Что ещё есть в новости WB для продавцов от 25 сентября:

- лимит можно задать прямо при массовом создании кампаний;

- если лимит больше бюджета кампании, к ней он не применится, а уведомление об этом появится в настройках дневного лимита;

- если суммы не хватает, чтобы бюджет расходовался равномерно, система предложит рекомендованный лимит.

Теперь как лимит тратится, по справке WB. Деньги уходят в течение дня с учётом активности покупателей в подкатегории: в пиковые часы больше, в тихие меньше. Чтобы лимит не кончился слишком быстро, система может временно приостанавливать продвижение. Кампания при этом остаётся активной, товары видны в выдаче, только без продвижения.

Есть настройка «Переносить неистраченные деньги». Если за 24 часа лимит потратился не полностью, остаток учтут на следующий день. И ещё одна строчка из справки, которую мы с вами обычно пролистываем: лимит может не тратиться при низких ставках, WB в этом случае советует ставки поднять.

Покупателю всё это безразлично, ему важно, чтобы платье нашлось. Нам важно, чтобы оно нашлось за деньги, которые мы планировали.

Как мы с этим живём в кабинетах, которые ведём:

- сначала делим кампании по роли: товары с основной выручкой, рабочие позиции и тесты. Массово меняем лимит только внутри одной группы;

- после правки открываем уведомление в настройках дневного лимита и смотрим, какие кампании остались со старой суммой. Их пополняем или ставим им лимит ниже;

- кампания день за днём тратит заметно меньше лимита? Лимит поднимать бесполезно, смотрим ставку и рекомендуемую ставку в настройках кампании. Лимит ограничивает расход сверху, кликов он не добавляет;

- перенос остатка на тестах выключаем. После тихого дня кампания с переносом может потратить больше обычного. Для товара с понятной экономикой это удобно, для теста с жёстким потолком лишнее.

Пример расчёта, цифры условные. Бюджет на клики 450 000 ₽ в месяц, это 15 000 ₽ в день. Кампаний 10: три с основной выручкой по 2 000 ₽, четыре рабочих по 1 500 ₽ и три теста по 1 000 ₽. Вместо десяти правок три массовых.

И сразу всплывает неприятное. Дешевле 1 000 ₽ в день тест не ограничить, так что десять тестов одновременно дают потолок минимум 10 000 ₽ в день. Поэтому тестов в работе держим столько, сколько выдерживает бюджет. А если сумма лимитов больше дневного бюджета, контроль держится уже на ставках, и кабинет может потратить больше плана.

Сколько кампаний с оплатой за клики у вас сейчас в кабинете и стоит ли у них у всех одинаковый дневной лимит?

Остальное из кабинетов пишу в телеге: https://t.me/+VvutKf_dpEBhNTFi

И в канале в MAX: https://max.ru/id262201766917_biz

ИИ-бизнес у ракетной компании появился в этом году: Маск объединил SpaceX со своей нейросетевой компанией xAI, которая делает чат-бот Grok. А в августе SpaceX купила Cursor – один из самых популярных ИИ-редакторов кода – примерно за $60 млрд.

Деньги приносят облачные контракты – SpaceX сдает вычислительные мощности другим компаниям, – рост Grok и тот самый Cursor, который всего за полтора месяца в составе SpaceX заработал $608 млн. На звонке с инвесторами Маск говорил о "неослабевающем спросе" со стороны облачных гигантов, а своего нового персонального ИИ-агента Grok Bot назвал "самым быстрорастущим продуктом", который он когда-либо видел.

Вся SpaceX за квартал выручила $14,6 млрд – на 161% больше, чем год назад, – и получила $4,4 млрд чистой прибыли вместо убытка в $1,1 млрд. Правда, около миллиарда из этой прибыли дали разовые статьи, включая переоценку биткоинов. Starlink тоже не стоит на месте: выручка выросла на 69%, абонентов стало 13,6 млн против 7,2 млн год назад. Ракетные запуски принесли $1,77 млрд.

Зарабатывать на ИИ дорого. За квартал SpaceX вложила в инфраструктуру $19,6 млрд, из них $16,4 млрд – в ИИ, в основном в дата-центры Colossus в Мемфисе. Мощность вычислительных площадок выросла до 1,7 ГВт против 0,6 ГВт год назад. К концу года компания хочет 2,5–3 ГВт, а к концу 2027-го – 13 ГВт и больше. Маск жалуется, что упирается уже не в чипы, а в электричество, охлаждение и стройку: детали для турбин электростанций приходится ждать по 12–18 месяцев.

Инвесторов отчет обрадовал: на следующий день акции SpaceX подскочили примерно на 10%, а JPMorgan поднял целевую цену с $240 до $500. На первый квартал 2027 года компания обещает выручку $33–37 млрд – больше чем вдвое выше нынешней.

Самое интересное прозвучало на том же звонке. Советы директоров SpaceX и Tesla создали специальные комитеты, которые изучат возможное объединение двух компаний. Маск считает, что в этом "много смысла", но условий и сроков пока нет. Если слияние состоится, под одной крышей окажутся ракеты, спутниковый интернет, электромобили, роботы-гуманоиды Optimus и одна из крупнейших ИИ-лабораторий мира.

P.S. Кто на самом деле зарабатывает на ИИ-буме и куда уходят эти миллиарды, я разбираю в канале "Сбежавшая нейросеть".

Пока мы с вами тут тратим миллионы на рекламу, придумываем скидки, делаем красивую упаковку и «из кожи вон лезем», чтобы быт заметными в соцсетях, кто-то просто убираете упаковку, не рекламируется, уходит из соцсетей и всё равно привлекаете покупателей. Звучит, как бред, но нет. Так работает маркетинг, когда бренд знает, чем зацепить клиента.

Британский производитель косметики Lush превратил отказ от привычных инструментов продвижения в часть своего позиционирования.

Твёрдые шампуни и мыло продаются без индивидуальной упаковки, а магазины встречают посетителей насыщенными ароматами. Покупатель замечает бренд ещё до того, как прочитает название на вывеске.

В 2021 году LUSH также демонстративно отказался от ряда популярных социальных сетей, объясняя это заботой о безопасности пользователей. Компания показала, что присутствовать везде – вовсе не обязательное условие для узнаваемости.

Почему это сработало?  LUSH продаёт не просто косметику. Он продаёт впечатление, ценности и ощущение причастности к определённому образу жизни. Запах становится рекламой. Отсутствие упаковки — заявлением об осознанном потреблении. Отказ от соцсетей — поводом для обсуждения бренда.

Главное, что у бренда были свои каналы- магазины, сайт, рассылки, YouTube. Потерять чужую площадку не страшно, если у вас есть своя.

Но буквально копировать LUSH  бессмысленно. Если убрать упаковку у продукта, которому необходима защита, или отказаться от рекламы, когда о вас никто не знает, продажи могут просто упасть.

Не надо думать «Как нам увеличить рекламный бюджет?» Подумайте «Что в нашем продукте может само привлекать внимание?»

Иногда рост продаж начинается не с новых расходов, а с пересмотра привычных решений.

А теперь вопрос: если завтра убрать из вашего бизнеса рекламу, скидки или привычную упаковку, что останется такого, ради чего клиенты выберут именно вас?

#маркетинг #продажи #бизнес #малыйбизнес #бренд

#реклама #продвижение #товары #услуги #маркетолог #маринаавдеева #мариночканиколаевна #b2b #LUSH #рекламнаякампания #социальныесети

Компания №2:

• Потратила на рекламу $1 000.

• Получила 83 заявки по $12.

• Из них купили 15 человек.

• Стоимость одного покупателя — $66,67.

В итоге первая компания получила больше заявок, но заплатила за каждого покупателя втрое дороже.

И это ещё без учёта времени менеджеров, которые обрабатывали сотни обращений, расходов на зарплаты и других затрат.

Цифры условные, но сама ситуация вполне реальна.

Почему так происходит?

Проблема в том, что многие оценивают рекламу по стоимости заявки, хотя бизнесу нужны не заявки сами по себе, а продажи и прибыль.

Например, можно запустить рекламу с максимально широким предложением, пообещать огромную скидку или использовать креатив, который собирает много любопытных людей.

Заявок будет много. Но часть аудитории просто спросит цену, кто-то не сможет позволить себе покупку, а кто-то вообще не собирался покупать.

В рекламном кабинете всё будет выглядеть красиво. В отделе продаж ситуация окажется совершенно другой.

Именно поэтому я бы не стал автоматически выбирать рекламную кампанию только потому, что она приносит самые дешёвые обращения.

Что я бы проверял в первую очередь

1. Конверсию из заявки в продажу.

Если из 100 обращений покупают два человека, а из другой сотни — десять, это две совершенно разные рекламные кампании, даже если стоимость заявки одинаковая.

2. Качество аудитории.

Важно понимать, кто именно оставляет заявки. Возможно, реклама привлекает людей, которым интересен контент или скидка, но не сам продукт.

3. Само предложение.

Иногда проблема не в настройках рекламы. Цена, условия доставки, ассортимент, гарантия или непонятное описание товара могут отталкивать покупателей уже после перехода.

4. Работу отдела продаж.

Бывает, что реклама приводит заинтересованных людей, но менеджеры отвечают через несколько часов, не перезванивают или не умеют доводить разговор до сделки. В таком случае увеличение рекламного бюджета просто увеличит количество потерянных клиентов.

5. Экономику одной продажи.

Допустим, после оплаты товара у бизнеса остаётся $80 маржинального дохода до расходов на привлечение клиента и других ещё не учтённых затрат.

Если покупатель обходится в $100, масштабирование рекламы не исправит ситуацию. Сначала нужно разобраться, как снизить стоимость привлечения или увеличить доход с клиента.

Какой вывод?

Я считаю, что оценивать таргет исключительно по стоимости заявки — примерно то же самое, что оценивать работу магазина по количеству людей, которые вошли в помещение.

Посетителей может быть много, но это ещё ничего не говорит о выручке.

При этом дорогая заявка тоже не обязательно хорошая: если она не окупается, нет смысла оправдывать её высоким качеством аудитории.

Нужно смотреть на всю цепочку: рекламный бюджет → обращения → продажи → деньги, которые остаются у бизнеса.

И только после этого решать, какую кампанию масштабировать, какую дорабатывать, а какую отключать.

Интересно, как у вас устроено это в бизнесе?

Если вы запускаете рекламу, на какой показатель смотрите в первую очередь: стоимость заявки, количество продаж или прибыль после рекламных расходов?

И сталкивались ли вы с ситуацией, когда дешёвые заявки в итоге оказывались совершенно бесполезными?

Краснодарская братва вешала Сергею Галицкому траурные венки на дверь, приходили с автоматами и даже обстреливали его офис из гранатомета, потому что Галицкий торговал оптом всякой бытовой химией и косметикой и отказывался башлять четким пацанам долю за крышу.

После нескольких лет угроз, братки поняли, что с Галицким иметь дело не получается и постепенно отползли. Но в оптовой торговле он был в жесткой зависимости как от производителей, так и от розничных магазинов. Такой товар залеживался и приносил убытки, а обычная жратва типа колбасы и гречки сбагривается быстрее всего. Народ ведь бегает в магаз за хлебом и молоком каждый день. Поэтому уже в 1998-м Галицкий открыл несколько продуктовых магазов, и оказалось, что комбо из опта, розницы и жрачки стало вообще жирной кормушкой!

Галицкий забил болт на крупные города, потому что аренда там стоила туеву тележку бабок, а конкуренция была дикой. Вместо этого он пошел по провинциям и начал открывать децальные магазы с простым дизайном, коробки валялись прямо в зале прямо на паллетах, было по минимуму обслуживающего персонала.

Не было смысла строить дорогие супермаркеты с мраморными полами, фонтанами и огромными площадями, куда люди приходят на экспедицию раз в неделю. Главное было уронить ценник ниже, чем даже у бабки на базаре, чтобы простой чел мог быстро заскочить, купить пожрать подешевле и тут-же ускакать домой.

И поэтому уже к 2001-му сеть разрослась до 250 точек. Но перед компанией во весь рост встал лютый логистический кошмар. Посторонние грузоперевозчики постоянно ломали график, задирали ценники до небес и привозили в провинцию тухлые овощи. Поэтому Галицкий построил собственный распределительный центр и набрал собственный автопарк. И теперь товар не залеживался на складе, а сразу прямиком летел в магазины. От этого кэпэдэ оттопырилось до потолка.

Они даже построили собственную айти-систему, для логистики и автоматизации складов, которая высчитывала скорость движения фур и маршруты с точностью до минут. Даже скорость ходьбы по складу и сборки коробок измерялась. И если кто-то не бодро ишачил, его зэпэ ронялась на дно.

Крупные сети конкурентов очковали заныривать на эту деревенскую поляну, опасаясь бичевской покупательской способности, поэтому там конкуренции вообще не было, кроме тухлых магазов во дворах с колхозными и наглыми продавщицами. Поэтому магниты плодились в мелких городишках и поселках так быстро, что открывали аж по несколько магазов В ДЕНЬ!

Но чтобы продолжать бешенный рост нужны были вагоны бабла. Поэтому уже в 2006-ом Галицкий зашвырнул Магнит на IPO и мгновенно выгреб от туда тонны миллионов и направил на захват рынков. И уже в 2008-м было уже аж 2405 магаза.

А ведь в том году бушевал лютый кризис и все конкуренты ползали с протянутой рукой, а магнит выгребал кучерявую прибыль потому что рубль из Урюпинска ничем не хуже рубля из Москвы. И все эти деревни и поселки давали бомбический выхлоп, а производители отдавали свои продуктеички по дешману, лишь бы ихний товар оказался на полках огромной сети.

И в 2018 было уже 16 тыщ магазов. Но Галицкий, еле сдерживая слезы, сбагрил свой пакет акций банку ВТБ за 138 млрд и стал богатейшим человеком страны, но в отличии от жадных олигархов, которые сливают бабло на запад, построил для жителей города лучший в мире стадион, нереально красивый парк и даже футбольную академию. Ему не жалко денег, потому что в гробу карманов нет.

Чтобы не пропустить следующую историю падайте в телегу, а еще лучше в цифровое рабство.

Так вы поможете мне продолжать делать для вас новые истории о компаниях и брендах, так как тут они не монетизируется.