В последние пару лет разговор про ERP в родной айти-экосистеме перестал быть сугубо технологическим. Это уже вопрос власти над данными, над процессами и над тем, кто в итоге получает деньги от гигантских проектов цифровизации. На переднем плане - Гринтех, совместное предприятие Гринатома и 1С, которое и показывает, как выглядит переход от чужих систем к своим в масштабах отрасли.
Коротко о том, что произошло и почему это важно. В 1990-е и 2000-е крупные российские корпорации внедряли SAP и Oracle, потому что это облегчало выход на зарубежные рынки и устраивало аудиторов. Но в 2022 году большинство западных гигантов приостановило работу в России, и индустрия получила стресс-тест: стало ясно, что зависимость от иностранных ERP - это уязвимость. В ответ пошло массовое импортозамещение, и в этой гонке 1С - главный игрок.
Что именно делают сегодня игроки вроде Гринтеха? Они берут платформы, которые исторически были рассчитаны на малый и средний бизнес, адаптируют их под требования предприятий с тысячами пользователей, пишут интеграции, строят инструменты миграции данных и готовят сервисы сопровождения. Это большие проекты: тесты по нагрузке, подготовка техподдержки, модульная доработка функционала. Пример, недавний бизнес-форум 1С:ERP, где обсуждали сценарии работы на десятки тысяч рабочих мест и кейсы масштабирования.
Но за достижениями стоят очевидные ограничения. Российские ERP закрывают базу - учет, склад, финансы, HR и делают это неплохо. Однако пока нет ряда продвинутых модулей, которые критичны для современного крупного производства: интегрированное планирование, автоматизированная аналитика процессов и инструменты, которые умеют в реальном времени связывать план, людей, цепочку поставок и деньги. Там, где нужно умное планирование и прогнозирование - пока пробел. Это значит: замена ядра возможна, но функциональные пробелы рискуют сделать переход не столько модернизацией, сколько реструктуризацией в условиях компромисса.
Другой большой камень преткновения - миграция данных. Старые модели данных не совпадают с новыми. Перенос историй, номенклатуры, ведомостей согласований - тяжелая ручная и частично автоматическая работа. В реальном секторе это превращается в многолетнюю программу: в случае Росатома говорят о трех-пяти годах полного перехода и о поэтапных включениях более чем 50 организаций с 1 января 2026 года. Такие сроки обходятся дорого: проекты часто кредитуют, и окупаемость должна превышать рыночные ставки.
Есть и экономический, и социальный контекст, о котором просто нельзя молчать. С одной стороны, перевод крупных структур на отечественное ПО - это вклад в технологический суверенитет. С другой стороны, когда лидерство принадлежит единичному частному поставщику и его партнерам, у нас появляется риск новой внутренней зависимости. Централизация функций через общие центры обслуживания позволяет сократить издержки, но одновременно может означать централизацию рабочих мест и усиление нагрузки на оставшийся персонал. Переход преподносится как оптимизация, но часто за ним идут сокращения, консолидация и давление на зарплатные фонды.
Для государства такие проекты - возможность взять управление технологической инфраструктурой под контроль, и в этом есть позитив. Но стоит задать несколько вопросов. Кто владеет кодом и инфраструктурой? Кто контролирует доступ к данным? Насколько планы по импортозамещению поддержаны реальной индустриальной политикой, а не только директивами и бюджетными вливаниями? Ответы на эти вопросы определяют, превратится ли импортозамещение в подлинный экономический рывок или в перестановку зависимостей внутри системы.
Наконец, про инновации: ИИ и автоматизация разработки - очевидный тренд. Компании инвестируют в нейросети, чтобы ускорить подготовку спецификаций и сценариев, но отдача пока ниже вложений. Это нормально для ранней стадии, но без масштабной инвестиционной политики и подготовки кадров ИИ останется вспомогательным инструментом, а не мотором индустриализации.
Импортозамещение ERP в России - это не только технология, это вопрос силы и распределения интересов. Есть реальные достижения: проекты масштаба отраслей, адаптация платформ под высокие нагрузки, практические инструменты миграции. Но есть и риски: функциональные пробелы, длительные и дорогие миграции, социальные последствия оптимизаций и опасность концентрировать контроль в руках узкого круга компаний. Если цель действительно суверенитет, то одного перелёта на отечественные продукты недостаточно. Нужна индустриальная стратегия, государственное финансирование НИОКР, публичный контроль над критической цифровой инфраструктурой и план по развитию открытых, совместно управляемых решений. Только тогда импортозамещение станет началом системного изменения, а не косметической перестройкой.
DJI превратила дрон из игрушки для гиков в массовый гаджет и покорила мировой рынок видео. Но знаете, что самое удивительное? Их главный продукт - вовсе не дроны. Двигатель успеха DJI скрыт внутри, и именно он сделал компанию глобальным лидером. Разбираемся, что это такое.
Перед тем как перейти к главному, нужно немного контекста - чтобы стало понятно, каких масштабов скачок совершила DJI всего за какие-то 15 лет. И почему именно так родилось их главное ноу-хау.
Дроны: тогда и сейчас
В начале 2010-х дрон - это либо игрушка для гиков, либо DIY-конструктор для «сам-себе-пилотов».
Слева - «набор юного дронодела» от Mikrokopter. Справа - AR.Drone от Parrot, одного из лидеров тех лет. Тогда это был почти космос: управление со смартфона, камера. Но сегодня без улыбки не взглянешь.
Ещё были военные дроны, но они больше напоминали мини-самолёты. Были и узкоспециализированные коммерческие БПЛА - для распыления удобрений, доставки лекарств и прочего. Но это совсем другие рынки, речь сейчас не о них, а о «потребительских» дронах для обычных людей.
В 2012 году весь мировой рынок потребительских дронов оценивался в жалкие 20–40 млн долларов. Тогда это была маленькая ниша, которую толком никто не считал, поэтому точных данных нет — но порядок примерно такой.
Лидировали Parrot, Hubsan, Syma, Walkera и ещё несколько компаний, названия которых вы, скорее всего, даже не слышали. Очень показательно, что у половины из них в описании значилось «производство игрушек».
От DIY-коптеров к собственному «мозгу»
Ещё в середине 2000-х были популярны DIY-коптеры - наборы, из которых энтузиасты собирали свои кастомные дроны. Но собрать раму, моторы и пропеллеры - это только половина дела. Чтобы дрон летал, ему нужен полётный контроллер (flight controller) - «мозг», который получает данные со всех датчиков, анализирует их и управляет моторами, чтобы дрон держал высоту, не заваливался и слушался пилота.
Готовых полётных контроллеров для DIY-дронов почти не существовало. В этом сегменте была прямо беда: или слишком дорогие, или слишком тяжёлые, или просто ни о чём.
И вот в Гонконгском университете учится парень по имени Ван Тао. Он фанатеет от всякой летающей техники и решает: «А почему бы не сделать нормальную полётную систему самому?» Ван Тао собирает пару друзей-инженеров, и за 2006–2007 годы они собирают первый рабочий контроллер. Прямо в общаге.
Это был старт DJI.
Ван Тао (он же Фрэнк Ван) - очень колоритный персонаж, больше похожий на рэпера, чем на инженера. А 2006 год считается официальным годом основания DJI, и именно с продажи этих первых контроллеров всё началось.
Команда начала продавать свои контроллеры через форумы и маленькие магазины радиотехники. Появились первые деньги, небольшой офис в Шэньчжэне, первое оборудование и сотрудники. Ещё Ван Тао получил пару научных грантов - и работа поехала.
DJI продолжала улучшать свои полётные контроллеры: точнее считывать сенсоры, лучше стабилизировать полёт, добавлять автопилот. К 2011 году у компании было уже несколько поколений «мозгов для дронов». Параллельно они сделали собственные моторы, пропеллеры и раму - и в 2011 собрали свой первый DIY-набор: DJI Flame Wheel.
Вот такой.
Первый Phantom и рождение массового рынка
В 2013 году выходит первый DJI Phantom — настоящий бэнгер. Он быстро становится популярным и превращается в золотой стандарт (ну, для того времени).
Phantom резко отличался от конкурентов. Он летал «из коробки»: без настройки, без допиливания, без танцев с подвесами. Он стабильно висел в воздухе, адекватно управлялся и запускался как с пульта, так и из приложения.
Первый Phantom снимал на прикрученный GoPro, но уже во второй версии появилась фирменная камера 1080.
Перенесёмся в 2017. С момента выхода Phantom прошло всего четыре года, а рынок вырос до 0,5-1 млрд $ (по разным оценкам - например, вот или вот). Сегодня же рынок потребительских дронов - это 5-6 млрд $. Сопоставимо с рынками игровых ноутбуков или фитнес-браслетов. К 2032 году прогнозируют рост до 15-16 млрд $, это уже совсем большая индустрия.
Phantom изменил все правила игры. Дроны перестали быть игрушкой и стали инструментом для съёмки уникального по тем временам видео. Да, такие дроны существовали и раньше, но стоили безумных денег. А DJI дала это за 680 долларов - и ниже мы разберём, как им удалось достичь такого ценника.
Рынок взорвался. Фотографы, видеографы и обычные пользователи начали массово покупать коптеры, а DJI быстро стала одним из лидеров рынка.
И как только функция дрона сместилась от «игрушки» к «камере с крыльями» — DJI выпускает свою главную инновацию, которая превратит их из просто перспективного стартапа в мировой бренд.
Что в дроне самое важное?
Когда дрон перестал быть «прикольной леталкой для энтузиастов» и стал полноценным инструментом для съёмки, у него появилась новая главная функция (= новое главное требование юзера) — давать стабильную, плавную картинку. И именно эта трансформация подводит нас к самому важному элементу успеха DJI.
Итак, вопрос: что нужно, чтобы маленькая летающая штука, которая постоянно крутится, маневрирует и трясётся на ветру, выдавала идеально ровное видео?
Правильно - стабилизатор. И это далеко не одна деталь, а целая система.
Камера (не важно - встроенная собственная или прикрученная «гоупрошка») крепится через подвес - «гимбал». Эта штука умеет мгновенно поворачиваться по трём осям, удерживая камеру в нужном положении с точностью до долей градуса.
Внутри гимбала стоит свой IMU (Inertial Measurement Unit) - мини-компьютер, который постоянно рассчитывает ориентацию камеры. У самого дрона есть свой IMU плюс набор датчиков.
И дрон, и гимбал снабжены гироскопами (меряют наклон) и акселерометрами (ловят ускорения и вибрации). Эти два «мозга» постоянно обмениваются данными, синхронизируются и дают команду моторам компенсировать любое движение дрона.
Схема простая по смыслу, но довольно мудрёная по реализации. Но если кратко, то работает так:
данные дрона + данные камеры
↓
гимбал с камерой
↓
микроповороты гимбала по трём осям + команды моторам дрона
↓
стабильный полёт + идеально ровная картинка.
И что важно: как только дроны превратились в «камеры с крыльями», система стабилизации стала ключевым компонентом. И главный секрет DJI - это как раз их собственный, крайне мощный и эффективный стабилизатор.
Но как они его сделали?
Создание главных хитов
На схеме выше видно: данные с дрона приходят в полётный контроллер, а уже оттуда идут в гимбал. А полётный контроллер у DJI к тому моменту уже был свой - со всеми гироскопами, акселерометрами, автопилотом и собственным ПО. То есть у них была база, которую можно было развивать дальше. И они начали.
В 2012 году DJI выпускает Zenmuse Z15 - первый профессиональный подвес для зеркальных камер. Три фирменных мотора, свой контроллер, свой IMU, собственные алгоритмы стабилизации. Гимбал ещё был не полностью свой, но вся остальная система - уже да.
Zenmuse был дорогим (больше $3000), но зато стал эталоном для киношников. До него ничего подобного просто не существовало.
А дальше DJI занялась национальным китайским спортом - удешевлением технологии. В 2013 выходит «потребительская» версия - Zenmuse H3-2D, проще и легче, зато сильно дешевле, специально под GoPro.
В 2014–2016 годах DJI переходит на собственные камеры. Сначала они покупали сенсоры у Sony, но быстро начали собирать их сами, а в результате вообще заменили почти все компоненты на свои. Полностью всё делать смысла не было - отдельные детали выгоднее закупать при любых раскладах.
В 2015 серия Phantom получает собственный модуль «камера + стабилизатор». А в 2016 выходит Mavic Pro — первый представитель культовой линейки складных дронов, которые снимают как профессиональные камеры.
На фото Pro Mini 3 и Pro Mini 4 - самые народные хиты из линейки Mavic.
Параллельно DJI запускает линейку Osmo - не дроны, а ручные стабилизаторы и камеры: от больших профессиональных кинорешений до маленьких стабиков для блогеров.
Вот таких, например. У меня тоже есть ручной стабилизатор Osmo для видосов, отличная штука.
Потом добавились микрофоны, петлички и прочие гаджеты - стандартная диверсификация внутри уже освоенного рынка.
И вот что показательно: успех Osmo случился сразу после того, как DJI обкатала свою технологию стабилизации на дронах. Хотя Osmo - вообще не дрон. Но это и есть суть компании:
DJI делает не дроны, а одни из лучших систем стабилизации в мире.
А куда эту технологию встроить - в летающую камеру или в ручную - это уже вопрос коммерции.
Но, возможно, вы спросите: «Почему всё это сделали они - небольшой стартап, а не какие-нибудь богатые конкуренты?»
Вот это как раз важный момент. И он лучше всего раскрывает настоящую природу DJI - душу этой компании.
Всё делай сам
Помните, я выше писал, что первый полётный контроллер DJI делали буквально в общаге? Время шло, появился огромный офис, куча сотрудников, деньги, инвесторы - но подход компании не изменился.
DJI с самого начала не хотела зависеть от поставщиков. Если твой продукт собран из чужих технологий, ты всегда зависишь от внешних капризов: один поставщик поднял цену, другой поменял спецификацию, третий задержал поставку, четвёртый вообще ушёл с рынка.
И в итоге:
Теряется скорость и гибкость - особенно критично в бешеном ритме китайского рынка. Не выпустил новую модель раньше конкурента - и всё, вас сожрали.
Невозможно агрессивно оптимизировать себестоимость - чужие компоненты всегда стоят дороже своих (ну, когда речь идёт о серийном производстве), потому что поставщик закладывает свою прибыль.
И главное - нельзя идеально состыковать все модули и прошить систему единым, цельным ПО. Ну знаете, чтобы как у Apple.
Поэтому в DJI решили: всё критичное - делаем сами. Производство железа можно отдавать подрядчикам (их в Китае море - про таких у меня есть отдельная статья), но архитектура, электроника, алгоритмы и ПО - только свои.
В статье по этой ссылке я подробно разбираю китайские мега-фабрики, которые спроектируют и произведут за вас любой гаджет. На примере рынка смартфонов. Но DJI их услугами пользуется нечасто.
Такая стратегия - не каприз Ван Тао, а логичная необходимость. Когда DJI делала первый контроллер в 2006-м, она пыталась купить сторонние IMU. Но оказалось, что они: а) слишком дорогие, б) слишком тяжёлые, в) слишком грубые и нечувствительные для маленьких коптеров.
Пришлось делать свой IMU. Получилось. И после этого делать свои моторы, свои регуляторы скорости (Electronic Speed Controller, ESC) и другие системы было уже не страшно.
А ещё важно: до DJI «потребительских» дронов как полноценной индустрии просто не существовало. Рынка не было → типовых решений не было → готовых технологий не было. Хочешь что-то нормальное - делай сам.
Но даже когда на рынке дронов появлялись готовые технологии, DJI всё равно часто предпочитала разрабатывать собственные. И вот почему:
Китай: миллион заводов и дефицит технологий
В то время (начало-середине 2010-х) в Китае было море фабрик, готовых производить всё что угодно - дёшево и быстро. А вот разработчиков технологий не хватало.
И Ван Тао не хотел становиться «ещё одной фабрикой».
Фабрика - это низкая маржа, адская конкуренция и постоянная борьба за выживание. А создатель технологий - это сильный бренд, высокая прибыль, уникальная позиция на рынке и щедрая поддержка китайского государства (и я даже не про роль DJI в китайских военных технологиях, а в целом).
Вереницы «мавиков» выезжают с конвейера на фабрике DJI.
А ещё, как мы видели выше, одну технологию можно масштабировать в десятки продуктов: стабилизаторы для дронов → стабилизаторы для камер.
География: Шэньчжэнь = хак
DJI родилась и выросла в Шэньчжэне - технологической столице Китая.
Там же выросли Tencent, Huawei, Oppo, Vivo, OnePlus, BYD и куча других. В общем, это китайская «Кремниевая долина».
Если технологическая компания работает в Шэньчжэне, то у неё есть очень мощное преимущество. Прототип можно собрать за несколько дней. Все поставщики в радиусе поездки на такси. Не нужно строить длинные цепочки поставок, таскать инженеров через всю страну - всё под рукой. Это очень сильно ускоряет разработку - особенно для компаний вроде DJI, которые всё разрабатывают сами и редко используют чужие технологии.
«Китайский Apple»
Важно: я вовсе не говорю, что всем компаниям надо делать всё самим. Xiaomi, например, половину своих девайсов даже не проектирует самостоятельно, и прекрасно себя чувствует. Но у большинства её продуктов совершенно другие рынки - большие, зрелые, с готовыми цепочками поставок.
У DJI всё иначе: они создавали свою индустрию фактически с нуля. И именно поэтому именно DJI чаще всего называют «китайским Apple». Не Huawei, не Xiaomi, не BYD, а именно DJI. Потому что они:
Разрабатывают ключевые технологии самостоятельно.
Добиваются близкой к идеалу стыковки железа, электроники и софта.
Создали бренд, который уважают во всём мире.
Честно - это, наверное, единственная крупная китайская компания, о которой я почти не слышу фраз вроде «фу, китайщина», «дёшево и сердито», «хрень в красивой обёртке» и т.д. Про всех остальных, даже самых топов - периодически слышу такое. Про DJI - никогда.
Но есть то, в чём DJI на Apple вообще не похожа. Это цены. И ещё разнообразие линеек. Тут DJI идёт своим путём.
Главный вывод
Итак, мы разобрали самый главный секрет успеха DJI. Этот редкий случай, когда небольшой стартап сознательно выбирает трудный путь - делать технологии с нуля - и в итоге не просто догоняет рынок, а создаёт новый стандарт отрасли. Весь мир сравнивает телефоны с Айфонами - лучше/хуже, дешевле/дороже и т.д. А дроны - с DJI.
Эта компания отлично показывает, что иногда выгоднее отказаться от лёгких решений «здесь и сейчас» и построить собственное техническое ядро, вокруг которого потом рождаются сильные мировые продукты.
Фрэнку Вану (Ван Тао) сейчас 45 лет. В середине 2010-х он стал одним из самых молодых миллиардеров Азии. Сегодня его состояние оценивается примерно в 5 млрд долларов, а сама компания DJI - в 15-20 млрд.
Надеюсь, вам понравилось.
Но кое-что осталось за кадром:
Конечно, технологии — не единственный фактор успеха DJI. Ещё у них:
очень необычная стратегия продаж (почти научная «самоканнибализация» модельного ряда)
отличный подход к UX - они превратили «сложную летающую штуку» в понятный гаджет
А ещё огромный (и очень важный) пласт военных технологий. От которых они изо всех сил пытаются откреститься, но все всё понимают.
Но если раскрывать и это - получится уже не статья, а маленькая книга. Поэтому предлагаю так:
У меня есть тг-канал «Дизраптор» - там я простым языком рассказываю про технологии, бизнес и инновации. В том же формате, что и эта статья. В ближайшее время там как раз выйдет несколько постов-DLC к этому материалу - про стратегию продаж DJI, их UX и ещё пару интересных вещей. И в целом, я каждый день публикую в Телеге кучу интересного на стыке технологий и бизнеса. Подписывайтесь, всем рад.
В 2025 году в России запустили национальный проект "Средства производства и автоматизации". На словах это шаг к технологическому суверенитету: меньше зависимости от импорта, больше собственных станков, роботов и инженерных решений. К 2030 году страна должна почти полностью обеспечивать себя оборудованием, а плотность промышленных роботов вырасти в пять раз.
Всё выглядит вдохновляюще - вроде бы курс на развитие, модернизацию, новые технологии. Но если приглядеться, становится видно, что под блестящей обёрткой есть своя доля противоречий.
Государство обещает широкий пакет поддержки для производителей и интеграторов автоматизированных систем. Это субсидии, льготные кредиты, компенсации на оборудование. К примеру, предприятиям, покупающим отечественные станки, компенсируют до половины затрат, а на отдельные проекты дают кредит под 5 процентов. На бумаге всё просто и логично. На деле - только крупные компании могут влезть в эти программы, там куча формальностей, реестров, проверок и отчётности. Малые заводы или частные мастерские просто не дотягиваются до таких условий - ни по ресурсам, ни по бюрократическим возможностям.
Именно из-за этого национальный проект выглядит немного однобоко. Он будто бы нацелен на развитие всей промышленности, но фактически поддерживает только тех, кто и без того стоит на ногах. Малый и средний сектор остаются на обочине, хотя именно они чаще всего дают гибкость и живую инженерную смекалку.
Есть и другая сторона - автоматизация. Когда говорят, что роботы освобождают людей от рутинной работы, это звучит гуманно и современно. Но на практике всё не так однозначно. В некоторых отраслях автоматизация оборачивается сокращениями: машины вытесняют рабочих, а зарплаты тем, кто остался, стоят на месте. Конечно, эффективность растёт, но вместе с ней растёт и напряжение - технологический прогресс не всегда движется рука об руку с социальной справедливостью.
По цифрам всё вроде неплохо. Производство станков действительно растёт, появляются новые компании, расширяются мощности. Однако этот рост во многом объясняется не столько скачком вперёд, сколько подорожанием компонентов, курсом валют и вынужденной заменой импортных деталей отечественными. На выходе получается движение, но не всегда качественное.
С роботизацией ситуация похожа. Сейчас в России около 29 промышленных роботов на 10 тысяч работников. К 2030 году планируют довести этот показатель до 145. Прогресс есть, но если сравнить с азиатскими странами, где этот уровень давно перевалил за тысячу, становится ясно: до передовых позиций путь ещё очень длинный.
Тем не менее отрицать пользу проекта нельзя. Он действительно помогает ряду предприятий обновить оборудование, запустить новые линии, укрепить внутренний рынок. Для кого-то это шанс выжить, для кого-то - шаг к экспорту. Но общий эффект всё равно ограничен. Там, где не хватает равномерной поддержки и стратегического взгляда, движение получается рывками.
Сейчас национальный проект выглядит как попытка сыграть в ускоренную индустриализацию XXI века: быстро заместить импорт, наполнить страну своими машинами и роботами. Но промышленность - это не только техника, это люди, отношения, обучение, опыт. Без внимания к этим вещам даже самый амбициозный проект рискует превратиться в красивый, но временный всплеск активности.
И всё же сама идея - развивать собственные средства производства - заслуживает поддержки. Просто важно, чтобы за лозунгом про технологический суверенитет стояли реальные изменения в промышленной политике, а не очередная серия отчётов о достигнутых показателях. Только тогда это перестанет быть просто проектом и станет шагом к настоящему развитию.
🗓 27.10.1811 — Родился Айзек Меррит Зингер [вехи_истории]
💭 Американский изобретатель, инженер и предприниматель, человек, навсегда изменивший то, как работает мир.
🧔 Айзек Зингер не изобрёл швейную машину — она существовала до него. Но именно он сделал её практичной, надёжной и доступной.
Айзек Зингер
В 1851 году он запатентовал собственную модель, которая: • позволяла шить непрерывно, • имела ножной привод, освобождая руки, • стоила в разы дешевле конкурентов.
Собственную модель швейная машинка
📊 Его компания Singer Sewing Machine Company первой начала массовое производство бытовой техники, а также внедрила: • сборочную линию — предвестницу индустриального конвейера, • рассрочку — революцию в потребительском рынке, • международные филиалы — зачатки глобального бренда.
🪡 Компания «Singer» стала синонимом швейной машины — так же, как «Xerox» стал символом копирования.
Дом Зингера в Санкт-Петербурге
🧩 Этот пример показывает, что не всегда побеждает тот, кто что-то изобрел первый. А тот, кто придумал как этим правильно можно воспользоваться/применить/и заработать на этом.
⸻
🩵 А вы видели дом Зингера в Санкт-Петербурге ?)
===================================== 👇👇Наш канал на других площадках👇👇 YouTube | VkVideo | Telegram | Pikabu =====================================
Более половины респондентов (53 %) назвали программирование или настройку главной проблемой при работе с моторами и приводами в системах управления, что на 4 % больше, чем в 2024 году. Другие значимые трудности — сложность управления (50 % против 46 % в 2024 году) и интеграция с существующей автоматикой и сетями (46 % против 47 % в 2024 году). Эти три проблемы оставались ведущими и в 2025 году, однако поставщики, улучшившие свои решения, не смогли донести их до потенциальных покупателей.
Респонденты ожидают в ближайшие годы энергосберегающие технологии моторов и приводов (65 %, как и в 2024 году), повышенную долговечность (54 % — без изменений) и продвинутые алгоритмы управления (51 % против 46 % в 2024 году). Если такие инновации уже предлагаются, информация о них не достигла целевой аудитории.
Методы исследования и демография
Исследование было проведено Control Engineering в период с конца августа по конец сентября 2025 года. В опросе приняли участие 151 подписчик, получивший приглашение по электронной почте; при этом погрешность составила 8,0 % при уровне доверия 95 %. В качестве стимула участникам предлагалась возможность выиграть подарочную карту.
Основные профессиональные обязанности респондентов (все выше двойных цифр) включали:
Системную интеграцию или консалтинг;
Проектирование систем или продуктов, контроль и измерительную инженерию;
Инженерию процессов, производства или изготовления;
Операции или обслуживание;
Другие инженерные задачи.
Среднее число сотрудников на местах работы респондентов — 350 человек.
Крупнейшие отрасли, представленные в опросе (пять из более чем двадцати):
Системная интеграция, консалтинг, бизнес‑ и технические услуги;
Производство машин;
Производство пищевых, напитковых и табачных изделий;
Приборостроение, системы управления, тестирование, измерения, медицинское оборудование;
Нефть, газ и нефтепродукты, включая переработку.
Критерии выбора моторов и приводов
При выборе продукции респонденты указывают на следующие факторы:
Соответствие продукта/услуги бренда требованиям проекта — 58 % (в 2024 году 53 %);
Предыдущий опыт работы с брендом — 53 % (в 2024 году 54 %);
Техническая и клиентская поддержка — 52 % (в 2024 году 60 %);
Качество продукта — 50 % (в 2024 году 56 %);
Упрощённая интеграция с существующими продуктами — 48 % (в 2024 году 33 %);
Начальная стоимость и соответствие корпоративным требованиям — 38 % (в 2024 году 36 % и 29 % соответственно).
Четыре из десяти респондентов сообщили об увеличении бюджета на моторы и приводы за последние два года; 45 % отметили, что бюджет остался прежним, 13 % — сократился. Две трети заявили, что ограниченный бюджет ограничивает возможность модернизации или внедрения новых решений, при этом 14 % отметили значительное влияние. По мнению 53 % участников, бюджеты на обновление систем управления вырастут в ближайшие два года, из них 16 % ожидают существенного увеличения.
О технологиях для бизнеса сейчас говорят буквально все. Кажется, без модных решений невозможно ни поставить продажи, ни найти клиентов, ни автоматизировать процессы. Но не раз сталкивался с тем, что за громкими словами прячется масса мифов, и далеко не всё из этого реально работает на практике. Делюсь своим опытом — что оказалось правдой, а что лучше оставить за пределами внимания.
Первый миф — технологии решат все проблемы сами. Часто слышу: стоит подключить CRM, чат-боты, нейросети, как бизнес начнёт летать без усилий. На деле любая система — только инструмент. Если нет внятных целей и простой структуры, ни одна платформа не спасёт. Многие коллеги разочаровывались, когда просто покупали «волшебную» программу, но не внедряли её в ежедневный процесс.
Второй миф — чем дороже технология, тем лучше. В сети полно сервисов с ценником, который впечатляет, но толку от них мало. Пробовал несколько таких решений на раннем этапе. Итог — половина функций не нужны, всё усложнено, поддержка слабая. Рынок регулярно обновляется, и часто простые, доступные инструменты работают лучше.
Есть миф и о нейросетях. Сейчас о них говорят как о магии — будто они пишут статьи, создают рекламу, сами продают товар. Важно понимать: если не задавать понятные вводные, не проверять результаты и не быть готовым дорабатывать руками, искусственный интеллект превращается в генератор банальностей. У меня нейросети действительно ускорили рутинные процессы, но самые сильные результаты получались в связке с личным подходом.
Ещё один популярный миф — автоматизация избавляет от ошибок. Реальность жёстче: если строить бизнес только на базе автоинструментов, ошибки могут масштабироваться ещё быстрее, чем вручную. Проверка после автоматизации — обязательная часть любого процесса. Я сам сталкивался с ситуацией, когда роботы повторяли одни и те же неверные шаги, потому что никто не остановился и не вник в детали.
Правда, которую я для себя открыл — технологии реально освобождают время и позволяют сосредоточиться на развитии бизнеса. Они упрощают ежедневные задачи, помогают собирать аналитику и тестировать идеи с минимальными затратами. Но главная сила — не в функциях сервисов, а в том, как человек их применяет.
Выбирая ту или иную платформу, важно ориентироваться на свои задачи, а не на тренды или советы инфлюенсеров. Я уже научился тестировать каждую идею маленькими шагами, вносить корректировки, учиться по ходу дела.
Современные технологии — отличные помощники для предпринимателя, если использовать их осознанно. Главное — оставаться в бизнесе человеком, не превращаться в “автомат” и помнить, что личный подход всегда выигрывает у любой схемы.
А какие мифы о технологиях встречали вы в работе? Делитесь опытом и реальными кейсами в комментариях!
Буду также рад вас видеть в своем закрытом канале, где я формирую круг единомышленников. Тут про саморазвитие, личностный рост, использование ИИ и нейросетей в бизнесе.
Приветствую всех! Читая уже несколько лет Пикабу, наслаждаюсь удивительными историями людей. И вот, наконец, выпал случай рассказать что-то интересное. Поэтому хотелось бы с вами поделиться историей проекта в котором принимал непосредственное участие, получив массу искреннего удовольствия.
Автор на месте.
Компания где я работаю - первый белорусский бренд климатической техники VETERO. Бренду всего 3 года, но нашей организации уже около 20 лет… Ранее мы продавали другую марку, но ее владельцы решили три года назад прекратить поставки в РФ и РБ. В связи с этим мы решили договориться с Китаем и сделать свой бренд.
Один из стендов нашего шоу-рума
Мы хотим предоставлять качественное оборудование, поэтому хотим фактически подтверждать заявленные характеристики. Инженеры народ довольно фанатичный и дотошный и поэтому мы решили идти путем собственных лабораторных исследований. Учитывая нашу специализацию на оборудовании для отопления, нам бы требовалось Для справки, охлаждать при обычных условиях могут все кондиционеры, а вот эффективно работать на тепло в сильный минус - только особые модели. Поэтому старт был дан. Решено было соорудить на нашем складе на деревянном каркасе и плотно все утеплить.
Зародыш климатической камеры
Установили внешний блок мощного кондиционера в качестве холодильника. И тестируемый блок.
слева - тестируемый блок, справа используется в кач-ве холодильника
К сожалению, первая версия нашей камеры не держала очень низкие температуры. Это было неожидано и печально, но добавив еще несколько слоев теплоизоляции, мы пришли к успеху.
Внутри минус традцать три
Как итог - температура может держаться до -35°C.
Провели первые исследования результаты получились вполне себе заводские. На фото - внутренний блок с подключенным анемометром, термометрами и гигрометрами. с
Внешний блок тестируемого оборудования с подключенными датчиками.
Вот заводской график изменения производительности. Снизу - температура, слева процент от номинальной мощности. (Cм. линию 12k)
Заводской график
Наш график
Получились вполне себе неплохие результаты, COP(кпд) на должном уровне. Плюсом, надежность - на -35°C кондиционер продолжал работать.
Я хотел бы и дальше радовать вас своими статьями, поэтому хотелось бы узнать - какая тема связанная с климатическим оборудованием, влиянием микроклимата в помещении на человека вам была бы интересна?
Все прям максимально в точку! И если иностранная компания может один процесс размножить для повышения эффективности на две-три единицы персонала, то наши компании наоборот, срезают персонал, но для «эффективности» раздувают менеджмент. Особенно этим грешат конторы-маромойки. Первые ищут решение проблемы, вторые - в основном виноватого.
Ну и разумеется, разница в зарплатах ощутимая. А еще есть профсоюзы. Звучит на территории снг уже как советский миф, но западные профсоюзы это очень жесткие и волевые организации.
Вместе с тем, у нас есть компании, в том числе, западно ориентированные, работающие по принципам «как они». Пример - Газпром, Роснефть, иные, схожего уровня корпорации.
ОТ, ПБ, Промбез, Надзор - это все обязательно. СИЗ не говно, хоть и не самый дорогой, комплектуют как положено.
СТО это отдельная история, по сути свое законодательство, на которое, причем, иногда ссылаются (по которым работают) частники профи с опытом (особенно, если речь касается сварочных работ и строительного контроля).
Допускаю, что повезло увидеть или услышать порядочные примеры, а на самом деле, я чего-то не знаю, но то, с чем доводилось сталкиваться повергало меня в приятный шок. Мы можем если надо. А надо ли на местах - тут уже вопрос риторический.
![🗓 27.10.1811 — Родился Айзек Меррит Зингер [вехи_истории]](https://cs18.pikabu.ru/s/2025/10/26/18/vxpbcqld.jpg)
