Психоаналитическая терапия требует иногда весьма продолжительного времени. Еще Фрейдом были предприняты попытки сокращения продолжительности анализа. Отчасти на это влияло отношение медицины к неврозам - они считались избыточными последствиями неких невидимых нарушений, поэтому если приходилось заниматься терапией неврозов, от этих случаев врачи пытались отделаться как можно быстрее.

Попытка сократить длительность анализа до нескольких месяцев принималась и Отто Ранком. В своей работе "Травма рождения" он вывел источник неврозов из самого акта рождения, который предполагал первичную фиксацию на матери, которая со временем не была преодолена и оставалась сохраненной у невротика в виде первичного вытеснения. Ранк пытался при помощи психоаналитической проработки первичной травмы рождения излечить невроз, тем самым предпринимались попытки частичного анализа, отбрасывающего всю остальную психоаналитическую работу. Таким образом психоанализ сокращался до нескольких месяцев. Никакой критической проверки такая идея Ранка не выдержала, впрочем, его идея была детищем своего времени - влияла и послевоенная нищета в Европе, и суматошный темп жизни в Соединенных Штатах, пытающийся подстроить течение анализа под себя.

Ускорить течение анализа пытался и Фрейд до событий Великой Войны. Так при анализе Человека-Волка Фрейду пришлось пойти на шантаж из-за того, что пациент потерял интерес к продвижению в анализе, он находил такое положение вполне удобным. Фрейд обозначил срок в один год, после чего анализ будет завершен в любом случае вне зависимости от того, будут ли еще какие-нибудь результаты получены или нет.

Позднее Фрейд вновь применял подобны шантаж в других анализах. Этот шаг весьма эффективен при условии, если он будет применен своевременно. Есть несколько нюансов подобного шантажа: во-первых, если какая-то часть мыслей под давлением становится доступной, то другая часть утрачивается - на нее более невозможно повлиять при помощи терапевтических усилий; во-вторых, применение этого шага создает закон - его нельзя нарушать, оттягивая сроки анализа, иначе анализант потеряет всякую веру. Выход мог бы быть в следующем - продолжить анализ у другого аналитика, но в таком случае все придется начинать сначала.

Что понимать под "концом анализа"?

В действительности, это происходит тогда, когда аналитик и анализант более не встречаются на сессиях. Этому сопутствуют два условия:

• анализант более не страдает от симптомов, ему удалось преодолеть страхи и торможения;

• аналитик уверен в том, что анализант осознал достаточное количество вытесненного, было разгадано достаточное количество непонятного, было устранено значительно внутренних сопротивлений, в следствие чего теперь не стоит бояться возникновения вновь патологических процессов.

Если что-то мешает завершению такого анализа, об этом анализе следует говорить как о "неполном".

При каких случая анализ чаще всего заканчивается успехом?

Это происходит в случаях, когда Эго анализанта подверглось незначительным изменениям в следствие недуга, а этиология недуга имеет преимущественно травматичный характер. Травматическая этиология является наиболее благоприятной почвой для анализа. При этом блестящий итог психоаналитической терапии будет следующим: удается заменить неудовлетворительное решение, принятое в раннем детстве, удовлетворительным благодаря окрепшему Эго анализанта. В таком случае анализ будет считаться завершенным, его продолжение не потребуется.

Какие факторы неблагоприятно влияют на течение анализа?

Для начала отметим, что этиология неврозов является смешанной: в этой ситуации либо влечения имеют чрезвычайно высокую силу и не поддаются приручению со стороны Я пациента, либо речь идет о ранних травмах (преждевременных) с которыми не смогло справиться неокрепшее и незрелое Эго. В большинстве случаев речь идет о взаимодействии обоих отягощающих моментов - как случайного, так и конституционального.

Чем серьезней конституциональный момент, тем больше вероятности, что травма приведет к фиксации и вызовет нарушение в развитии, чем сильнее травма, тем более разрушительны будут ее последствия, даже если влечения будут иметь нормальное соотношение.

Фрейд пишет:

Конституциональная сила влечения и нежелательное изменение Я, то есть его искривленность и суженность, возникшие в защитной борьбе, являются факторами, неблагойриятно влияющие на анализ и способные растянуть его продолжительность до бесконечности. Первый фактор – силу влечения – пытаются сделать ответственным также за возникновение второго – изменение Я, но, похоже, последнее имеет и свою собственную этиологию; впрочем, следует признать, что эти отношения еще недостаточно известны. Только сейчас они становятся предметом аналитического исследования.

Какие препятствия стоят на пути психоаналитической терапии?

Фрейд в этой работе в целом указывает на два препятствия, подкрепляя их примерами.

Первое - возможность негативного переноса не была рассмотрена. Во время анализа не удалось активизировать комплекс.

Второе - вытесненные побуждения остаются лишь частично разрешенными в процессе анализа.

На этом мы приостановимся.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Что такого написано в этой книге, что ее перевели на 38 языков и продали тиражом больше 20 млн экземпляров? Если коротко, то ничего нового. Вот эти семь навыков:

1. Будьте проактивны

2. Начиная, представляйте конечную цель

3. Сначала делайте то, что нужно делать сначала

4. Думайте в духе «выиграл-выиграл»

5. Сначала старайтесь услышать, а потом быть услышанным

6. Достигайте синергии

7. Затачивайте пилу

Это тот случай, когда читаешь не для того, чтобы узнать что в конце, а чтобы увидеть как автор тебя к этому ведет.

«Будьте проактивны» — хороший совет для отдела продаж, но он бесполезен. От такого совета не появляется озарений. Никто не скажет: «А что, так можно было?». Поэтому я постарался подобрать цитаты, которые запускают внутренний творческий процесс, благодаря которым проясняются горизонты и хочется быстрее сделать что-то полезное. Напишите в комментариях — получилось ли у меня это.

1. «Двое людей, глядя на одно и то же, могут видеть разное и при этом оба быть правы»

Когда РОП сужает рамки для менеджеров по продажам, он упускает возможность управлять отделом за счет энергии и интереса сотрудников.

Жесткие скрипты и контроль их соблюдения приводят к тому, что те менеджеры, которые способны быть правыми в вопросах продаж, уходят. Остаются те, для кого все это высшая математика. Для них единственный способ выжить — это зубрить и списывать.

Собственно об этом же пишет и Кови: «Целиком положиться на технику — все равно что зубрить перед экзаменом. Нахватавшись верхушечных знаний, можно кое-как «спихнуть» предмет, даже получить хорошую отметку, но без упорной, день за днем, работы нельзя приобрести глубокие познания в интересующей вас области, развить ум, стать первоклассным специалистом».

Сильный руководитель понимает, что если он всегда прав, то не имеет возможности определить, прав ли он на самом деле. Чаще это не правота, а только привычка считать себя правым.

Высокоэффективный руководитель почти всегда соглашается с мнением сотрудников, потому что у него работают высокоэффективные люди.

И снова словами Кови: «Быть лидером — значит признавать ценность и потенциал каждого человека, выражая это так ясно, чтобы вдохновить его разглядеть это в себе самом».

2. «Тот, кто не способен изменить свой образ мыслей, не сможет изменить действительность и, стало быть, никогда не достигнет прогресса»

И руководитель, и менеджер по продажам — тем успешнее, чем ближе к реальности. На бытовом уровне это выглядит как уместность. Она упрощает ситуацию и делает ее разрешимой. Встречаются люди, которые видят немного дальше других и уместность их действий или слов проявляется в будущем.

Уместность — это коэффициент для знаний и опыта. Если он приближается к единице, человек приобретает специфические знания и опыт, которые помогают расти, менять действительность, достигать прогресса. Такой человек создает новые возможности для себя и окружающих.

Справедливо и обратное — когда коэффициент стремится к нулю, приобретаемые знания и опыт только ухудшают положение. Это отражается на продажах в настоящем и особенно в будущем. Решая одну проблему, такой человек создает несколько новых и делает выводы, которые лишь отдаляют его от реальности.

3. «Важно не ждать хорошей погоды за окном, чтобы начать жить по-новому, а носить эту погоду внутри себя»

Для того, чтобы управлять людьми или вести переговоры на уровне логики, нужно пройти эмоциональный уровень. Что актеру в театре, что РОПу или менеджеру в отделе продаж это можно сделать, только вжившись в роль, т.е. перейдя в нужное состояние.

Об этом писал Джордан Белфорт — прототип главного героя фильма «Волк с Уолл-стрит»: «Почему управление состоянием так важно для достижения успеха? Дело в том, что от эмоционального состояния в данный момент зависит, сможете ли вы получить доступ к клиенту».

4. «Ключом к сердцам девяноста девяти человек является наше отношение к сотому — тому, кто испытывает наше терпение и портит нам настроение»

Руководитель — это не тот, кто хочет руководить, а тот, чьими делами и словами хотят руководствоваться. Для коллектива он является одним из важнейших ресурсов. Когда он тратит свое внимание на того, кто меньше всего этого заслуживает, у остальных появляется вопрос — почему наш ресурс так нерационально расходуется?

Любая власть опирается на силу. В правильно выстроенной команде — на силу коллектива. В этом случае руководитель и команда работают в связке. С одной стороны каждому приходится отвечать перед всем коллективом, с другой — есть руководитель, который всегда поможет быть полезным, успешным и востребованным.

Подробнее я описал этот механизм в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть».

5. «Поймав себя на мысли, что корень проблемы — вовне, отбросьте эту мысль: она и есть — проблема»

Эта проблема характерна для тех менеджеров, которые вспоминают про задачу непосредственно перед дедлайном; верят в единственного клиента, который сделает им план продаж; готовятся к важным переговорам уже на самой встрече и т.д.

Их всех объединяет одна черта — они не парятся. Точнее парятся, но не до события, а после, когда приходится объяснить себе и окружающим, что дело совсем не в них, а там — вовне.

Можно ли с такими людьми построить бизнес? Или как-то на них повлиять? Если коротко, то — да. А то, как это сделать я постарался описать в статье «Как просрать свою карьеру, попутно задолбав нытьем окружающих».

6. «Между раздражителем и реакцией стоит наша величайшая сила – свобода выбора»

Этой мысли не одна тысяча лет. Слово «грех» в древнегреческом языке означало промах мимо цели. Там же есть еще одно любопытное слово: «прилог». Им обозначали самое начало мысли, — тот момент, когда стимул уже есть, а реакция только начинает формироваться. Прилог — это момент выбора цели.

Грех и прилог нужно дополнить еще одним важным древнегреческим словом — «успех». Оно употреблялось, чтобы сообщить о факте попадания в цель.

7. «Занимая силу, создаешь слабость. Слабость занимающего силы объясняется тем, что увеличивается его зависимость от внешних факторов. Становится слабей и тот, кто вынужден подчиниться, так как это сковывает рост, развитие независимого мышления и внутренней дисциплины. И в конечном счете ослабевают сами взаимоотношения. Сотрудничество уступает место страху»

Дисциплина — интересная вещь. Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто её поддерживает, а на самом деле внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины нет.

Дисциплина — это память о цели. Плохая дисциплина — это слабая память. А слабая память — всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.

Принуждение и дисциплина — вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

Почему мы не учимся на ошибках? О слепых зонах, культурных барьерах и вечной игре в темноте

Нам часто говорят: «Ошибки — это опыт», «На ошибках учатся». Но если быть честными, в жизни всё обстоит иначе. Ошибки — это айсберг: видна только вершина, а вся глубина неудач и промахов остаётся под водой, замалчивается или обесценивается.

В современной культуре провал — это клеймо, а не ресурс. Если ошибся — ты некомпетентен или просто неудачник. В организациях и командах негласно действует правило: о неудачах не говорить. В итоге мы теряем главный ресурс развития — честную и своевременную обратную связь.

Причины — и в нас самих, и в устройстве наших организаций.

• Психологические барьеры

Когнитивный диссонанс — когда факты не совпадают с убеждениями, нам проще оправдать себя, исказить реальность или назвать ошибку «осложнением».

Фиксированное мышление — если веришь, что ум и талант даны раз и навсегда, ошибка воспринимается как приговор. Возникает страх перед новым и поиск оправданий заранее.

Предвзятость подтверждения — мы ищем только то, что подтверждает нашу правоту, и игнорируем тревожные звоночки.

Красивый нарратив — мозгу проще объяснить себе: «Так и должно было быть», чем анализировать причины.

Фундаментальная ошибка атрибуции — мы считаем, что чужие ошибки — это «глупость», а свои — просто неудачное стечение обстоятельств.

Туннельное зрение под стрессом — фокус сужается до одной проблемы, теряется контроль над временем и деталями.

• Культурные и организационные барьеры

Культура обвинения — проще найти виноватого, чем разобраться в причинах. Ошибки скрывают из страха быть наказанным.

Перфекционизм и страх неудач — хочется сделать идеально с первого раза, но из-за страха запуск проекта откладывается или не случается вовсе.

Иерархия и подавление инициативы — «лучше молчать», чтобы не нарваться на критику, даже если это критически важно.

Отсутствие психологической безопасности — признаться в ошибке страшно: могут наказать или уволить.

Ожидание непогрешимости — в профессиях, где ошибка недопустима, люди боятся даже думать о промахах.

Стигма предпринимательских провалов — в некоторых культурах ошибка в бизнесе — это позор, а не этап роста.

• Системные барьеры

Замкнутые циклы — ошибки игнорируются или объясняются «особым случаем», не разбираются по сути.

Нет независимых расследований — разбор полётов проходит внутри, без объективного взгляда.

Медленное внедрение знаний — даже найденные решения внедряются с большим опозданием.

Ненадёжные методы и отсутствие контрольных данных — нет инструментов для объективной проверки и анализа.

Идеологические догмы — ошибку невозможно признать по «высшим соображениям», значит, и прогресса не будет.

Почему всё это важно?

Представьте: вы учитесь играть в гольф… в полной темноте. Бьёте по мячу — и не видите, куда он улетел. Без обратной связи невозможно улучшить технику — вы снова и снова будете повторять одни и те же ошибки.

То же самое происходит с людьми и организациями, которые не умеют признавать ошибки, анализировать их причины и менять свои действия. Мы продолжаем «играть в темноте», лишая себя возможности для развития.

Что с этим делать?

Всё начинается с честного разговора — с собой и с другими. Ошибки — не клеймо, а материал для роста. Умение видеть их, анализировать и открыто обсуждать даёт шанс на настоящий прогресс, а не на топтание на месте.

https://t.me/clubbookkk