап — ролевая игра. По заранее высланному скрипту кандидат должна была показать готовность быстро и корректно реагировать на стандартные ситуации в телефонных переговорах. Тест занимал около двадцати минут. Мы проверяли два сценария: с «добрым» и «злым» клиентами, которые по очереди вяло или активно отбиваются от настойчивой «звонилки».

Во время теста мы не придали значения странным техническим проблемам: обрывы связи, зависания, проблемы со звуком.

На финальном этапе «не самый гадкий утёнок» внезапно превратился в настоящего американского белоголового орлана. Когда обсуждали условия работы и зарплату, её английский звучал практически как родной. Лексика, грамматика, подача, скорость речи — уровень как минимум телеведущего новостного блока CNN.

Кандидатку утвердили. Начали тренинг с лучшим бизнес-тренером компании, которая, кстати, принимала непосредственное участие и в собеседованиях.

На второй день тренер настойчиво попросила меня присоединиться к онлайн-занятию. В её квалификации я не сомневался. Что могло пойти не так?

Когда я подключился, не поверил своим глазам и ушам. Сотрудница, блестяще прошедшая четыре этапа отбора на английском языке, почти им не владела. Её уровень был как у начинающего, который только месяц назад начал учить язык.

Тут же вспомнились все «накладки» во время интервью. Вместо приятного, поставленного голоса ведущего CNN теперь звучало хриплое прокуренное контральто. И внешне — вроде тот же человек, но уже «без фотошопа».

Я сообщил сотруднице, что она не прошла испытательный срок. И тут началось: скандал, крики, угрозы подать в суд, требования компенсировать расходы. Якобы для работы ей пришлось купить ноутбук и заранее оплатить коворкинг на месяц.

Мы обратились к юристу. Он объяснил, что в некоторых странах это довольно распространённая схема мошенничества, появившаяся во времена ковида и массового перехода на удалёнку. Собеседования проходит сообщник, свободно владеющий английским, а также используются технологии искусственного интеллекта. Благодаря дипфейку на онлайн-интервью вы видите именно того человека, которого якобы нанимаете.

При этом законодательство многих стран обязывает работодателя официально оформить сотрудника и оплачивать работу с первого дня испытательного срока. Даже если обман раскрывается сразу, уволить «дипфейк-сотрудника» иностранной компании можно только через несколько дней.

Если мошенники устраиваются таким образом одновременно в несколько компаний, двое-трое участников схемы могут получать несколько тысяч долларов в месяц. Это очень большие деньги в Азии и Африке.

Как рассказал юрист, такая схема поставлена на поток. Организаторы могут зарабатывать десять-двадцать тысяч долларов в месяц практически без риска. Компании, которые удалённо ищут сотрудников за рубежом, чаще предпочитают заплатить мошеннику двести-триста долларов и закрыть историю, чем обращаться в полицию.

В ход идут угрозы жалоб в трудовую инспекцию с возможным репутационным ущербом для компании, душераздирающие истории о расходах на переезд, оплате няни для ребёнка и т.п. Некоторые компании даже соглашаются компенсировать «расходы» на технику и организацию рабочего места.

Решение, как оказалось, очень простое. Сообщите кандидату, что интервью будет записываться, и попросите подписать документы об обработке персональных данных в соответствии с законодательством страны, где он находится.

Фейковые кандидаты почти всегда отказываются от участия в отборе, как только слышат об этом. © П..... В...... 22 апреля 2026 года, Москва