Weeek

Снова сорвали дедлайн, а результат работы пришлось отправлять на переделку — кто виноват и что делать? Привет! Это команда сервиса управления проектами Weeek. Мы пишем о том, как выстроить процессы, чтобы получать лучшие результаты без нервов.

Часто то, что называют безответственностью, уходит корнями в систему управления — ну, или её отсутствие. Сотрудники, запутавшиеся в потоке информации без структуры, начинают ошибаться: например, опираться на неверный срок или устаревшие файлы.

Но не можем отрицать и другую сторону. И правда бывают коллеги, которые относятся к задачам более легкомысленно, чем предполагает их должность. Стоит отличать одно от другого, чтобы выбрать справедливую тактику и повысить эффективность.

Когда ответственность на стороне команды

Не каждая проблема объясняется ошибками в управлении — даже чёткие регламенты и подробные технические задания не гарантируют ожидаемый результат. Здесь влияют навыки и качества сотрудников. Вот ситуации, когда имеет смысл дать обратную связь:

Не выполняют обязательства. Команда соглашается со сроками и объёмом работы, подтверждает, что всё ясно, но не прикладывает усилия, чтобы довести дело до конца. Если спросить статус задачи, ответа может не последовать. Тут всё очевидно.

Скрывают ошибки. Коллеги замечают: что-то пошло не так. Но выбирают промолчать, надеясь, что руководитель не заметит подвоха, и всё разрешится само. В итоге мелкая проблема превращается в неприятности, которых можно было избежать на старте.

Перекладывают ответственность. Вместо того, чтобы искать решение и осознавать свой вклад в общее дело, такие сотрудники заняты поиском виноватых — конечно, это всегда кто-то другой. То отдел продаж не передал данные, то начальник не напомнил.

Не указывают ограничения. По-хорошему исполнитель уточняет моменты, где могут возникнуть сложности, сразу. «Я раньше не работал с этим инструментом, поэтому для новой задачи мне нужно больше времени», — здоровый подход.

Не задают вопросов. Тоже относится к этапу принятия задачи в работу. И образцовое ТЗ может содержать пункты, не до конца понятные конкретному коллеге. Если упускать такие детали и просто делать по-своему, есть риск забрать работу назад на переделку.

Игнорируют обратную связь. Ты уже несколько раз просишь предупреждать о сдвиге сроков, но команда снова сообщает только в момент, когда всё безнадёжно горит. Это личная невнимательность, и запутанные процессы тут ни при чём.

Когда ответственность на стороне руководителя

Бывает и так, что ниточка расследования всё-таки приводит к тебе. Да, это неприятно! Но кто мы такие, чтобы бояться правды — смело посмотрим на список вещей, которые приводят к беспорядку в работе и провоцируют ошибки команды:

Невнятные формулировки. Чем меньше вводных по задаче, тем больше места для разночтений. Если обычно задача звучит как «Сделай презентацию», лучше готовиться к неожиданному результату сразу. А вообще таких поручений советуем избегать.

Следи за тем, чтобы описание задачи содержало ключевую информацию: что сделать, как должен выглядеть итог работы, какой цели нужно достичь. Добавляй референсы и любые документы, которые помогут исполнителю сориентироваться.

Нет сроков и приоритетов. «Как можно быстрее» или «Как получится» — честно, так себе навигатор. Чтобы поставить разумный срок, можно уточнить необходимое время у команды или положиться на опыт. Главное не выбирать дедлайн случайным образом.

Если в работе несколько параллельных задач, важно обозначить приоритеты. Никто не знает цели и стратегию команды лучше руководителя. Поэтому и решать, что делается в первую очередь, ему. Это уменьшает хаос и снижает риск просрочить ключевое дело.

Не назначены ответственные. Передаёшь задачу коллегам, а дальше ответственные определяются интуитивно? Такой подход опасен конфликтами в команде и очередным сорванным сроком — потому что не разобрались, кто и что должен сделать.

Золотое правило: одна задача — один ответственный. Если дело объёмное и требует участия нескольких специалистов, создай подзадачи и распредели их по сотрудникам. Это поможет команде сосредоточиться на своей зоне и выполнить поручение вовремя.

Скрытые задачи. К слову про подзадачи. Иногда за одним поручением скрывается аж целый проект. Загвоздка в том, что он требует гораздо больше времени, чем отводится изначально. Тогда легко не уложиться в дедлайн. Или уложиться, но с потерями.

Возьмём пример с презентацией. Казалось бы, распредели информацию по слайдам и сделай красиво. Что сложного? Но если углубиться в этапы этой работы, окажется, что нужно собрать данные у нескольких отделов, проверить цифры, визуализировать…

И так далее. Короче, дел полно. Поэтому совет: не пренебрегай тем, чтобы разложить задачу на шаги и представить путь до результата. Так и управлять проще, и сотрудники скажут спасибо — за то, что нагрузка станет реалистичной, а требования ясными.

Разрозненный контекст. Финальный босс и самый быстрый способ сломать процесс. ТЗ в мессенджере, пожелания клиента на почте, договорённости с коллегами остались на пятничном созвоне. Пока команда собирает полную картину, риск ошибиться растёт.

Как вернуть ответственность в команду

Предположим, формулировки стали прозрачные, сроки и приоритеты установили, даже задачи декомпозировали и раздали ответственным. Ну красота! Детали проработаны. Но как соединить все эти правильные штуки в одной точке, чтобы не терять контекст?

Собрать систему. Теоретически это можно сделать в любом общедоступном месте — а практически мы не знаем лучшего способа, чем таск-менеджер. Его функции помогают структурировать проекты и направления работы, видеть актуальные статусы и создать информативные карточки задач. Покажем и расскажем на примере нашего Weeek.

Структура проектов. В компании есть отделы: маркетинг, продажи, разработка… Или несколько клиентов — скажем, А, Б и В. Внутри отделов разные направления работы. Так, маркетинг занимается соцсетями, рекламой, ведением корпоративного блога.

Задачи по клиентам тоже варьируются. Для клиента А создают дизайн и пишут тексты. Клиент Б обратился за услугами продвижения. Чтобы не запутаться в разноплановых делах, пригодится правильная структура. Сначала переносим в систему проекты:

Теперь в проекты добавим доски — те самые направления работы, которые помогают разделить общий поток задач на управляемые блоки:

Статусы задач. На каждой доске есть три базовые колонки: «К работе», «В работе» и «Готово». Первый столбец собирает задачи, которые предстоит выполнить. Во вторую перемещают дела, принятые в работу. Наконец, третья колонка — для сделанного.

Если процесс работы над задачей в команде устроен сложнее, столбики можно менять — переименовывать и добавлять новые. Например, для программистов это «Бэклог», «Разработка», «Код-ревью», «Тестирование» и «Готово», куда без него:

Благодаря колонкам получается отслеживать статус задачи в один клик — достаточно открыть доску и посмотреть, где сейчас находится нужная карточка.

Вводные под рукой. Как раз о карточках. Карточка задачи — не просто название дела к выполнению. Она аккумулирует всю ключевую информацию: исполнителя, описание, дату, приоритет, теги, комментарии. Всё то, о чём мы говорили выше, и даже больше.

К карточкам можно прикреплять файлы и добавлять подзадачи. Ответственному нужно только нажать на задачу, чтобы увидеть весь контекст сразу. Это значительно снижает количество ошибок и недопониманий.

Будем честны: сотрудники вряд ли сразу подхватят новый формат работы и вольются в систему таск-менеджера. Этот процесс может занять время — пока объяснишь смысл и принципы, пока все привыкнут к правилам, пока доведут до автоматизма…

Но с сопротивлением сталкиваются все, кто внедряет в команду новые инструменты. И мы готовы помочь — приходи на бесплатную демонстрацию сервиса, где специалисты покажут, как пользоваться таск-менеджером конкретно в твоей сфере.

Что в итоге

Ответственность сотрудников рождается в подходящих условиях — таких, где порядок помогает сориентироваться и взяться за дело без лишних действий и путаницы. Имеет место быть и несерьёзное отношение коллег к работе, но гораздо чаще начинать стоит с настройки процессов. Глядишь, и остальные потянутся!

Если хочешь, чтобы команда тратила меньше времени на выяснение обстоятельств и больше на выполнение задач, попробуй создать свою систему управления проектами с Weeek. Печеньки не предлагаем, зато у нас есть бесплатный тариф — присоединяйся.

Ещё по теме

Как повысить эффективность команды

Таск-менеджер: что такое и как выбрать

Контроль работы сотрудников

Б — бесит, когда ты просто говоришь, что нужно сделать, а получаешь результат, который ну, мягко скажем, не устраивает. З — злит, когда такие ситуации повторяются из раза в раз. Мало того, что это тормозит процесс, так ещё начинаешь задаваться логичным вопросом: «Это все тупые или я не умею нормально объяснять?».

Привет! Это Weeek — сервис для управления проектами. Мы кое-что понимаем в этих делах, поэтому ответим: с вероятностью 90% всё ок и с тобой, и с командой. Остальные 10% оставляем на случай, если и правда есть проблемы в коммуникациях или компетенциях.

В этой статье разберём, что мешает сотрудникам закрывать задачи без лишних вопросов и переделок, а также подскажем, как это исправить.

Ошибка № 1: задачи нигде не фиксируются

Если задачи ставятся устно, то с большей степенью вероятности ты можешь столкнуться с ситуацией, когда в одно ухо влетело, а в другое — вылетело. Это нормально, потому что мы не живём в информационном вакууме и не можем запоминать всё, что нам говорят.

Вот на планёрке обсудили задачи на неделю, все кивнули головой, пошли по своим делам. Далее — в лучшем случае команда зафиксирует задачи в ежедневнике, а в худшем — попытается удержать в голове.

Далее от заказчика могут быть уточнения, новые вводные — всё это обсуждается в переписке или на созвонах. Новая информация наслаивается на другую и в процессе выполнения сотрудник вынужден прокручивать все моменты в голове, лезть в ежедневники и по крупицам собирать информацию, чтобы сделать свою работу.

В итоге в день дедлайна ты можешь столкнуться с тем, что работа выполнена некорректно и не учтены пожелания заказчика и можешь услышать в ответ: «Какие ещё пожелания?». Придётся самому лезть в переписки, пересматривать записи рабочих созвонов, чтобы доказать сотруднику, что эти пожелания были и их нужно сделать.

Мы специально не приводим конкретный пример, потому что такая ситуация универсальна и встречается во многих сферах. Итого: вместо того, чтобы сделать свою работу нормально, участники рабочего процесса вынуждены тратить время на поиск всего необходимого.

Полагаться на собственную память нельзя, а вот довериться Weeek и фиксировать задачи в одном месте — можно и нужно, чтобы не тратить большую часть своего рабочего времени на «работу вокруг работы». Такое явление существует.

Asana провела масштабное исследование Anatomy of Work Index 2024, в котором участвовали тысячи сотрудников по всему миру. Один из выводов — значительная часть рабочего времени уходит не на выполнение обязанностей, а на поиск информации, уточнение договорённостей, переключение между сервисами и постоянные согласования. Чем хуже организована работа с задачами, тем меньше времени остаётся на саму работу.

Но договориться о том, что все задачи должны быть в одном месте — только верхушка айсберга. Ведь даже подробное описание не спасёт, если в карточке не прописан результат, который должен получиться.

Ошибка №2. Команда не понимает, какой результат должен получиться

Никто не любит бесконечные круги согласований, потому что это выматывает. Но ещё хуже — правки, которые появляются снова и снова, просто потому что результат, который ты или заказчик ожидаете, не сошёлся с тем, что в голове у исполнителя.

Вопрос к знатокам: а может ли это быть связано с тем, что результат никто нигде не прописал? Ответ на поверхности — если не фиксировать критерии, по которым задача считается выполненной, то рабочие кресла сотрудников сгорят очень быстро. А оно нам не надо.

Да, звучит банально, но если бы все этому правилу следовали, то по ощущениям, мы бы жили в 2056 году. Но, к сожалению, пока что мы вынуждены цитировать метаанализ, о котором написало SienceX. Результаты показывают, что отсутствие понятных критериев результата напрямую связано с ростом ошибок, снижением качества работы и более высоким уровнем стресса сотрудников.

Когда человек не понимает, что именно считается успешным завершением задачи, он начинает не работать, а угадывать ожидания руководителя. Поверь, хуже этого ничего быть не может.

Конечно, ты можешь возразить и сказать: «А почему сотрудник сам не спрашивает, какой результат нужен? Он должен спросить, если не понимает!». Оставим этот вопрос для обсуждения в комментариях.

Ошибка №3. Исполнитель не понимает, за что он отвечает и что сейчас действительно важно

Вот прямо сейчас поставь себя на место рядового сотрудника и представь, что ты видишь в таск-менеджере вот такую задачу:

Вот ты смотришь на это, прикидываешь, что у тебя ещё 10 задач в работе и думаешь: «Ну, потом сделаю, всё равно там много, у меня есть задачи срочнее».

→Как не откладывать дела на потом

На следующий день получаешь сообщение в стиле: «Ну как там с договорами? Нам отчётность сдавать послезавтра, там всё ок?». Ответить на это сообщение можно двумя способами:

1. «В задаче не были указаны сроки и приоритеты, поэтому было решено отложить её на следующую неделю, потому что итак большая загруженность. Проверка договоров — это долгий и мучительный процесс, поэтому эта задачу к сроку сделать не получится. Нужно было тогда указать, что срочно. И вообще, почему я должен за это отвечать? У нас юристов нет?»

2. «Да, я почти всё уже, там пара страниц осталась, скину через 15 минут». Конечно же, через 15 минут ничего сделано не было.

Тут бы отлично смотрелся мем про два стула, но ситуация не смешная. Её можно было бы избежать, если бы в задаче чётко были указаны приоритеты и сроки. А ещё желательно поручать такие объёмные, важные и срочные дела тем, у кого на это есть ресурсы и нужные компетенции.

Эти действия отнимают максимум 30 минут, а определить нагрузку сотрудников можно вообще в два клика в Загруженности Weeek. В итоге ты сэкономишь нервные клетки, которые бесценны.

→Как работает Загруженность и зачем она нужна

Как это починить

Научиться ставить задачи. От этого зависит, как сотрудник будет выполнять работу. Да, если он что-то не понимает, можно всегда спросить — но как быстро ты устанешь отвечать на десятки вопросов и не по одному разу?

Быстрее будет только заскринить универсальную схему постановки задач. Ты можешь легко сделать такую же в Базе знаний Weeek и поделиться ссылочкой с коллегами.

Делить одну большую задачу и подзадачи. Так проще доводить дела до конца и работать постепенно. К тому же, ты всегда можешь открыть карточку задачи и посмотреть, как идёт процесс. Не придётся спрашивать: «Ну что там?».

Обрати внимание, что подзадачи тоже пишутся через «Глагол + существительное».

Грамотно распределять работу. Если сотрудник и так сильно занят в проекте, то вряд ли он сможет взять на себя ещё одну задачу. При планировании, опирайся на загруженность сотрудников или используй диаграмму Ганта — она покажет, кто чем занят, всё ли нормально с дедлайнами в целом и кому можно дополнительно дать поручение без угрызения совести.

Это базовый минимум, максимум мы описали в нашем бесплатном руководстве Weeek для менеджеров — высший пилотаж для тех, кто хочет сразу всё понять и начать применять на практике.

Напомним, что даже круто поставленная задача не гарантирует, что всё пройдёт гладко. Но хотя бы снизит вероятность того, что придётся всё переделывать.

Кажется, что работа руководителя — принимать решения, развивать команду и двигать проекты вперёд. Почему же часы утекают на постоянные переключения между чатами, напоминания сотрудникам и контроль?

На связи команда сервиса управления проектами и задачами Weeek. Мы пишем о том, как выстроить работу, чтобы освободить время и силы для действительно важных дел. Сегодня разберёмся, что съедает твои ресурсы и как вернуть их обратно.

Куда уходит рабочее время

Спокойно работать мешает операционка и управленческий хаос. Это десятки мелочей, каждая из которых занимает несколько минут — но, собравшись вместе, такие задачи превращаются в ощутимые временные затраты. А заодно не дают сосредоточиться.

Многим и представлять не надо картину: садишься за стратегию, только погружаешься в мысли, как начинают приходить пуши: «Где последняя версия файла для клиента?», «Можем созвониться?», «Когда дедлайн?». Если не отреагировать, процессы встанут.

Или тебе самому нужны данные — например, кто сейчас занимается задачей или где лежит список правок для дизайнеров. Чтобы найти сведения, придётся отключиться от своих дел, связаться с коллегами, дождаться ответа, вернуться обратно…

Помимо очевидных потерь времени тут есть такая штука, как переключение контекста. Чтобы выполнить одну задачу, нужно на неё настроиться: вспомнить детали, нырнуть в тему и удерживать внимание. Этот процесс легко прерывается извне.

Проблема серьёзная: по данным исследований, на возвращение к своим делам уходит в среднем 23 минуты. И 15 секунд, кстати! Это вам не шутки. А если тебя дёргают раз в час? Не удивительно, что ключевые задачи постоянно перекочёвывают на завтра.

Почему так происходит

Информация разбросана по разным местам — в долгих цепочках обсуждений, головах ответственных, таблицах. Всё это никак не сходится в общедоступном пространстве — где только кликни, и вся картина происходящего в команде отобразится на экране.

Вместо этого приходится буквально собирать пазл, внимательно выискивая детальки и пытаясь подобрать правильное место для каждой. И так день за днём, ведь работа — живой организм, который постоянно меняется. Сбор не заканчивается и выматывает.

Другое исследование НАФИ и Яндекс 360 показывает, что сотрудники тратят на рутину до четырёх часов ежедневно. При этом продуктивность снижает переключение между сервисами — 28%, поиск документов — 27%, отсутствие хранилища файлов — 23%.

Тот самый инструмент

Эти проблемы решает виртуальный-офис. Иными словами, таск-менеджер — система управления задачами, где визуализируются все рабочие процессы. В сервисе собраны актуальные данные по проектам: что нужно сделать, когда, в каком виде.

Здесь же видно ответственных и статусы задач. Ещё можно добавлять сопутствующие документы, писать комментарии, размечать карточки дел приоритетами и тегами. Всё это помогает организовать работу любой сложности и отслеживать результат.

Такой порядок в делах даёт возможность быстро найти любую информацию и увидеть, как продвигается проект. Это удобно как руководителю, так и другим коллегам. Больше не нужно переспрашивать друг друга или копаться в переписках в поисках ответов.

Как выглядит таск-менеджер

Покажем на примере сервиса, за который ручаемся — Weeek. Таск-менеджер состоит из пяти модулей: «Задачи», «База знаний», «CRM», «Аналитика» и «Пользователи». В первом хранятся дела, во втором — документы, третий нужен для работы с клиентами, четвёртый помогает отслеживать эффективность, а в пятом управляют участниками.

Попадая в Weeek, сначала нужно дать имя рабочему пространству. Самое удобное — назвать его по имени компании. Дальше создаём проекты в соответствии с отделами в организации: «Маркетинг», «Продукт», «Продажи» и так далее. Всё в левом меню:

Следующий уровень систематизации — доски, которые есть внутри каждого проекта. С их помощью удобно разделить общий поток задач на управляемые блоки. Например, в проекте «Запуск продукта» две доски: «Реализация» и «Аналитика».

На колонках доски собираются задачи. Обычно столбца три: «К работе», «В работе» и «Готово». Они отражают этапы работы и могут меняться в зависимости от процессов в команде. Карточки задач двигаются по колонкам, пока не дойдут до последней.

Сами по себе карточки информативные: здесь указывают исполнителя, описание, дату, приоритет, теги и оставляют комментарии. Задачу можно разбить на подзадачи, чтобы упростить выполнение, или прикрепить к ней файл.

Когда задачи организованы, пора перейти ко второму сервису — Базе знаний, которая собирает регламенты, инструкции, внутреннюю документацию, онбординг-материалы. Это корпоративная библиотека, доступная всем участникам рабочего пространства:

CRM пригодится, если нужно перенести историю взаимодействия с клиентами в одно место. Здесь удобно собирать контакты, вести воронки продаж и отслеживать статусы заказов, сегментировать клиентов и создавать рассылки, собирать статистику:

Сервис «Аналитика» нужен, чтобы отслеживать эффективность команды и проектов. Отчёты помогают оценивать загрузку, динамику работы и общую продуктивность:

Наконец, в модуле «Пользователи» получится управлять организационной структурой рабочего пространства: добавлять, редактировать и удалять участников, объединять в команды и назначать роли:

Сколько стоит таск-менеджер

Самое интересное, конечно, напоследок! У Weeek есть четыре разных тарифа: Старт, Плюс, Профи и Бизнес. Первый — полностью бесплатный, а дальше пропорционально объёму доступных функций растёт и цена. Вот подробности:

• Старт. Бесплатный тариф, который вмещает до пяти участников, семи проектов и пяти досок в каждом. А ещё до ста документов в Базе знаний и трёх воронок в CRM. Подойдёт для личных задач, фриланса и начинающих

• Плюс. От 199 ₽ за человека в месяц. Для стартапов и команд до 10 человек. Тут безлимитное количество проектов, досок, документов и 10 доступных воронок

• Профи. От 399 ₽ за человека в месяц. Сколько угодно участников, до 20 гостей — людей, которые получат доступ к выбранным документам или проектам. Ещё есть безлимитные воронки и настройки приватности

• Бизнес. От 450 ₽ за человека в месяц. До 200 гостей и функция портфелей — объединения проектов в группы, которые помогают управлять верхнеуровнево. Тут же логирование — возможность просматривать все действия участников

Если подключить Weeek на год, стоимость сократится на 20%. Чтобы попробовать все функции и принять решение, есть двухнедельный пробный период — подключай его в рабочем пространстве и пользуйся расширенными настройками бесплатно.

Что в итоге

Как бы ни было обидно, часто время руководителей уходит не на стратегические дела, а на обычную рутину: поиск информации, уточнение статусов, ответы на вопросы. Это незаметно съедает рабочие часы, которые планировалось посвятить великим делам.

Мы разделяем желание заниматься тем, что интересно. И предлагаем оптимизировать операционку, чтобы она не выдергивала из творческого процесса. А лучший способ это сделать — настроить таск-менеджер. Ещё лучше — бесплатно с тарифом Старт!

Регистрируйся в Weeek, чтобы освободить свои ресурсы для креатива и роста. А дела мы сохраним в надёжном месте с доступом для каждого члена команды.

Ещё по теме

Что такое таск-менеджер и как выбрать

10 лучших систем управления проектами

Руководство Weeek для менеджеров

81% начинающих руководителей имеют проблемки с делегированием задач. Это не значит, что они не умеют управлять своим временем и распределять задачи. Можно быть настолько крутым в этом деле, знать контекст и продукт, что кажется, будто есть резерв взять ещё больше задач, побить рекорды эффективности и стать лучшим сотрудником месяца.

Оценят ли твои старания? Может быть. Но чаще всего всем просто фиолетово, а оценивать придётся лишь степень твоего выгорания. Справедливости, к сожалению, не существует. Ты можешь впахивать за троих и этого никто не заметит. Вопрос: зачем насиловать себя, когда часть работы можно просто делегировать?

Привет, это Weeek — мы понимаем, что «просто» не существует в управлении проектами. Если ты не можешь делегировать, то это не значит, что ты плохой специалист. Скорее всего, причины в другом.

Быстрее сделать самому

Звучит убедительно, особенно, когда команда сформировалась недавно. Вместо того, чтобы в сотый раз объяснять новичку, как сделать задачу, проще взять это на себя. Тем более, когда дедлайн горит и нет времени объяснять.

Ну, конечно, ты можешь думаешь, что сотрудник не сможет сделать всё быстро и качественно, а перед руководством отчитываться-то тебе. Поэтому и берёшь на себя то, что не можешь доверить сотрудникам, чтобы не подпортить статистистику.

А потом эти сотрудники начинают скучать, заниматься непонятно чем и на автомате передавать тебе похожие задачи, потому что понимают, что ты сделаешь.В дальнейшем у них может выработаться привычка не начинать работу без твоей указки.

Да и предлагать что-то новое тоже станут всё реже. Исследования показывают, что если руководитель забирает задачи сотрудников себе из лучших побуждений, то результат, как правило, противоположный — самостоятельность, вовлечённость и эффективность команды падает в долгосрочной перспективе.

→Как управлять штатом так, чтобы ничего не упало

Мы могли бы сказать: «Да в чём проблема? Возьми и раскидай задачи в команде и всё». Но так не работает. Для того, чтобы начать делегировать, нужно принять тот факт, что сначала сотрудник действительно будет работать медленнее, чем ты. Но чем больше самостоятельности у него будет, тем быстрее он выйдет на приемлемую скорость.

Никто не сделает так хорошо

Ну, конечно. Если ты специалист со стажем и регалиями, а у тебя в подчинении люди без такого опыта и знаний, то вряд ли они смогут сдать работу того качества, которое ты показываешь регулярно. Если бы мы так думали, то Weeek бы не развивался.

Но есть нюансы: качество — понятие относительное и если нигде не закреплено, что именно воспринимается под этим понятием, то, конечно, ни одна задача, сделанная кем-то другим, не сможет превзойти твои ожидания и ты постоянно будешь сталкиваться с мыслью, что за кем-то нужно переделывать.

Представим, что у тебя пятеро сотрудников и есть своя работа и личная жизнь, в конце концов. Что будет, если переделывать за всеми или вообще — не давать команде сложных задач, потому что ты понимаешь, что лучше тебя с ними никто не справиться?

Спойлер: скорее всего, ты загнёшься, так и не узнав, что результат не должен быть идеальным. Он должен соответствовать целям бизнеса и влиять на его процессы. Если забирать сложные задачи себе, то ты рискуешь столкнуться с тем, что команда не растёт и не продвигается в изучении нового. А зачем, если и без плаща супергероя всё возьмёшь на себя?

→Миссия на сегодня: спасти weeek от одиночества в сети

Сложно и долго объяснять

Наверное, одна из частых причин, почему проще взять и сделать, вместо того, чтобы выделить час-другой на объяснения куда нажимать. Особенно, если продукт сложный, а все знания только в твоей голове. Тогда, действительно, ты сделаешь работу в пять раз быстрее и никто не пострадает.

Но закрывать задачи за сотрудника, просто потому что у тебя нет ресурса рассказывать про нюансы продукта и задачи, — значит, что в будущем он принесёт тебе похожую задачу ещё раз. Ну и, конечно, вопросов у него станет не меньше.

Мы понимаем, что всего не объяснишь, а ещё мы знаем, что некоторые не понимают с первого раза и приходят с одним и тем же вопросом снова и снова. Но справедливости ради отметим, что на такие случаи существует База знаний Weeek, где ты можешь выложить все свои знания в документ и отправлять его сотрудникам, вместо того, чтобы тратить время на объяснение.

Да, придётся потратить несколько часов для того, чтобы перенести свои знания и весь контекст в цифру, но зато потом тебе не придётся объяснять сотрудникам, как нужно работать. Сэкономленное время можно потратить на отдых, если ты ещё помнишь, что это такое.

Я потеряю контроль

Контролировать работу сотрудников нужно, но злоупотребление этим говорит о том, что у кого-то повышенный уровень тревожности. Пока задача у тебя на виду и ты лично решаешь,как работать, проверяешь каждый шаг, то тебе кажется, что риски вполне себе управляемые.

Передача задачи сотруднику воспринимается как провал в неизвестность: вдруг ошибётся, не предупредит, сорвёт сроки или вообще сделает работу так, что придётся исправлять. Поэтому проще взять всё на себя, зашиваться и думать, что кроме тебя никто здесь не работает. Прямой путь в выгорание и чувства тотальной несправедливости, которую ты своими руками и создаёшь.

→Как не попасть в ловушку выгорания

Парадокс в том, что контролировать можно по-разному. Можно включить микроменеджмент, взять все самые ответственные задачи на себя или просто отслеживать результаты сотрудников в Аналитике Weeek.

Микроменеджмент рано или поздно приведёт к тому, что от тебя будут сбегать сотрудники. Если возьмёшь всё самое ответственное на себя, то тоже, скорее всего, не вывезешь. А вот Аналитика покажет, кто как работает и станет твоей опорой в обсуждении с коллегами их личной эффективности и качества работы.

По секрету скажем: не обязательно слепо доверять всем, кто работает с тобой. Но и работать над задачами сотрудников, потому что боишься, что они накосячат — тоже бессмысленно и беспощадно. В первую очередь по отношению к себе.

У сотрудников и так много работы

Ой-ой-ой, а кто тут так заботится о благополучии сотрудников, что готов пожертвовать своим собственным? Понимаем, что на команду, которая разрывается между задачами, без слёз не взглянешь. Хочется по-человечески пожалеть и помочь, забрать часть задач себе, чтобы и так не перегружать людей.

В помощи нет ничего плохого, когда она действительно необходима. Иногда (подчёркиваем и ни на что не намекаем) бывает так, что команда выглядит занятой, но при этом эффективностью может и не пахнуть. В таком случае было бы логично вместо того, чтобы бросаться на помощь, отследить нагрузку каждого и понять, а почему ребята не справляются. Для этого мы активно используем Загруженность, чтобы видеть, как на самом деле идёт работа.

Это нужно в первую очередь не для того, чтобы ткнуть кого-то носом в недоработки, а чтобы спасти себя от работы, которую тебе не обязательно делать. Вечно включаясь в задачи коллег, ты приучаешь их к тому, что в будущем они будут приходить к тебе за помощью всё чаще и чаще. Итог всегда один — расшатанные нервы.

Что поможет сделать первые шаги к делегированию

Писать — не мешки ворочать. Но кое-что в этих ситуациях предпринять можно, хотя бы просто попробовать.

Во-первых, разделить зоны ответственности. Когда за всё отвечает один человек, то он автоматически становится узким горлышком. Сотрудник должен понимать не только конкретную задачу, но и свою область принятия решений — например, в каких случаях согласования обязательны, где необходимо действовать самому без угрызений совести.

→Как не стать узким горлышком

Если границы расставлены яснее некуда, то у сотрудника будет больше самостоятельности, а в дальнейшем — меньше тревоги у тебя.

Во-вторых, прописать критерии результата. Делегировать проще, когда результат описан не в стиле «сделай нормально», а с помощью понятного чек-листа. Но можно начать с простого — грамотно поставленной задачи.

• Название — глагол + существительное

• Понятное описание, где прописано, каким образом задача должна быть сделана

• Чёткий дедлайн

• Приоритеты

• Исполнитель

Это базовый минимум. А ещё можно добавить подзадачи, чтобы у сотрудника был готовый план действий по достижению желаемого результата. Так тебе не придётся переживать, что он сделает что-то не так. С понятной инструкцией к действию сложно ошибиться.

В-третьих, визуализировать процессы. Мы уже столько раз писали про канбан-метод и доски, что сбились со счёта. Но повторим ещё раз: одно из преимуществ досок — весь процесс работы над проектом прозрачен и ты можешь управлять потоком задач силой мысли, ну почти.

Если что-то идёт не так — доска обязательно покажет.

→Долго объяснять: как работает канбан-метод и зачем нужны доски

В-четвёртых, постепенно доверять. Не всегда нужно сразу передавать крупный и рискованный участок работы. Иногда разумнее начать с небольшой зоны ответственности, посмотреть на результат, обсудить ошибки, расширить полномочия и только потом отдавать более сложные задачи.

Повторимся, что ситуации бывают разные. Может быть и так, что ты попадаешь в команду, где вообще никого не знаешь и тебе сложно понять, кому можно доверять. Есть и другой вариант — команда изначально незрелая и не умеет работать без надзора.

Но выход из этой ситуации есть. Как бы банально это не звучало, но выстроенная система и огромный ресурс терпения помогут вывести команду на новый уровень и сохранить нервные клетки.

На связи команда сервиса управления проектами и задачами Weeek. Мы пишем о том, как выстроить процессы, чтобы не буксовать из-за неразберихи в поручениях, файлах и коммуникациях. А значит, спокойно работать и достигать поставленных целей.

Но что делать, если руководство не замечает беспорядок, в котором тонет команда? А ещё хуже — спрашивает с коллег за потерянные задачи или сорванные сроки, не видя в этом истоков проблемы? Сегодня о том, как сдвинуть переговоры с мертвой точки.

Почему босс не видит проблему

Команда сталкивается с последствиями управленческого хаоса каждый день: собирает информацию по чатам, уточняет статусы и ищет ответственных, переключается между несколькими задачами. При этом, как правило, всё нужно было сделать ещё вчера.

Без крепкого фундамента из структуры становится непонятно, какой нужен результат, к какой дате и в каком порядке разбирать кучу дел. Рано или поздно ощущение аврала приводит к хроническому стрессу и даже эмоциональному выгоранию.

Мы разделяем эти чувства. Так почему же «сверху» всё выглядит нормально? Бардак в операционке редко приводит к серьёзным ошибкам напрямую. Чаще он выглядит как мелкие проколы: пропущенный дедлайн, потерянная правка или перепутанный файл.

Это легко списать на человеческий фактор — мол, бывает. Давайте повнимательнее в следующий раз. Работа же не остановилась, а клиенты не ушли — кажется, ситуация под контролем. Если не оценивать потери целенаправленно, они не так заметны.

К тому же, руководство может не торопиться внедрять новые сервисы, потому что они потребуют перестройки процессов и открытия новой статьи расходов. Что делать, если не окупится? И даже хуже — работать станет только сложнее? Это пугает.

Фиксируем точные потери

Чтобы переговоры о внедрении таск-менеджера прошли успешно, заручись данными. Если показать боссу, сколько времени, сил и денег компания теряет из-за неразберихи, твоя позиция станет убедительнее. Наблюдение займёт время, но даст прозрачность.

Заведи отдельный документ и прямо с завтрашнего дня начни записывать туда каждый раз, когда твой нормальный рабочий ритм был нарушен. Добавим несколько примеров, чтобы было проще понимать, на что обращать внимание:

• Пытался найти, где были даны вводные по задаче: пересмотрел «входящие» на почте, командные чаты, личные сообщения в мессенджере. Наконец, спросил у коллеги — оказывается, инструкцию прислали ему. Потратил полчаса времени

• Работал над основным проектом, как вдруг прилетела срочная правка по старой задаче — её забыли внести вовремя, потому что потеряли финальную версию файла. Пришлось отложить свою работу, а на переключения ушёл час

• На созвоне договорились о новых сроках, которые никто не зафиксировал. Итог — часть команды ориентировалась на прежнюю дату. Чтобы прояснить детали и перепланировать работу, потратили 40 минут

• Клиент попросил изменить макет, но один из комментариев потерялся в долгой переписке. Когда заметили, стали переделывать ещё раз. Времени ушло в два раза больше запланированного. Клиент недоволен ожиданием

• Начальник попросил сообщить статус проекта. В общем доступе этих сведений нет, поэтому нужно было связаться с командой и дождаться ответа каждого. На это ушло 30 минут, столько же — на переключения между делами

• Половину рабочего дня после отпуска потратил на восстановление контекста: у кого лежат выполненные задачи, о чём договорились в моё отсутствие, в какой стадии готовность проекта

• Два сотрудника начали выполнять одну и ту же задачу параллельно, потому что ответственность за неё не была закреплена. Заметили через день, когда время уже было потрачено

• Новому коллеге понадобились вводные по проектам компании, но инструкций у нас нет. Опытный сотрудник потратил несколько часов на объяснения

Как видишь, таких ситуаций может быть масса — мы описали самые очевидные. Если представить, что со всеми ними сотрудник столкнулся за неделю, потери его времени будут приравниваться примерно к 15 часам. Это почти два рабочих дня из пяти.

Переводим на руководительский

С точными примерами под рукой разговор переходит из эмоционального обсуждения в рациональное. Вместо на жалоб на неудобство — зафиксированные факты и цифры. Ещё можно показать пользу для бизнеса и руководства. Но обо всём по порядку.

Для начала сравни два подхода:

• «У нас слишком много чатов» VS «Только на поиск информации команда тратит несколько часов в неделю»

• «Задачи постоянно теряются» VS «За последний месяц мы дважды переносили сроки, потому что поручения не зафиксированы в одном месте»

• «Нам нужен таск-менеджер» VS «Мы можем сократить потери и сделать работу прозрачнее для всех. Это освободит время и силы для новых проектов»

Мы предлагаем строить диалог именно из второй позиции — то есть говорить на языке управленца. Если неудобство субъективно, то с рисками для эффективности спорить уже сложно. Впрочем, как и недооценивать эти преимущества единой системы:

Упрощённый онбординг. Когда задачи, инструкции и договорённости лежат в одном месте, новичкам становится проще вникнуть в происходящее — какие правила работы, кто за что отвечает, что по плану на ближайшую перспективу.

Это одновременно сохраняет ресурсы наставников, которым больше не нужно каждый раз проводить курс молодого бойца, — и повышает шансы на то, что новый коллега не уволится через неделю. И не только не уволится, а вольётся гораздо быстрее.

➡️ О том, как выстроить систему онбординга в таск-менеджере, рассказывали здесь.

Прозрачность для начальства. Порядок в процессах нужен не только для снижения стресса среди подчинённых, но и для более комфортного управления. Таск-менеджер помогает видеть всю картину целиком: задачи, сроки, ответственных, статусы.

Это значит, что за два клика руководитель может получить необходимую информацию по проекту — не тратя время на переписки и общение с коллегами. Здесь же удобно оценивать загруженность команды и грамотно распределять ресурсы.

➡️ Рассказали в тексте, как функция Загруженность спасает рабочее время команды

Масштабируемость компании. То, что работало в команде из пяти человек, при росте компании приведёт к хаосу. Больше задач, взаимосвязей, участников коммуникации — и привычная система управления через чаты и таблицы уже не выдерживает. Опора из выстроенных процессов поддержит бизнес и поможет ему вырасти.

Внедрение без сопротивления

Новая система может вызывать желание подумать обо всём этом завтра — тут разные вкладки, кнопки, разделы. А куда жмать-то? Хорошая новость: разбираться в одиночку не обязательно. Например, мы в Weeek регулярно проводим онлайн-демонстрации.

Во время видеозвонка показываем, как работать в таск-менеджере, а заодно отвечаем на вопросы. Чтобы подключиться, достаточно заполнить форму. Это поможет быстрее разобраться в настройках и начать выстраивать процессы.

Но даже если босс согласился с неоспоримыми аргументами и оценил возможности сервиса, это ещё не значит, что решение будет принято сразу. Компании откладывают введение инструментов, которые воспринимаются как риск.

Вот несколько сценариев, чтобы смягчить переход от привычного способа управления к менеджеру задач:

Ввести инструмент в одном отделе. Переносить все процессы компании сразу — это большой шаг. Вместо этого выберите небольшую «фокус-группу» — команду, которая оценит инструмент первой. А если в ней до пяти человек, Weeek будет бесплатным.

Использовать демо-режим. Другой способ попробовать функционал без лишних трат — воспользоваться пробной версией на 14 дней. После завершения этого срока нет обязательств, и команда сможет вернуться к бесплатной версии.

Ограничить эксперимент во времени. Договоритесь о конкретном сроке. Например, месяц на то, чтобы перенести работу в таск-менеджер и сделать выводы об удобстве. Стоимость месячной подписки стартует от 199 ₽ за человека — это небольшие риски.

Что в итоге

Когда коллеги говорят «Нам неудобно», начальник может услышать только жалобу. Но если за этим неудобством стоят часы потерянного времени, разговор разворачивается в другое русло. Фиксируй факты, собирай примеры и переводи их в цифры.

Можно подкрепить свои слова и другими аргументами — вроде того, как освободятся ресурсы самого руководителя с приходом надёжной системы управления. Останется только проверить гипотезу на практике с бесплатным тарифом или демо-режимом!

Ещё по теме

Руководство Weeek для менеджеров

Таск-менеджер: что это и как выбрать

Привет! Это команда сервиса управления проектами и задачами Weeek. Мы кое-что понимаем в организации процессов и делимся способами сделать работу комфортнее: чётко сформулировать правила, задачи и приоритеты, настроить коммуникацию…

Такая среда защищает команду от лишнего стресса, помогает проще достигать целей и освобождает ресурсы, брошенные на борьбу с хаосом. В компаниях, где сотрудникам ясно, куда двигаться, и где их усилия замечают, состав меняется редко.

Если же коллеги, и при том эксперты, начинают уходить — есть повод присмотреться к системе. Причина может крыться в слабой организации, несправедливой оценке труда или недостатке влияния. Обсудим всё и наметим план улучшений.

Что убивает мотивацию

Зайдём с козырей и покажем несколько исследований. Например, специалисты из MIT Sloan Management Review заметили, что токсичная корпоративная культура приводит к истощению в 10 раз чаще, чем неудовлетворённость заработком.

Как выяснили в Gallup, вовлечённость повышается, когда работники видят значимость своего труда. А по данным Русской школы управления, в 65% случаев люди выгорают из-за плохой организации рабочих процессов.

Сюда мы бы отнесли нестабильные приоритеты, когда команда вынуждена прыгать от задачи к задаче, невозможность принимать решения и влиять на результат, отсутствие общей стратегии, постоянные кадровые перестановки. Имя этому — хаос.

В общем, дело не в нагрузке — мотивацию ломает подход к управлению, на который нельзя положиться. Неопределённость, работа в режиме тушения пожаров, ощущение беспомощности и невидимости приводят к желанию уйти даже сильных сотрудников.

Как изменить ситуацию

Если в прошлом разделе ты узнаёшь свою компанию, не спеши расстраиваться. Да, за один день перестроиться не получится. Но можно навести порядок в системе, которая уже есть, и составить план действий. Этого достаточно, чтобы запустить изменения.

Создай единые правила. Самый сильный соперник беспорядка — прозрачность. Она начинается с регламентов и инструкций, которые описывают правила работы команды и действуют для всех участников. Опиши процессы в документе и отправь остальным.

В Weeek для этих целей есть База знаний — твоя корпоративная библиотека, которая помогает сохранить важную информацию и поделиться ею с коллегами. Древовидная структура в левом меню и функциональный текстовый редактор упростят эту задачу:

В бесплатной версии Weeek можно создать до таких 100 документов — этого с головой хватит для главных постулатов компании. Зарегистрируйся и оцени удобство лично.

Собери задачи. Сейчас они могут быть разбросаны по перепискам, личным заметкам и ежедневникам. Чтобы повысить управляемость, важно найти все дела и переместить их в общее пространство. Убедись, что формулировки и требования конкретны.

Снова хвалимся возможностями таск-менеджера. Так выглядит заполненная карточка задачи: понятное название, исполнитель, срок, развёрнутое описание. Теперь каждый сотрудник видит свой фронт работ и ожидания от результата. Есть определённость.

Контролируй загрузку. Когда все задачи хранятся в одном месте и распределены по исполнителям, легко оценить объём работы, который ложится на плечи каждого. Здесь важно поддерживать баланс и не перегружать делами самых ответственных.

Настрой коммуникацию. Начни с простого: договоритесь, как в команде фиксируются решения. Если обсудили что-то в переписке или на встрече — это должно отразиться в общем списке задач. Держи коллег в курсе стратегии, целей и изменений.

Постепенно внедряй культуру открытой коммуникации — свободно задавать вопросы, предлагать новые решения, запрашивать обратную связь. Для этого сверяйся, как идёт работа, интересуйся мнением сотрудников и оставайся в контакте.

Передай ответственность. То есть право принимать решения в своей зоне. Заранее обозначь рамки: где можно действовать самостоятельно, а где нужно согласование. Не стремись всё контролировать. Это поможет повысить доверие и мотивацию в команде.

Пересмотри зарплаты. Хотя уровень вознаграждения — не самый частый предиктор увольнения, поддерживать справедливые условия «в рынке» всё равно важно. Оцени, насколько текущие суммы совпадают с предложением других компаний.

Короче говоря

Причина ухода сильных сотрудников почти всегда одна — среда, в которой становится сложно работать без нервов. Когда нет понятных правил и ощущения, что тебя ценят,  желание вкладываться пропадает даже у самых вовлечённых.

И наоборот: прозрачные процессы и открытая коммуникация творят чудеса — коллеги видят ясные перспективы и результаты своего труда. Попробуй собрать онлайн-офис с Weeek: сформулируй правила, задачи, пригласи коллег. И пусть всё сложится!

Ещё по теме

Таск-менеджер: что это и как выбрать

Руководство Weeek для менеджеров

Эмоциональное выгорание сотрудников

На связи команда сервиса управления проектами и задачами Weeek. Мы пишем о том, как организовать работу, команду и самого себя, чтобы добиваться лучших результатов с меньшими затратами. Один из способов — делегирование.

Зачем передавать дела

Искусство делегирования особенно полезно осваивать руководителям и исполнителям среднего грейда. Эта привычка помогает освободить время для стратегических задач, избежать перегрузки и эффективно задействовать ресурсы компании.

Ещё в команде растёт доверие и мотивация — делегируя, ты полагаешься на знания коллеги и способствуешь их развитию. Исследования также показывают повышение удовлетворённости работой и более позитивное восприятие начальства.

Виды полномочий

Делегирование — не просто просьба «сделай вот это». Вместе с задачей передается и часть полномочий — прав и обязанностей сотрудника. Например, мы отдаем человеку ответственность, право принимать решения или распоряжаться нужными ресурсами.

Часто делегирование представляется как передача дел от начальника к подчинённому. Но задачи поручают как «вертикально», так и «горизонтально» — между отделами. Это зависит от самого поручения и полномочий. Они бывают линейные и аппаратные.

Линейные полномочия связаны с привычной иерархией. Тогда вышестоящий коллега «спускает» задачу вниз, чтобы передать её другому. Например, руководитель поручает сотруднику ведение проекта.

Аппаратные полномочия ассоциируются не с положением в иерархии, а с конкретной функцией или экспертизой. Маркетолог может попросить аналитиков провести оценку аудитории перед запуском рекламы. Или юристов — проконсультировать по кейсу.

Что нужно делегировать

Есть категории задач, которые держать при себе бывает даже вредно — время и силы уходят, а действительно важные дела остаются без внимания. Мы разделили их на три группы:

Рутина. В первую очередь нужно отказаться от операционки — задач по поддержанию жизнедеятельности бизнеса, монотонных и повторяющихся. Ведение таблиц и отчётов, закупку расходных материалов и обработку заявок смело отдавай новичкам.

Чужая экспертная область. То, что требует знаний другого специалиста, почти всегда лучше делегировать. Например, идея лендинга принадлежит продакт-менеджеру — но выполнить эту работу эффективно сможет только дизайнер.

Задачи «на вырост». Для коллеги, которому пора двигаться по карьерной лестнице. Так, можно поручить сотруднику поддержки не только отправлять типовые ответы, но и выделять повторяющиеся проблемы и предлагать решения.

Что лучше оставить себе

В противовес к предыдущему разделу — такие коровы задачи, которые нужны самому:

Стратегия. Формирование целей, выбор подходов к достижению, ключевые решения, контроль работы подразделений и общий план развития. Если ты руководитель, такие многосоставные дела потребуют именно твоего внимания и экспертизы.

Задачи из твоей сферы. Если ты исполнитель, не передавай свои основные функции. Дата-аналитик не должен поручать интерпретацию ключевых метрик другому человеку, даже если тот сможет построить отчёт. Потому что это ядро его работы.

Срочные задачи. В ситуациях, где время критично, его отнимает любой лишний шаг. Если объяснять дольше, чем сделать, делегирование теряет смысл. Например, быстро исправить ошибку, мешающую пользователям сайта, проще самому.

Рискованные задачи. С высоким уровнем неопеределённости, где любая неточность может привести к финансовым потерям или репутационным рискам. Требуют опыта и полной ответственности за результат.

Конфиденциальные задачи. Работа с информацией, которая не должна выходить за границы определённого круга сотрудников. Делегирование здесь ограничено степенью доверия и безопасности.

Чек-лист для самопроверки

Мы перевели и адаптировали чек-лист из книги «Behind Closed Doors. Secrets of Great Management» Джоаны Ротман и Эстер Дерби. В нём 14 пунктов, на каждый из которых нужно ответить «Да», «Нет» или «Неприменимо»:

• Я учитываю все факторы риска при делегировании этой задачи?

• Выбранный сотрудник(и) сумеет распорядиться возложенными полномочиями?

• Продумано, кому будет делегировано дело: отдельному сотруднику или команде/группе сотрудников?

• Хорошо продуман выбор уровня полномочий, который нужен для решения этой задачи?

• Решено ли, насколько большой пласт работы я собираюсь делегировать?

• У получателя задачи достаточно навыков для выполнения этой работы?

• Созданы все организационные условия для выполнения этой задачи?

• У сотрудника есть все инструменты для выполнения этой задачи?

• Ясно, каким должен быть конечный результат?

• Ясно, каким должен быть результат промежуточных этапов?

• Установлены необходимые ограничения — бюджет, доступные ресурсы, в том числе человеческие, качество?

• Для выполнения задачи установлен чёткий дедлайн?

• Оговорено, как часто и в какой форме я буду получать информацию о ходе выполнения работы и промежуточных этапов?

• Если понадобится помощь — понятно, к кому обратиться, чтобы получить её?

Эти вопросы помогут определить степень готовности задачи к делегированию. Пункты, которые получили отрицательный ответ, — не приговор, а сигнал обратить внимание. Подумай над недостающими частями и спокойно передавай дело.

Как передавать задачи

Мы разобрались, что стоит делегировать и как проверить, готова ли задача к передаче. Следующий вопрос — как организовать процесс, чтобы дело реально выполнили, а не вернули обратно с уточнениями. Всего 4 шага:

Шаг 1. Определи задачи и ожидания. Сформулируй, что нужно сделать, когда, какой ожидается результат. Проверь, чтобы описание было понятным. Лучше зафиксировать его в отдельном документе и выдать доступ коллеге. Наш мы собрали в Weeek:

Шаг 2. Выбери исполнителя. На этапе описания задачи ты примерно представляешь, кому можно её поручить. Принимая окончательное решение, сверься, хватит ли опыта и времени у выбранного сотрудника и готов ли он взяться за новое дело.

Шаг 3. Передай обязанности. Это удобно сделать в таск-менеджере: создать задачу, назначить исполнителя, выбрать дедлайн и раписать подзадачи — чтобы было удобно держать под контролем промежуточные этапы. Так выглядит карточка задачи на доске:

Не забудь передать ресурсы для выполнения задачи: доступы, файлы, контакты — всё это можно прикрепить к карточке. Наконец, уточни: «Как понято?». На всякий случай.

Шаг 4. Оставайся на связи. Гоняться за исполнителем с вопросом «Как успехи?» не советуем, но быть в доступе, если понадобится помощь — всегда полезно. Ещё можно договориться о промежуточных встречах, чтобы обсуждать на них ход работы.

Короче говоря

Делегирование — способ распределить ответственность так, чтобы каждый занимался той частью работы, где его знания принесут больше пользы. Важно не передавать всё подряд, а оценивать каждую задачу отдельно и выбирать подходящего исполнителя.

Чтобы процесс перепоручения протекал без хаоса, пригодится возможность держать в одном месте задачи, сроки и договорённости. Мы предлагаем Weeek — регистрируйся и собирай рабочее пространство своей команды бесплатно.

Ещё по теме

Руководство по Weeek для менеджеров

Управленческое мышление: зачем и как развивать

Как повысить эффективность команды