AlexeiPodkletnov

Рискну высказать мнение, что Тайвань — самое странное место на планете Земля прямо сейчас. Вот почему:

• Тайвань — это небольшой остров к юго-востоку от огромного Китая, который постоянно находится в опасности.

• На Тайване нет ни нефти, ни газа, ни других природных ресурсов. По сути, там вообще ничего нет — даже еду и электроэнергию Тайвань импортирует.

• Тайвань в любой момент может «взорваться». Причём речь не просто про очередной региональный конфликт, а про прямое столкновение между двумя главными сверхдержавами (не забываем, что за Тайванем стоят США — прям под носом у КНР).

Но при этом Тайвань исключительно (прямо-таки критически) важен для всего мира. Без Тайваня не будет ни смартфонов, ни автомобилей, ни банков, ни медицины, ни искусственного интеллекта с дата-центрами. Не будет даже танков, ракет и дронов, которыми этот самый Тайвань можно попытаться захватить — или, если использовать китайский нарратив, «воссоединить с материком».

И вот что интересно. Тайвань — это, с одной стороны, самое взрывоопасное место на планете прямо сейчас, а с другой — последнее место, где сильные мира сего захотят начать большую войну. Потому что именно там находится самое важное и, возможно, самое сложное производство, которое только создавал homo sapiens. Поэтому, если с этим небольшим куском земли что-то случится, то весь мир просто... остановится.

Вы никогда не задавались вопросом: как так вышло? Кто допустил, что столь важная звено мировой технологической цепочки оказалось в настолько нестабильном и неочевидном месте? Почему чипы для всех мировых технологий делают не в США, не в Европе и даже не у азиатских союзников запада — Японии или Южной Кореи, а на небольшом острове через узенький пролив от грозного соседа, мечтающего вернуть этот остров себе?

В этой статье мы разберёмся, как именно Тайвань стал главным “узким местом” всего технологического прогресса и настоящим “бутылочным горлышком” современной цивилизации. И главное — почему именно ему выпала эта честь (и одновременно — ноша)?

Для начала разберёмся — как Тайвань стал “типа не Китаем”?

Тайвань — это вот такой остров на расстоянии пары плевков от огромного Китая:

Вообще, у этого острова непростая история. Тайвань изначально был частью Китая, но в XVII стал колонией сначала голландцев, а потом и испанцев (под испанцами он носил название “Формоза”). С конце XVII - снова Китай. В конце XIX - японская оккупация. Но после Второй мировой Китай снова его возвращает. Однако, уже через несколько лет происходит ключевое событие: Китайская республика окончательно проигрывает коммунистам на материке и эвакуируется на Тайвань. С тех пор отношения между материковым Китаем и островом — скажем так, непростые.

Но важно другое. Тайвань — это сам по себе довольно скромный кусок земли в море, где нет почти ничего. Но именно там работает самый важный технологический узел планеты. Так в чём секрет?

Если кратко, то вот в этой штуке:

Это 3-нм (“3 нанометра”) чип. Без него ваш смартфон будет тупить и нагреваться как утюг, компьютер не потянет большие файлы, у военных не будет умных ракет и спутников, Nvidia не сделает свои ИИ-ускорители, а дата-центры Google, Яндекса или даже китайского Baidu будут работать далеко не на всю мощь.

Такие чипы умеют делать несколько компаний — в том числе американский Intel или корейский Samsung. Но главный производитель — не они, а вот эта компания:

Только TSMC может делать 3 нанометра стабильно, массово и с низким браком, а около года назад в промышленном масштабе запустили 2 нанометра (что это такое, и что значит число нанометров — я расскажу чуть ниже).

TSMC — это тайваньская компания. И чтобы понять, как столь важный технологический гигант оказался на непонятном острове — нам нужно разобраться, как вообще делают чипы. Обещаю кратко, главную суть и без технической духоты.

Как сделать чип?

“Мозг” чипа состоит из транзисторов. Транзисторы — это такие крошечные “электронные переключатели”: условно, 0/1, да/нет. Чтобы техника могла думать, нужно взять очень много таких переключателей и разместить их на маленьком кусочке кремния. Этот кусочек и называется чипом.

Чем больше транзисторов — тем чип умнее, мощнее и экономичнее. Но транзисторы требуют места, а чип должен быть маленьким. Желательно — вообще крошечным, чтобы он без проблем поместился в небольшой смартфон, и ещё осталось место для батареи, модуля камеры и всего остального, что должно быть внутри современной трубки.

Именно поэтому все говорят про 3 или даже 2 нанометра — так называется технология (“техпроцесс”), который позволяет разместить максимум транзисторов на минимальной площади. То есть, 3-нанометра — это не размер чипа или транзистора, а просто название способа выстроить как можно больше транзисторов на каждом участке кремниевой пластины.

Транзисторы наносят с помощью мудрёного процесса — литографии. Берут кремниевую пластину, покрывают специальным материалом и буквально “рисуют” на ней узор транзисторов мощнейшим ультрафиолетом.

Звучит вроде бы просто и понятно, но на практике это настоящая инженерная жесть: нужны десятки видов химии, ювелирная точность, контроль температуры, влажности, микровибраций и ещё тысячи критичных параметров. И всё это должно работать каждый день (!), на миллионах чипов (!!) и без права на ошибку (!!!).

Кстати, сами машины для литографии — это ещё одна инженерная жесть, для особых ценителей:

В общем, эти машины крайне сложные и навороченные, но абсолютно бесполезные, если не уметь с ними работать. А использовать их так, чтобы стабильно и массово выпускать передовые чипы в промышленных масштабах, умеет только TSMC.

И важный момент — эту технологию невозможно просто взять и скопировать или куда-то перенести. Китай пытается уже много лет — прогресс есть, но до 3 нанометров им ещё как… до самого себя в известном выражении. США активно вынуждают TSMC строить заводы у себя (и TSMC действительно строит производственный комплекс в Аризоне), но это долгая и сложная история на будущее с кучей технических ограничений и мощностями, далёкими от нынешних тайваньских.

В итоге получается странная картина. Самое важное производство планеты, без которого остановится вся современная техника, намертво привязано к одному маленькому и очень взрывоопасному острову. Простите за долгую техно-прелюдию, но без неё было бы сложно осознать весь масштаб вопроса. А теперь перейдём к сути - как именно TSMC появился на Тайване:

Тайваньский план выживания

Перенесёмся в 1950-1960-е годы. Тогда Тайвань выглядел как-то так:

Зато есть огромный и враждебный сосед, считающий Тайвань своей неотъемлемой частью.

Вопрос тогда стоял не “как стать богатыми?”, а “как не исчезнуть?”.

Логичный ответ: чтобы выжить — нужна сильная экономика. Сначала Тайвань пошёл по классическому азиатскому пути. Они попытались стать дешёвой фабрикой: шили текстиль, собирали простую электронику для западных и японских компаний и всё такое. Всё то же самое, что позже успешно будет делать Китай. Но для Тайваня это не сработало, потому что население небольшое, бесконечной дешёвой рабочей силы нет, да и строить гигантские производственные кластеры банально места не хватит.

В 1970-х ситуация стала совсем нервной: США официально признали КНР “настоящим Китаем”, а Тайвань лишился места в ООН. И тогда тайваньское руководство сделало тяжёлый вывод:

Нам нужно не просто построить крепкую экономику. Этого недостаточно. Нам придётся встроиться в глобальную экономику так глубоко, чтобы без нас она вообще не работала. Иначе нас просто сожрут.

Но как это сделать?

Выбор пал на полупроводники. Логика понятная: чипы не требуют больших природных ресурсов, занимают мало места, легко экспортируются и лежат в основе вообще всей электроники. А электроника — и особенно вычислительные машины, компьютеры — тогда как раз начинали активно проникать во все сферы жизни. Было ясно, что полупроводники скоро понадобятся вообще всем.

Сотни тайваньцев поехали учиться в Стэнфорд, MIT, Беркли и другие топовые западные технические универы — кто с поддержкой государства, а кто сам. А в Синьчжу (это на севере острова) создали государственный технологический инкубатор ITRI и технопарк:

Тайваньцы начинают потихоньку собирать технику по западным лицензиям и запускают первые собственные пилоты в микроэлектронике.

И вот что получается: к середине 1980-х у Тайваня уже есть инженеры, какая-никакая научная инфраструктура и первые наработки в микросхемах. Идеальный момент, чтобы на сцену вышла яркая личность — герой, который изменит всё. Но такое случается только в фильмах? Или нет?

Моррис Чжан

Знакомьтесь, это самый важный персонаж всей истории — Моррис Чжан (Morris Chang):

Чжан, как вы могли догадаться, китаец. Но он рано уехал в США, окончил Гарвард и MIT и десятилетиями работал внутри американской индустрии полупроводников — в том числе в одном из лидеров того времени Texas Instruments. Он собственными глазами видел не только как создаются чипы, но и где находится главный системный изъян всей системы.

Смотрите, в начале 80-х все крупные технологические компании были вертикально интегрированными гигантами. IBM выпускала компьютеры — она же сама делала и чипы для них. Intel разрабатывала процессоры и производила их на собственных фабриках. Японцы вроде NEC или Toshiba были ещё более закрытыми и держали вообще всю цепочку у себя внутри.

На бумаге — отлично: тотальный контроль, свои технологии, свои заводы. Но на практике это была огромная проблема, которая тормозила всю индустрию.

Вот представьте: вы стартап из начала 80-х, и вы придумали новый крутой чип. Где его производить? Своего завода у вас, понятное дело, нет — это миллиарды долларов даже по меркам того времени. Вам пришлось бы идти к крупным производителям, но они — ваши прямые конкуренты. Вы приходите к условной IBM и говорите: “Вот дизайн, сделайте нам чип”. Они скажут “окей”, но их фабрика расписана на годы вперёд под собственные продукты. И у них возникнет выбор — производить свой флагман или ваш экспериментальный чип. Угадайте, что они выберут.

А ведь чип — это крайне сложное изделие, его разработка занимает годы. Но при этом чипы быстро устаревают: задержка производства даже на несколько месяцев — и продукт выходит на рынок уже устаревшим. В стартапах и университетах появлялось много крутых идей и инноваций, но без доступа к производству не было ни единого шанса воплотить их в жизнь.

И вот Моррис Чжан предлагает очень необычную на тот момент идею:

Что если создать компанию, которая не проектирует чипы, не выпускает устройства и вообще не конкурирует со своими заказчиками — а только производит чипы для всех желающих? Любая компания придумывает чип и отдаёт его в производство, без страха раскрыть секреты конкуренту и без необходимости строить завод за миллиарды.

Эту идею Чжан мог попробовать реализовать в США, но не стал — и не зря.

В Америке 80-х крупные игроки смотрели на модель “мы просто производим” как на что-то второсортное: нет ни продукта, ни бренда. Такую идею было трудно продать американским инвесторам — они просто не понимали, где там прибыль, как на этом заработать.

А вот Тайвань, на удивление, отлично для этого подходил. Там сложился идеальный пазл из четырёх деталей:

Деталь первая: государство само позвало Чжана. В 85 году тайваньский министр Ли Кво-Тинь (это тоже очень важный персонаж этой истории, его называют “отцом тайваньского экономического чуда”) летит в США и ищет подходящего человека. И находит Морриса Чжана, специалиста с огромным опытом в американской полупроводниковой индустрии. Ли делает ему предложение возглавить тайваньский инкубатор ITRI. Чжан соглашается, приезжает, и буквально через несколько месяцев понимает: здесь можно реализовать то, о чём он думал годами.

Деталь вторая. Для Тайваня это был вопрос выживания, поэтому они были готовы рисковать. В том числе — деньгами. В 1987 году Чжан создаёт и возглавляет Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). Но ему серьёзно помогают: тайваньское государство профинансировало почти 50% компании. И это была не просто финансовая поддержка, это был чёткий политический сигнал: что тайваньцы не просто “поиграются с высокими технологиями” и забьют, а делают ставку на чипы всерьёз и надолго. Это был важный сигнал и для инвесторов, и для производителей: “Вы можете нам доверить свои деньги и технологии, потому что мы точно тут надолго”.

Кстати, одним из первых и самых крупных инвесторов стали голландцы из Philips — из-под крыла которых как раз и вышла ASML, которая будет снабжать TSMC машинами для литографии.

Деталь третья: инженеры уже были. За предыдущие пятнадцать лет государство методично отправляло людей учиться в Стэнфорд и MIT, работать на HP и Bell Labs, а потом возвращало их домой. В ITRI и технопарке Синьчжу к 1987 году уже была критическая масса людей, которые понимали, что такое полупроводники, и как их делать. На Тайване TSMC не пришлось создавать научную инфраструктуру с нуля и заманивать дорогущих учёных с другого конца света. Нужная среда уже была, компания её унаследовала и принялась развивать.

Деталь четвёртая: нейтралитет как бизнес-модель. Чжан понял, как убедить клиентов, которые боялись показывать свои секретные дизайны чипов конкурентам:

TSMC принципиально никогда не будет разрабатывать свой чип.

Моррис Чжан окончательно сформулировал концепцию “чистой фабрики” (pure play factory) — производства, где вообще нет (и быть не может) собственной разработки и дизайна. TSMC чётко сказала всем компаниям: “Мы — не ваш конкурент. Мы — инфраструктура. Примерно как электросеть. Вы же не боитесь, что электростанция украдёт ваш бизнес, правда?”

Но важно понять ещё один момент: как именно TSMC стала монополистом? Почему другие компании не смогли (или не захотели) с ней конкурировать?

Почему TSMC — такая одна?

Поначалу идею Чжана мало кто воспринимал всерьёз. Первые годы TSMC работала на невысоком техническом уровне и выпускала чипы по чужим лицензиям. Но главное: модель оказалась рабочей, и спрос начал расти.

Настоящий прорыв случился в 1990-х. Именно тогда появилась волна так называемых fabless-компаний (“бесфабричных компаний”) — то есть тех, кто проектирует чипы, но вообще не имеет собственных заводов. Qualcomm, Nvidia, потом британцы из ARM, а потом и сотни других приходили на Тайвань с одной целью: чтобы кто-то надёжный сделал их чипы. И этим “кем-то” была TSMC.

Моррис Чжан смог понять главное: в этом бизнесе побеждает тот, кто вкладывает в технологии больше всех и раньше всех. Первые годы он реинвестировал всю прибыль обратно в производство. Пока конкуренты рассуждали об окупаемости, TSMC просто строила новые фабрики и осваивала следующий техпроцесс.

Самый явный конкурент на тот момент — Intel — слишком долго держался за вертикальную модель, а ещё пропустил мобильную революцию. В итоге чипы для смартфонов стали делать другие, а производила их всё та же TSMC. Корейцы из Samsung пытаются конкурировать, но у них есть системная проблема: они делают и чипы, и сами устройства, и самые крупные клиенты — вроде той же Apple или Qualcomm — не хотят отдавать заказы прямому конкуренту.

TSMC же всегда оставалась нейтральной (в плане бизнеса, не геополитически, само собой). И именно это превратило её в безальтернативный выбор для всей индустрии.

Сегодня TSMC производит более 90% самых передовых чипов в мире. Apple, Nvidia, AMD, Qualcomm, Google и многие другие — все зависят от одного завода на одном маленьком острове... который “большой Китай” считает своей неотъемлемой частью. И вот здесь история становится тревожной:

Китай официально считает Тайвань своей территорией и никогда не отказывался от идеи воссоединения — в том числе силой. В последние годы риторика регулярно обостряется.

При этом США держат в регионе флот и продают Тайваню оружие. Для них это не только технологический узел, но и большая военная база с очень важной географией. То есть, вокруг острова постоянное напряжение, а для самих тайваньцев постоянный риск войны уже стал фоном и рутиной.

Но вот в чём фишка: все державы понимают, что военный захват Тайваня — это катастрофа для всех, включая и США, и Китай. Потому что TSMC невозможно захватить и сразу запустить обратно. Производство чипов — это не просто завод, где стоят станки и работают рабочие. Это невероятно сложная и мульти-компонентная научно-производственная сущность с тысячами уникальных решений, накопленных десятилетиями. Это инженеры с очень редкими знаниями — как именно нужно настраивать каждый из многих сотен параметров. Если они уедут — фабрика просто встанет на годы.

TSMC сама отлично понимает свою уязвимость. И Моррис Чжан, и западные политики, и лидеры технологических компаний вроде Тима Кука или Сэма Альтмана регулярно заявляют, что нельзя “держать все яйца в одной корзине” (очень опасной корзине). США давят на TSMC, чтобы та строила заводы в Аризоне, Европа — в Германии, Япония — у себя, и TSMC строит. Но до Тайваня этим заводам далеко: сегодня >90% мощностей TSMC сосредоточено именно на острове, и даже когда аризонский кластер заработает в полную силу, он возьмёт на себя менее трети передовых чипов. К тому же, сделанные в США чипы стоят на 50% дороже тайваньских — так что “перенести Тайвань” получается медленно и втридорога.

Получается странная ситуация. Весь мир понимает риск, весь мир пытается его снизить, и у всего мира не получается. Но при этом критичность риска является главной сдерживающей силой.

И вот мы возвращаемся к вопросу из начала статьи:

Почему самое важное производство в истории оказалось в настолько неочевидном и опасном месте?

Потому что сразу несколько удивительных обстоятельств сошлись в одной точке:

• Маленький остров без ресурсов, которому нужно было выжить любой ценой.

• Государство, которое сделало правильную ставку в нужный момент.

• Человек с правильной идеей, который оказался в правильном месте.

• И почти 50 лет последовательных инвестиций, которые создали то, что почти невозможно скопировать или перенести.

Тайвань стал незаменимым — именно так, как и планировал. Проблема только в том, что незаменимость работает в обе стороны. Мир не может без Тайваня, и именно поэтому Тайвань находится под постоянной угрозой. Чем важнее Тайвань — тем больше на него давление. И тем больше у всего мира причин сделать так, чтобы с ним ничего не случилось.

Получится ли? Большой вопрос. Но лично я думаю, что статус главного технологического узла мира — это скорее позитивный сдерживающий фактор, нежели повод лишний раз обострить.

Если вам понравилась эта статья, то наверняка зайдёт мой тг-канал Дизраптор - там я простым языком рассказываю про самые интересные штуки на стыке бизнеса и технологий. Например, недавно был пост, как производитель унитазов стал важнейшей компанией для всей мировой ИИ-индустрии. Либо, если ТГ у вас совсем не открывается - то вот сюда (но лучше, конечно, в ТГ). Заходите, всем рад.

Также можете почитать другие мои статьи: например, про китайские смартфоны (узнаете, почему они такие дешевые и одинаковые), или про главный секрет “королей дронов” DJI.

Недавно весь российский интернет раскалился от новости: Телеграм, главный инструмент общения и получения информации в русскоязычном сегменте, всё-таки будут замедлять. А то и блокировать. Теперь уже точно и официально. Ограничительные меры будут “вводить последовательно”, пока Телеграм не выполнит все требования законодательства (будет ли он их выполнять - ну, оцените сами).

Это решение раскритиковали, кажется, вообще все. От блогеров и экспертов до многих политиков и даже депутатов. И конечно, свой комментарий дал и сам Павел Дуров. Если резюмировать, то он звучит так:

В России любят ссылаться на китайский опыт. Мол, “вон Партия всё заблокировала, и ничего, сделали свой WeChat. Классный и продвинутый”.

Но на самом деле WeChat стал классным и продвинутым ещё ДО всех блокировок и благодаря жесткой конкуренции.

А кроме WeChat успешными нац-мессенджерами можно назвать лишь корейский KakaoTalk, да японский LINE. И они тоже развились без всяких ограничений.

С главной мыслью Павла (что успешный нац-мессенджер - это редкий краснокнижный зверь, и что без нормальной конкуренции его никогда не будет) сложно не согласиться.

Но в этой статье я хотел бы её развернуть и детализировать. Чтобы наглядно показать:

• Что успешных национальных мессенджеров реально очень мало.

• Все они развивались благодаря не блокировкам, а жёсткой конкуренции и необходимости выгрызать себе место под солнцем.

• Как именно это происходило - что необычного и крутого каждый из них внедрял, чем пытался выделиться и т.д.

• И главное - почему всё это имело мало общего с тем, что происходит сейчас с Телеграм и мессенджером Макс.

Сразу зафиксируем важный момент. В этой статье мы разберем именно УСПЕШНЫЕ национальные мессенджеры. То есть, местные приложения, которые реально №1 в своей стране. Какие-то свои “заменители” есть много где - от Франции до Индии - но они все слабые и мало кому нужные. А вот настоящих лидеров единицы, и это ооочень любопытные продукты.

Мессенджер-спасатель

Итак, снова сошлёмся на пост Дурова. Помимо китайского WeChat он упомянул японский LINE и корейский KakaoTalk. Начнём именно с японцев - пожалуй, это самый сильный и нестандартный пример.

Cегодня 80-90% японцев - более 100 млн человек - каждый день общаются в LINE. И не только общаются - в LINE есть такси, аренда байков, доставки и множество других штук, которые должны быть у каждого азиатского супераппа.

Но вот что интересно. LINE создала не японская, а корейская компания - IT-гигант под названием Naver. Naver - это такой “корейский Яндекс”. Лет 15 назад компания решила укрепляться в соседних странах, в том числе в Японии с её огромным рынком. И они разработали специальный мессенджер LINE (сейчас им примерно поровну владеют Naver и японский SoftBank).

Выше я выделил слово “специальный”. Это ключевой момент. Вы наверняка знаете, что Япония - чемпион мира по землетрясениям и цунами. Это нормальная часть японской жизни, там даже в стены домов специальные амортизаторы встраивают, чтобы они прочнее стояли. Но 10 марта 2011 года произошло особенно страшное событие:

Рядом с островом Хонсю случилось 9-балльное землетрясение.

Эту катастрофу назвали “землетрясение Тохоку” (по названию самого пострадавшего района), и это самое разрушительное землетрясение в истории Японии.

Но именно после Тохоку приложение LINE скачал каждый японец. Но как это связано? Где землетрясение, и где мессенджер? Всё дело в том, что LINE изначально создавался как “цифровое спасение” от стихийных бедствий.

У него есть целая пачка специальных функций на этот счёт. К примеру:

• Оповещения-информеры, встроенные в систему телефона. То есть, их будет посылать LINE, но отображаться они будут прямо на главном экране. LINE будет обновлять в них данные и давать самую критичную информацию в лайв-режиме. Функция активируется только если LINE видит, что юзер в зоне бедствия.

• Экстренные чаты. Если что-то случилось, LINE смотрит по геолокации, кто из пользователей находится рядом. И автоматом закидывает их всех в специальный emergency-чат. Там они могут быстрее найти друг друга, оказать помощь и скоординироваться.

• Если человек в опасной зоне - в его профиле появляется специальный статус (условно: “всё норм” или “в опасности”), а родным приходят уведомления.

• в LINE встроена интерактивная карта больниц, укрытий и других чрезвычайных объектов с информерами и полезными советами.

• Чуть позже, когда LINE стал обзаводиться собственной экосистемой сервисов (такси, вызов байка, доставка и т.д.), их тоже адаптировали под главную особенность. Например, LINE Taxi во время природного несчастья меняет весь принцип тарификации для водителей - чтобы направить в нужную зону как можно больше машин, и пострадавшие скорее могли выбраться. С учётом всех рисков, само собой.

Ну и собственно связь в LINE во время трагических событий 2011-го года работала лучше, чем обычные звонки и СМС. Возможно, он даже в лифте и на парковке ловил, но это не точно.

В общем, LINE очень хорошо отработал в супер-сложной экстренной ситуации и стал для японцев musthave-приложением. А прикрутить к нему доставки, такси, карты и прочие лайфстайл-штуки - уже было делом техники. И даже замедлять никого не пришлось. Сегодня, кстати, LINE крут не только в Японии - в Таиланде он тоже один из лидеров.

Едем дальше. И перед тем как детально разобрать WeChat (там будет очень необычная история), мы остановимся на корейском кейсе. Он не про катастрофу, как в Японии. И не про государство, как многие думают про Китай. Он - идеальный пример очень хитрой бизнес-стратегии, которая буквально “вшила” мессенджер в повседневную жизнь страны.

Маленькие корейские хитрости

Второй “нац-мессенджер” тоже разработала корейская компания. Но другая, под названием Kakao. Собственно, это главный конкурент Naver’а. Но в отличие от LINE, их мессенджер KakaoTalk - это уже полноценный корейский продукт. От корейцев и для корейцев (не северных).

Сама компания появилась ещё в прошлом веке. Сначала она выпускала контент - всякие фильмы и клипы. Ещё была другая IT-компания - NHN Corp. Она и запустила мессенджер. Далее случилась сложная череда слияний и поглощений, и в итоге всё это корейское айти-месиво превратилось в компанию Kakao, а сам сервис поменял название на KakaoTalk.

Внутри есть мессенджер, соцсеть с фотками и вертикальными видео, карты и навигатор, собственный платежный сервис, такси/доставки и многое другое.

Но две фишки ускорили рост KakaoTalk особенно сильно, и про них стоит рассказать подробнее:

Первая называется Kakao Loyalty. Это программа лояльности. Что-то вроде Яндекс Плюса или Сбер Спасибо, но с особенностью - любая компания может взять и быстро подключиться. Небольшой киоск продаёт рамён - подключается - его покупатели зарабатывают баллы Какао и могут их тратить у других компаний-участников. Но есть условие - чтобы всё это работало, платежи нужно принимать только через платежный сервис Kakao Pay. Таким нехитрым способом Kakao затащил в себя все рестораны и магазины Кореи, а за ними потянулись и люди.

Почему такую же штуку не могут сделать в мессенджере Макс - для меня загадка.

Вторая фишка Kakao называется Friends. И она уже стала в Корее настоящим мемом. Сегодня все мы уже привыкли отправлять друг другу стикеры. В той же Телеге их целый вагон, они бесплатные, и их создают сами пользователи (я вот могу пойти, сделать свой стикерпак и всем его слать).

Но помните, как всего лет 12 назад, ещё в том старом Вконтактике, стикеры были платными? Их создавала сама соцсеть, а юзеры их покупали. Вот и Kakao в 2012 году выпустила 8 собственных стикеров в виде вот таких милых… то ли зверьков, то ли покемонов, фиг поймешь:

Корейцам они хорошо зашли (азиаты вообще очень любят стикеры), и Kakao решила пойти дальше - они стали делать из этих персонажей свой LORE, почти мультивселенную. В Корее и соседних странах запускались тематические парки развлечений Kakao Friends. Про этих зверушек снимали сериалы, телешоу и детские мультики, а корейские дети выклянчивали у родителей такие игрушки.

Одного только мерча продали на миллионы. Но важно другое. Kakao буквально оживил свой бренд и окружил им корейцев со всех стороны, прямо в физическом реальном мире. А это совершенно иной уровень лояльности. Если ребенок с детства окружён персонажами от Kakao, то потом он обязательно скачает мессенджер. Причём сам, безо всяких приказов со стороны государства.

Нужно признать, что в этой истории блокировки всё-таки были. 10 лет назад корейским властям не понравилось, что Google и другие западные компании не удаляют со своих карт военные объекты. И власти заблокировали им доступ к картографическим данным - ну, корейцев можно понять, учитывая с кем они граничат на севере. С тех пор карты Google, Apple и Waze в Корее как бы есть, но работают плохо. Так что, корейцам приходится пользоваться сервисами от Kakao или Naver’а. Но эти ограничения начались лишь в 2016 году, когда Kakao уже и так стоял на телефоне у каждого жителя. Ну и согласитесь, полная блокировка и ограничение картографии - это две большие разницы.

И вот теперь мы подходим к главному мифу. С помощью него чаще всего пытаются доказать, что блокировки “работают”. К китайскому WeChat. И сейчас мы наглядно разберемся, почему этот миф про “классных заблокированных китайцев” не выдерживает никакой критики.

Мессенджер! Партия! Удар!

Действительно, Вичат и Макс немного похожи со стороны - и там, и там есть единый профиль, подтверждаемый с участием государства, есть цифровые документы и всякие электронные подписи. Но на этом сходства заканчиваются.

Расскажу вам одну историю. В первой половине десятых WeChat от компании Tencent уже был перспективным сервисом - с мессенджером, мобильными играми, кучей мини-приложений и собственным платежным сервисом. Но до статуса национального ему ещё было… в общем, как до Китая в известном выражении. Тогда в Поднебесной ещё прекрасно работал WhatsApp - его начали душить лишь в 2014, а полностью заблокировали только в 2017. Но уже тогда более грозными конкурентами были другие китайцы - например, Sina Weibo (сейчас это местный аналог Твиттера) и особенно мессенджер QQ.

А ещё у китайцев есть hongbao, в переводе “красный конверт” или “красный пакет”. Прагматичные китайцы на все важные праздники дарят друг другу не подарки, а… деньги. Но в специальных красных конвертах.

В конце декабря 2014 года WeChat запустил цифровой аналог hongbao. Они сделали мини-приложение, где можно отправлять виртуальные красные конверты. Условный мистер Ли отправлял такой конвертик своему племяннику Сяо, и Сяо получал юани в свой кошелек WeChat Pay. Если у Сяо не был установлен WeChat, то ему… приходилось его установить, чтобы всё-таки получить заветные денежки. При этом конверт можно было отправлять лично (как личное сообщение), а можно было закинуть в групповой чат - тогда сумма равномерно распределялась по кошелькам участников чата. Через групповой вариант можно было поздравить коллег или родственников. Но чтобы получить деньги - нужно обязательно установить WeChat.

Так вот, Tencent отчитывался, что число активных юзеров WeChat выросло с 30 до 100 миллионов всего за месяц (а только за 1 января - за 1 день! - китайцы наотправляли 2,3 миллиарда виртуальных хунбао). Заодно WeChat Pay стал главным платежным сервисом страны. Потом ещё Alibaba продвигал свой AliPay через такой же фокус - тоже подрос, но результаты были сильно скромнее.

Кстати, Дуров пытался провернуть в Телеграме похожий трюк - например, выпускал подарки в виде носков на 23 февраля. Прикольная акция, но с китайскими масштабами и близко не стояла.

Теперь внимание: вопрос. Как вы думаете, стал бы WeChat запускать столь изощрённые и творческие продуктово-маркетинговые инициативы, если бы всех его конкурентов заблокировали?

Но знаете, что ещё удивительнее? Главная битва была между WeChat и QQ. И оба этих мессенджера разработала компания Tencent. То есть, две разные команды внутри одной компании делали два конкурирующих (и очень неплохих) продукта! Зачем? Видимо, китайские “типа коммунисты” отлично понимали, как работает рыночная экономика. Что если “назначить” один национальный мессенджер и убить конкуренцию, то людей будет сложно загнать туда даже бамбуковыми палками. А вот если эту конкуренцию стимулировать (хоть между разными компаниями, хоть внутри одной), то разработчикам придётся напрягаться, делать новые фичи и постоянно внедрять улучшения.

У WeChat были и другие сильные ходы. Например, они первыми сделали полную ставку на мобильный интерфейс (тот же QQ фокусировался на десктопе). Они раньше других внедрили удобные голосовые сообщения - ничего необычного, но китайцы их очень оценили, потому что иероглифы неудобно быстро набирать на ходу, а кинуть короткий войс - идеально.

Ещё WeChat ювелирно рос через мобильный гейминг. В начале 2010-х был бум мобильных игр, и WeChat сделал единый геймерский ID, внедрил его во всех играх Tencent (у Tencent’а большой геймдев-бизнес) и запартнёрился с другими крупными разработчиками. Чтобы условный Ли - тот самый, который отправлял красные конверты племяннику - мог в один клик заходить в один акк во всех играх.

WeChat часто приводят как образец успешных блокировок. Но если копнуть, то всё было совсем наоборот. WeChat стал национальным чемпионом благодаря жесточайшей конкуренции. Именно благодаря вечной борьбе разработчики постоянно улучшали продукт и внедряли полезные функции. А китайцы пошли в WeChat сами, добровольно. И только после этого, когда Вичат стал явным лидером, Партия окончательно заблокировали неподконтрольные западные Вотцапы. Но китайцы этого даже не заметили, потому что они уже давно сидели в годном Вичате и других сильных китайских продуктах.

Теперь разберем последний пример, который Дуров в посте забыл упомянуть. Хотя именно он больше всех похож на Телеграм. И для этого отправимся во Вьетнам.

Вьетнамская Телега

В отличие от той же Японии или Кореи, где все сидят в LINE или KakaoTalk, во Вьетнаме всё чуть сложнее.

Вьетнамцы активно сидят в Instagram и Facebook (включая Facebook Messenger), WhatsApp тоже есть, да и Телега потихоньку развивается. Но всё-таки, если мы говорим именно про мессенджер, где люди переписываются каждый день, то самые сильные позиции у локального приложения под названием Zalo.

Zalo - это мессенджер вьетнамского ИТ-холдинга VNG, который тоже начинал с игр, но потом стал запускать цифровые продукты на любой вкус.

Zalo запустился в 2012 и за последующие 3-4 года захватил почти всю страну. И вот тут было очень необычное развитие событий:

Во Вьетнаме исторически был очень силен Facebook. Причин несколько. Во-первых, у Вьетнама в целом очень молодое население, которое в 2000-х быстро подсело на соцсети, а Facebook был главной (и по сути единственной) большой соцсетью в то время. Во-вторых, у Вьетнама огромная диаспора. Миллионы вьетнамцев живут в США, Европе и Австралии, там они освоили Фейсбук и подсадили на него своих родственников и друзей в самом Вьетнаме. И ещё важный момент. Вьетнамцы тогда ходили с дешевыми слабыми андроидами, да и интернет в стране был не очень. А у Facebook и Facebook Messenger были специальные облегченные версии Lite - как раз на такой случай.

В общем, вьетнамцы быстро подсели на Facebook, а общаться стали через Facebook Messenger. Поэтому когда WhatsApp расширялся по всему миру, на Вьетнам он решил забить. WhatsApp подумал: “Ну, там уже есть сильный мессенджер от Цукерберга, и чем бодаться с ним - лучше потратим ресурсы на Индию или Африку”.

Но у Facebook Messenger был один большой недостаток. Там можно писать друзьям из соцсети, а не контактам из телефона. Если у вас был просто номер человека - вы не могли ему там написать. Это неудобно.

Zalo же работал именно из телефонной книги. WhatsApp работает тоже через телефонную книгу. Но как вы помните, WhatsApp во Вьетнаме был слабый. Поэтому Zalo смог быстро перетянуть огромную долю людей из Facebook Messenger чисто за счёт этой разницы. Но было и ещё кое-что:

Zalo был специально заточен под слабые телефоны и плохой интернет. Сервера внутри страны, малюсенький размер самого приложения, минимальное потребление оперативной памяти. У Zalo было меньше фоновых процессов и менее агрессивная синхронизация - это чтобы слабая батарея дольше держалась. Ещё Zalo очень сильно сжимал отправляемые медиафайлы и имел хорошие голосовые сообщения (войсы спасают при нестабильной связи).

Ещё Zalo хорошо адаптировали под вьетнамский язык. Во вьетнамском есть диакритика - вот эти символы и знаки над и под буквами, которые меняют интонацию и тональности. “Nguyen” и “Nguyễn” - это два разных человека в записной книжке. А два (почти) одинаковых слова могут означать очень разные вещи. Западные мессенджеры не учитывали такие тонкости, а Zalo - учитывал. Ещё Zalo более точно отображал сложные составные вьетнамские имена, учитывал вежливые формы обращения и другую национальную специфику. Это очень недооценённый момент - он показывает, что конкурировать можно чисто на культурных особенностях.

Как итог, Zalo быстро стал самым популярным и по сути “национальным” мессенджером Вьетнама. Сегодня им каждый день пользуется почти 100 миллионов человек, туда интегрированы все местные компании и важные госсервисы. И заметьте - ни одной блокировки.

Ну и что?

Эти 4 примера - LINE в Японии, KakaoTalk в Корее, WeChat в Китае и Zalo во Вьетнаме - единственные успешные национальные мессенджеры во всём мире. Других просто нет. И если изучить их историю, то ясно видно: все они стали лидерами не из-за ограничений или блокировок, а наоборот - благодаря постоянной необходимости бороться с другими сервисами. Именно конкуренция приводила к созданию сильного продукта, и люди шли туда сами, по своей воле.

Своего национального мессенджера нет в Эмиратах, где звонки в Телеграм и Вотцап ограничены. Да, там есть свой мессенджер Botim, но его используют исключительно как звонилку.

И самое интересное - сильного нац мессенджера нет в Иране, где власти регулярно всё блокируют. В Иране есть сразу несколько своих приложений, ключевые из которых:

• Bale - его в основном используют для платежей и переводов

• Soroush - здесь сидит большинство госсервисов

• Rubika - иранская попытка в суперапп (ИМХО, не очень удачная)

• Eitaa - это вообще чистая калька с Телеги

Во всех этих приложениях есть мессенджеры и звонки, но люди используют их только для узкого спектра задач. А общаться и получать контент продолжают в Вотцапах и Телеграмах. Даже если для доступа к ним приходится напрячься.

История успешных национальных мессенджеров показывает простую вещь: их не назначают указом, их “выгрызают” через конкуренцию. Сильный айти-продукт (и тем более - аж целый национальный мессенджер) нельзя построить через запреты, блокировки и искусственное устранение других игроков. Надеюсь, когда-нибудь это окончательно станет ясно.

Если вам понравилась эта статья, то подпишитесь на мой тг‑канал Дизраптор - там я простым языком рассказываю про самые важные и интересные штуки на стыке технологий и бизнеса. Например, недавно был пост, как производитель унитазов стал важнейшей компанией для всей мировой ИИ‑индустрии. Ну и пост про китайские клавиатуры рекомендую заценить. Заходите, всем рад :)

Также можете почитать другие мои статьи: например, про китайские смартфоны (узнаете, почему они такие дешевые и одинаковые) или про главный секрет “королей дронов” DJI.

До встречи на просторах (надеюсь, ещё не окончательно заблокированного) интернета,
Леша

*упомянутые в статье Facebook, Facebook Messenger, Instagram, а может уже и WhatsApp - принадлежат экстремисткой компании Meta и запрещены в РФ

Ловили себя на ощущении, что с Apple что-то не так? Это по-прежнему одна из главных компаний мира с элитными устройствами, миллионами фанатов и мощнейшим брендом. Но Apple больше не недосягаемый лидер, а всего лишь “одна из”. Она больше не самая дорогая компания мира, у новых iPhone нет вау-эффекта, а последняя большая инновация провалилась. И главное: Apple с треском проигрывает ИИ-гонку. Как так вышло, что главный tech-гигант 2010-х проспал ключевую технологию 2020-х? Разбираем главную причину: и она гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд.

Когда я готовил этот материал, то заметил одну очень странную вещь. Почти все источники - техно-СМИ, аналитики, блогеры на Ютубе и т.д. - рассказывают про Apple примерно одну и ту же сказку:

Вот был Стив Джобс - гений, инноватор и фанат прогресса, создавший ТОТ САМЫЙ Apple. А потом пришёл Тим Кук - менеджер и бюрократ, который практически “запретил” реально смелые инновации, лишь бы ненароком не погубить курицу, несущую золотые яйца. И в результате Apple якобы превратилась из храма прогресса в скучную и “оскуфевшую” корпорацию. Потеряла нюх и прыть, перестала точно попадать в тренды (и что важнее - перестала их задавать). И в итоге проспала ИИ-революцию и прямо сейчас продолжает терять лидерство.

Это очень красивая версия, которую удобно “впаривать”. Но она по-детски наивная.

Потому что Тим Кук не сломал Apple. Он сделал ровно наоборот - довёл до совершенства то, что уже было заложено. Именно это со временем превратилось из главного преимущества Apple в её проклятье. И чтобы понять всю глубину проблемы, нам нужно перенестись на 30 лет назад:

Apple по Джобсу

В 84-м, когда Джобс делал первый Macintosh, он ввёл жёсткое правило:

Пользователь не должен читать инструкцию.

Должно быть меньше кнопок, меньше опций, меньше шума - меньше поводов напрягаться и… думать. Первые компьютеры Apple стали эталоном простоты и лаконичности: купил, включил и пользуешься.

Эту же философию Apple позже заложит в iPod, iPhone, Apple Watch, AirPods и все остальные свои устройства (кроме одного, но про это позже).

Стив Джобс действительно был гением. Он понимал, что люди ленивые. Мы не любим думать и выбирать - мы хотим нажать одну кнопку и кайфовать. Поэтому Джобс не просто выпускал крутые продукты, он создал целую РЕЛИГИЮ ПРОЕКТИРОВАНИЯ. И у этой религии тоже были свои заповеди, причём довольно строгие:

Заповедь первая - простота важнее функциональности. Функций должно быть не “как можно больше”, а столько, сколько нужно. А лучше меньше.

Помните, что первый Айфон не умел… снимать видео? Более того, на нём даже не было функции копировать/вставить. Но он казался волшебным, потому что не требовал обучения. Берёте в руку - и как будто всю жизнь им пользовались (по сравнению с другими телефонами на тот момент).

Заповедь вторая - контроль важнее гибкости. В девяностых и нулевых мы только учились жить в цифровом мире. И нам нужна была даже не свобода, нам нужна была уверенность. И Apple давала её лучше всех. Операционная система, магазин, приложения, обновления - всё подчинено одной логике. Потому что неидеальность убивает магию, а Apple не мог этого допустить.

И заповедь третья (очень важная для дальнейшего понимания) - приватность превыше всего. Стив Джобс довольно скептически относился к облакам. Точнее, саму cloud-концепцию он понимал и принимал, но считал, что облака подходят далеко не для всего, и не нужно запихивать в них вообще всё.

Эван Голдберг, основатель одной из первых облачных компаний Netsuite (в 2016 её купил Oracle) рассказывал:

Стив Джобс делал личные (почти интимные - ну, в широком смысле) устройства. Файлы, письма, тексты - всё должно быть локально в вашем кармане. Именно поэтому предшественник iCloud под названием MobileMe при Джобсе был инструментом синхронизации, а не местом, где “живет вся ваша цифровая жизнь”. Потом, конечно, реальность взяла своё, и Apple сделала iCloud полноценным облаком. Но опять же, гораздо более закрытым и приватным, чем другие.

Итак, Apple при Джобсе это:

• Убрать всё лишнее

• Свести всё взаимодействие к “одной кнопке”

• Фанатично вылизать все детали

• Добиться полного контроля над пользовательским опытом.

Стив Джобс строил МИР ИДЕАЛЬНЫХ ОБЪЕКТОВ. И тогда, 15-20 лет назад, такой подход работал безупречно. Именно так появился тот самый великий и ужасный Apple.

А теперь - давайте посмотрим, что с этим миром идеальных объектов сделал Тим Кук, это важно для понимания всей картины.

Что сделал Тим Кук?

Тим Кук действительно был не инноватором, а управленцем и менеджером. Но очень сильным.

Кук приходит не как визионер, а как системный человек. Его задача - превратить Apple из яркой “вселенной одного гения” в устойчивую машину, которая может работать десятилетиями, даже если руководители сменятся ещё не один раз.

Он выстраивает жесткую корпоративную вертикаль, налаживает глобальные цепочки поставок, приводит в порядок финансы. Он превращает Apple в стройный и хорошо смазанный корпоративный механизм. И это отлично срабатывает, достаточно взглянуть на список самых дорогих компаний в 2010-е.

Но ещё важнее другое. Кук делает две вещи, которые напрямую вырастают из философии Джобса и одновременно выводят её на новый уровень:

Первое. Кук превращает безопасность и приватность в ключевое конкурентное преимущество Apple.

Кук берёт джобсовский тотальный контроль над экосистемой и перепакует его в простой месседж: “Мы вас защищаем, с нами вы можете расслабиться”. Закрытость больше не выглядит ограничением, она выглядит заботой.

Второе. Тим Кук трансформирует бизнес-модель. Apple уходит от логики “продали устройство - и забыли” и делает ставку на сервисы: iCloud, Apple Music, Apple TV, и конечно, наращивание доходов от всей экосистемы AppStore.

И люди готовы платить. Потому что доверяют: “Это же Apple. Они точно не будут впаривать лишнее. Меня точно не предадут”. И это действительно так. Но есть и обратная сторона. Экосистема Apple изначально закрыта. Она не дружит с не-Apple. Если у вас Mac - вам логичнее купить iPhone. Если iPhone, то Apple Watch. А все приложения придётся скачивать только из одного официального стора. По крайней мере до недавнего времени было так, потом отдельные страны их всё-таки продавили.

И теперь самое важное:

Тим Кук смог провернуть эту трансформацию именно потому, что устройства Apple уже были идеальными объектами, а экосистема - закрытой и вылизанной. То есть ровно благодаря тому, что в своё время заложил Джобс. Так что, Тим Кук - это вовсе не анти-Джобс. Это Джобс версии 2.0 - адаптированный под новую эпоху, когда Apple стал более зрелой компанией и нуждался в превращении в стабильную бизнес-империю.

Стив Джобс построил мир идеальных объектов. А Тим Кук этот мир расширил, масштабировал и сделал по-настоящему устойчивым.

И вот здесь возникает главное “но”: Джобс, а затем и Кук, сделали Apple совершенной компанией… для прошлого мира. Потому что 3-4 года назад привычный нам “мир вещей” начал превращаться в кое-что другое.

Мир процессов

В конце 2022 года некий стартап под названием OpenAI выкатывает ChatGPT - первого в истории ИИ-чатбота с нормальным “человеческим” пользовательским опытом.

Довольно быстро становится понятно: это не просто очередная инновация, а next big thing, технология будущего.

Как за пару лет ИИ пролез буквально в каждый уголок нашей жизни и бизнеса - это тема для отдельного материала. Сейчас же просто зафиксируем, что искусственный интеллект стал главным технологическим сдвигом нашего времени. И при этом ИИ изменил саму структуру мира. Он превратил мир вещей-объектов в мир процессов. Смотрите:

Если упростить до самой сути, то генеративный ИИ - это не программа с заранее заданными ответами. Это “живая” система, которая каждый раз собирает результат заново - из данных, на которых её обучили, из контекста, из открытых данных из интернета, из ваших файлов и т.д.

Именно поэтому два одинаковых запроса к одному и тому же ИИ-чатботу могут дать два совершенно разных ответа. Иногда даже противоречащих друг другу.

У ИИ нет понятия “идеально” или “правильно”. У него есть только один принцип: “вот это срабатывает чаще всего, поэтому именно это я и делаю”

А теперь ключевой момент. Генеративный ИИ просто физически невозможно довести до идеала. По определению. Это всегда живой, меняющийся и немного непредсказуемый процесс.

И вот здесь мы упираемся в базовые принципы Apple. Для Apple продукт, который не доведён до совершенства, просто не существует. Apple не может выпустить устройство которое “ну, обычно работает, но иногда галлюционирует и делает какую-то фигню”. А ещё, нельзя просто взять и продать AppleAI Pro Max 17 с заранее неизвестным результатом.

Именно поэтому между Apple и генеративным ИИ возникает фундаментальный конфликт. Не потому что у Apple не хватает ресурсов, вычислительных мощностей или разработчиков, чтобы сделать мощную LLM. А потому что компания Apple и генеративный ИИ - это системы, противоположные по своей природе.

И есть ещё один важный нюанс: по-настоящему “взрослый” ИИ не может жить полностью внутри закрытой системы, и тем более внутри одного устройства (локальные LLM не в счет - я сейчас говорю про действительно мощные топовые модели с полным потенциалом). ИИ живёт в облаке, постоянно обновляется и учится на коллективном знании. А для Apple идея, что ваши данные, контекст и мышление постоянно живут где-то “снаружи”, всегда была чем-то очень некомфортным.

Но ИИ не просто добавился к списку новых технологий, он поменял всю табель о рангах. Близкие к ИИ компании резко пошли вверх:

• Nvidia - главный поставщик вычислительных мощностей - стала самой дорогой компанией мира, и видимо ещё долго ей пробудет.

• Google нагнал позиции после не очень удачного старта своих ИИ-продуктов в самом начале, и тоже оказался среди лидеров. И вообще, именно в недрах Google впервые описали такую штуку как “трансформер” - архитектуру, на которой работают все современные языковые модели.

• Microsoft же не делает ставку на свои LLM, но контролирует облака (Azure и не только), на которых живёт почти весь этот новый ИИ-мир.

• А вот Apple от ИИ-революции почти ничего не выиграла (скорее даже проиграла), что отлично видно по их капитализации, которая почти не изменилась.

Понятно, что публичная стоимость компании - дело такое, сегодня вниз, завтра вверх. Сегодня (статья опубликована 30 января) Apple снова вторая. Но Apple больше не “недосягаемые боги”, коими они были многие годы.

Возможно, многие читатели захотят мне возразить:

Автор, ну ты что, это же Apple. Они как обычно выжидают. Ждут, пока другие подтвердят все гипотезы и сформируют рынок, а потом как выкатят самый лучший продукт и захватят всю ИИ-индустрию.

И действительно, в 9 из 10 случаев так бы оно и было. Но не сейчас. И не потому, что Apple не может технически. Ресурсов, денег и инженеров у них хватит, чтобы обучить любую модель и построить дата-центры размером с небольшую страну. Проблема в другом. Генеративный ИИ - это технология вероятностей. Неточная, нестабильная и живая. А Apple - компания совершенства и контроля. Это два подхода, которые просто не могут существовать вместе (по крайней мере, без серьёзного слома ДНК одного из них). Они конфликтуют на генетическом уровне - как кошка и собака, или даже как кошка и пылесос.

В результате Apple всё больше напоминает хрустальный замок: очень красивый, очень дорогой - и с каждым годом всё менее живой внутри. И главная ирония в том, что фундамент этого замка заложили именно идеалы Джобса. Когда-то они были главным преимуществом Apple, а сегодня стали ограничением.

И кстати, громкий провал Vision Pro - очень яркая иллюстрация. Это не причина болезни, а симптом. Vision Pro провалился не потому, что был “слишком ранним”, “слишком дорогим” или потому что “людям не нравится VR”. Он провалился по гораздо более простой причине: Apple попыталась сделать устройство будущего, но забыла прикрутить внутрь него мозг. Сделала кузов без двигателя.

Смотрите, Vision Pro - это интерфейс вообще без тача. Управление только жестами, взглядом и через контекст. Чтобы такой формат реально работал, в центре обязательно должен сидеть сильный ИИ-агент, который понимает намерения, “ведёт” юзера и отсекает весь лишний шум. Но его там не было. Siri, застрявшая где-то в 2014-м, не считается.

И вот 12 января Apple окончательно приняла новую реальность и объявила, что обновлённая Siri будет работать на Gemini от Google. Ещё лет пять назад такое казалось немыслимым - чтобы САМ ЭПОЛ делал стратегическую ставку на чужую технологию (даже если в итоге это окажется временным или гибридным решением)! А сегодня - пожалуйста. И очень показательно, что за несколько дней до этого материнская компания Google - Alphabet - обогнала Apple по капитализации.

Друзья, если вы любите Apple, и дочитали до этого момента, то вам скорее всего стало либо грустно, либо плохо, либо вы уже вычисляете адрес аффтара по айпи (и явно не для того, чтобы лично поблагодарить за классную статью). Но подождите, есть и хорошая новость. Не спешите выкидывать ваш Айфон и резать овощи на Макбуке. Потому что у Apple всё ещё есть очень хороший шанс. И он (неожиданно!) в их главной слабости.

Главный шанс Apple

3 августа 2025 года Тим Кук сказал вот такую фразу:

Мы редко были первыми. До Mac был персональный компьютер, до iPhone - смартфоны, до iPad - планшеты, а до iPod - MP3-плееры. Но когда мы приходим на рынок, мы создаём лучшие продукты в этих категориях. И с ИИ должно быть так же.

На первый взгляд - обычный корпоративный штамп. А если учесть всё, что я расписал выше, так вообще отборный CEO-булшит для громких заголовков. Но если присмотреться, то в этих словах есть логика.

Apple не нужно соревноваться в мощности моделей, объёмах данных или скорости генерации. В этой гонке у них действительно нет шансов - и, что важнее, нет смысла.

Вместо этого Apple нужно сделать то, что она умеет лучше всех: создать самый приватный и самый близкий к человеку ИИ. Например - превратить Siri в настоящего личного ИИ-помощника. Который знает ваши письма, календари, файлы и историю действий. Понимает, какими приложениями вы пользуетесь, когда и зачем. Впитывает привычки и контекст. Не в теории и на бумаге, а на практике: с умом, с кучей проработанных сценариев и с лучшим пользовательским опытом.

Ключевой момент: бОльшая часть обработки должна происходить локально, на устройстве. А если и в облаке, то в крайне защищённом и доверенном. Пользователь должен быть уверен, что очередную LLM не будут обучать на его личных переписках, покупках и истории поиска. Юзер должен быть уверен, что его не будут использовать, что его “не кинут”.

И вот здесь Apple действительно уникальна. Пожалуй, это единственная компания, которой люди готовы доверить такую роль целиком и полностью. На каком именно техническом решении это будет работать - вопрос вторичный. Gemini - вполне рабочий вариант, почему бы нет. Компетенций у Apple хватит, чтобы всё это было интуитивно, “по одной кнопке” и с приватностью на замке.

Теоретически, даже Vision Pro можно было бы воскресить. Сделать из него не VR-iPad, а полноценный ИИ-терминал. Такой технологический экзокортекс (это прослойка, позволяющая мозгу напрямую взаимодействовать с компьютером, но без всяких чипов и имплантов). Чтобы вы могли не просто смотреть на окна и иконки, а работать с мыслями, объяснениями и моделями от своего личного ИИ-компаньона. Думаю, вот такое устройство вполне могло бы выстрелить, и цену на него можно было бы ставить даже дороже 3,5 тыс. долларов.

Но важно понимать: для Apple это не будет лёгкой прогулкой. Потому что им придётся сделать то, чего они никогда не делали - научиться выпускать живые процессы вместо идеальных объектов. Фактически, наступить себе на горло и пройти через большую внутреннюю трансформацию. Возможно, именно поэтому на пост нового CEO (ну, когда Кук уйдёт) всё чаще прочат не очередного сильного менеджера, а истинного технаря и инженера.

Он Senior Vice President of Hardware Engineering. То есть, отвечает в Apple за всё железо. В том числе - за переход на собственные чипы (это, кстати, одна из очень успешных свежих инноваций Apple, про которую часто забывают).

И главный вопрос здесь даже не в том, как хорошо Apple справится с этим переходом. Вопрос в том, что если она не справится, то их “мир идеальных вещей” рискует превратиться в… музей. И тогда мир технологий станет заметно менее дружелюбным к обычным людям. Потому что именно Apple приучила нас, что высокие технологии должны быть удобными и простыми в использовании. И уже потом, глядя на главного лидера, все конкуренты тоже стали соответствовать, укрепив тренд на “дружелюбные инновации”.

А как вы считаете, Apple справится и займет своё прочное место в новом ИИ-мире? А может, найдет какой-то способ остаться лидером и без ИИ, за счёт других инноваций? Пишите, обсудим.

Если вам зашёл этот разбор, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор - там я простым языком рассказываю про самые интересные штуки на стыке бизнеса и технологий. Например, недавно был пост, как производитель унитазов стал важнейшей компанией для всей мировой ИИ-индустрии. Заходите, всем рад :)

Также можете почитать другие мои статьи: например, про китайские смартфоны (узнаете, почему они такие дешевые и одинаковые), или про главный секрет “королей дронов” DJI.

До встречи на просторах интернета,
Леша

Ниже вас ждут 4 истории о том, как известные и любимые миллионами людей компании перешли черту. И погубили сотни, тысячи и даже миллионы людей. Либо случайно, из-за ошибок, глупости и халатности. Либо осознанно и расчетливо.

Погромы и взрывы из-за двух крышек Pepsi

В 1992 году компания PepsiCo наращивала продажи в Юго-Восточной Азии и решила сделать на Филиппинах большой розыгрыш. Они напечатали числа от 1 до 999 под крышечками своих самых популярных напитков - Pepsi, 7Up, Миринды и Mountain Dew. Некоторые номера были выигрышными - их можно было обменять на денежные призы. Обычная маркетинговая акция, тысячи других компаний проводят такие же каждый год. Но один-единственный случайный сбой привёл к катастрофе.

Большинство крышечек давали небольшой выигрыш, но был и главный приз - миллион песо, примерно 40 тысяч долларов. Для простого филиппинца это целое состояние. Ключ к выигрышу - крышка с номером 349.

Но на заводе Пепси кто-то очень серьёзно отвлекся, и заветный номер случайно напечатали не на двух, а на 800 тысячах (!) бутылок. И все они ушли в магазины.

Через несколько дней страна “взрывается”. Разъярённые люди выходят на улицы, громят магазины и переворачивают стеллажи c продукцией Pepsi (да и все остальные тоже, там уже никто не разбирался). Один филиппинец находит на дороге грузовик Pepsi и бросает в него самодельную бомбу. Взрыв уносит жизни нескольких случайных прохожих, в том числе пятилетнего ребенка.

Начались суды. Pepsi выплатила компенсации многим пострадавшим, а ещё предложила небольшие выигрыши владельцам “ошибочных 349-х” (почти полмиллиона человек приняли это предложение). Но своей вины компания так и не признала, а филиппинский суд её оправдал.

Из-за этой провальной акции доля PepsiCo на рынке Филиппин упала с 25 до 17%. Через несколько лет ей удалось частично восстановить позиции, но ценой очень больших усилий и инвестиций. Потому что с тех пор Pepsi на Филиппинах ненавидят. Для местных - это не просто газировка, это символ обмана и несправедливости.

Этот случай вошёл в историю как “Инцидент 349” или “Числовая Лихорадка”.

В этой истории Pepsi трудно назвать злодеями. На самом деле они хотели как лучше, но им очень сильно не повезло. Совсем другое дело - история их главных конкурентов:

Как Coca-Cola испортила здоровье целой стране

Итак, Pepsi за один день чуть не потеряла страну. А вот Coca-Cola наоборот - захватила целую нацию. И до сих пор удерживает её в заложниках. Ценой здоровья миллионов жителей.

Как вы думаете, какая страна пьёт больше всего колы? На первом месте, понятно, США. Ещё в топе - Китай и Индия с их гигантским населением, тоже логично. Но на втором месте - вовсе не они, а Мексика. У страны всего 130 миллионов жителей. Это тоже много, и гораздо меньше Китая, Индии, тех же Штатов, и ещё десятка стран. Но мексиканцы каждый год умудряются выпивать почти 20 миллиардов литров колы. А если считать «на душу населения», то Мексика - абсолютный чемпион, с большим отрывом от США. Как так вышло? Ответ - в одном из самых агрессивных маркетинговых проектов в истории.

1980-е годы. Рынок газировки в США и Европе перенасыщен, и продажи растут медленно. В штаб-квартире Coca-Cola в Атланте понимают: нужны новые рынки. И они видят идеальную цель - Мексика! Находится прям под Америкой. Торговые связи налажены, есть понятная логистика. Мексиканская культура богата на еду и напитки… так ещё и климат жаркий (холодная кола - самое то). Идеально!

Но был ещё один важный момент, настоящий подарок для маркетологов. В те годы в Мексике были серьёзные проблемы с питьевой водой. Вода в бутылках стоила дорого и была в дефиците, а воду из крана пить точно не стоило. И вот Coca-Cola увидела шанс, который выпадает раз в истории: заменить целой стране воду на газировку.

Компания разворачивает грандиозную сеть поставок по всей стране. Заводы колы строят в разных регионах Мексики, а в продажах ставку делают не на крупные супермаркеты, а на тысячи маленьких лавок, киосков и кафешек.

Грузовики с заводов везут колу дистрибьюторам, а оттуда она едет в деревенские магазины. На старых машинах, мотоциклах, телегах, и даже на ослах. На чём угодно - лишь бы кола всегда была на прилавке.

Магазинам и кафешкам платят за эксклюзивные продажи. Дарят холодильники, вывески и прочее оборудование - главное, чтобы они не продавали конкурентов. Логистика колы начинает работать лучше, чем поставки чистой воды. Кола становится дешевле чистой aqua.

Параллельно запускается агрессивная реклама. Грузовики колы приезжают на каждый футбольный матч. Под Рождество проходят яркие праздничные акции.

В Мексике появляется популярный слоган: “Siempre fría, siempre segura” (“Всегда холодная, всегда безопасная”). Кола бьёт в самую больную точку. Чтобы на фоне “опасной” воды выглядеть надежным и безопасным выбором. И вот представьте: заходит мексиканец в магазин. Перед ним - холодная, привычная, «безопасная» кола, которая стоит дешевле воды. Как думаете, что он купит?

Мексика была покорена. Продажи били все рекорды. Но для страны это начало большой трагедии:

Сегодня 70% мексиканцев имеют лишний вес или ожирение. У 15% - диабет. А в штате Чьяпас (том самом, где индейцы “очищаются” колой) диабет аж у 20-25% населения. Это один из самых высоких показателей в мире. Резко выросла смертность от инфарктов и тромбов, а также число операций по ампутации (это классические спутники диабета). По уровню ожирения и диабета Мексика оказалась рядом с США, Саудовской Аравией и Турцией.

По поразительному стечению обстоятельств в этих странах тоже пьют много колы и другой газировки. Но если для США кола - это “родной” напиток и часть национального бренда, а арабам и туркам кола частично заменяет алкогольные напитки, то Мексику подсадили на газировку искусственно, исключительно благодаря маркетингу.

Но и это ещё не всё. Мексиканские заводы колы получили контракты на использование подземных источников, и начали выкачивать миллионы литров чистой воды в день. И это при том, что её в стране и так мало. С конца 1990-х местные жители стали жаловаться, что в водопроводах падает давление, а в некоторых районах вода идёт по 3-4 часа в сутки. В конце 1990-х начались протесты: люди стали перекрывать дороги к заводам и митинговать у мэрий. В 2017-м проблему даже начали освещать международные СМИ:

Но мексиканские власти не видят повода для беспокойства (видимо, не просто так), и заводы Coca Cola продолжают работать как ни в чём не бывало.

Вообще, кейс колы в Мексике - один из самых известных примеров корпоративной жадности, про него есть куча материалов в интернете. Но по общему уровню трагичных последствий даже ему далеко до следующей истории.

Как Nestle убивала новорожденных

Сейчас будет совсем жёсткая история, поэтому если вы впечатлительны или, например, беременны, то рекомендую её проскроллить.

Уверен, вам точно знаком логотип этой компании из Швейцарии:

Вот уже 150 лет корпорация выстраивает именно такой образ. И у них отлично получается! Благодаря очень эффективному маркетингу весь мир считает, что Nestlé - это про любовь и заботу. Но за этой милой картинкой почти миллион (!) мёртвых детей.

В 1970-х Nestlé выпускает сухую детскую смесь. Настоящий чудо-продукт. Помогает мамам, у которых нет молока. Но был один очень важный нюанc, превративший полезную идею в жестокую ловушку.

До этого сухие смеси уже существовали, но их давали только по медицинским показаниям, и в основном в развитых странах. А в Азии и Африке о них почти не знали. Nestlé это не устраивало. Они хотели сделать смесь массовым продуктом для всего мира. И они начали масштабную маркетинговую атаку:

По телевизору начинают крутить рекламу, в которой рассказывают про новую супер-смесь и называют грудное молоко “прошлым веком”. Врачам платят, чтобы те советовали мамам отказываться от естественного вскармливания. Проплачивают научные и научно-популярные статьи, доказывающие полезность детских смесей.

Но самый мощный удар наносили в самих роддомах. Представитель Nestlé - часто в белом халате, будто бы врач - заходил к молодой маме, поздравлял её с пополнением и вручал бесплатный запас смеси НА ДВЕ НЕДЕЛИ. Почему именно на две недели? А потому что за это время у женщины прекращается лактация (=выработка грудного молока). После этого выбора уже нет: хочешь кормить ребёнка - покупай смесь. Схема прям как у наркодилеров: первая доза бесплатно, а дальше - покупай товар.

И знаете, в США и Европе женщины просто выписывались из роддомов и продолжали покупать смесь. Да, покупателей хитро и ловко подсаживали на товар, но пока ничего криминального. Однако, Nestlé начала работать по той же схеме и в бедных странах с огромным населением: в Бангладеш, Пакистане, Нигерии, Кении, Индонезии, в тех же Филиппинах.

Сухую смесь нужно разбавлять водой, а в таких странах с чистой водой ооочень большие проблемы. Как и с гигиеной в целом. Смесь готовили на грязной воде в условиях тотальной антисанитарии. Из-за этого дети стали серьезно болеть и гибнуть. Причём массово - исследования говорят о сотнях тысячах погибших младенцев. Просто представьте эти масштабы: в “Игре в Кальмара” все вон над одним младенцем тряслись, а тут сотни тысяч.

В 1974 году одна британская благотворительная организация публикует доклад:

Ещё через 3 года в западных странах начинается бойкот Nestlé. К нему присоединяются организации по защите детей, врачи, университеты и религиозные общины. А в 1981 году Всемирная организация здравоохранения принимает «Кодекс маркетинга грудных смесей». Да, прям целый документ для одного единственного продукта. Там прописали прямой запрет на прямые продажи матерям, бесплатные образцы и использование медицинского имиджа в маркетинге.

А что Nestlé? Как сама компания отреагировала на всё это? А она заявила: “Мы будем соблюдать кодекс только в тех странах, где он принят на уровне закона”. А это значит, что в большинстве стран с бедным населением и высоким уровнем рождаемости ничего не изменилось. Nestlé ещё долго продолжат обвинять в гибели детей. А меняться ситуация начнёт только в 2000-х, когда в бедных странах усилится общий экономический рост и вырастет уровень образованности и гигиены.

Но если Nestlé подсаживала на свой продукт, подражая драгдиллерам (действуя по их схеме), то следующая история — про компанию, которая подсаживали не на детские смеси или сладкие напитки, а реально на наркотики:

Компания-драгдилер

В 2021 году авторитетная консалтинговая компания McKinsey получает штраф почти на $600 миллионов. В 2023-м - ещё на $650 млн.

Такие штрафы не выписывают “просто так”, тут нужна серьёзная причина. Эта причина называется “оксиконтин”, или “оксикодон”. Это опиоидное обезболивающее. Его полезный эффект в два раза сильнее морфина, но риск схватить зависимость ниже. В реальности - оксиконтин чуть “мягче” морфина, но всё ещё крайне опасен и с очень сильным привыканием. Оксиконтин в 1996 году разработала компания Purdue Pharma. В начале 2000-х боссы Purdue Pharma решили: нужно продавать больше. Для этого они наняли консультантов из McKinsey. И те придумали план:

Консультанты составили “карту лояльных врачей”. Они взяли всех американских врачей и посмотрели, кто чаще других выписывает опиоидные препараты. Им нужно было найти как можно больше докторов, готовых безо всяких мук совести выписывать опиоиды направо и налево. К таким врачам отправили представителей Purdue Pharma, предварительно обучив: как правильно аргументировать врачам, что оксиконтин - это эффективный и безопасный препарат, как отвечать на вопросы о побочках и работать с другими возражениями, как рекомендовать пациентам повышать дозировку и увеличивать сроки приёма, и так далее.

Многих врачей просто подкупали - обещали бонусы за каждую выписанную упаковку или за более длительные курсы лечения. Учёным платили за “нужные” исследования. С аптеками тоже работали - им выдавали премии за рост продаж оксиконтина. Во внутренних переписках даже нашли особую категорию бонусов - за спасение от передозировки. То есть, врачам нужно было сначала подсадить пациента на опиоид (= на оксиконтин), потом дождаться передоза, откачать его… и получить за это премию! Как вам такое?

Надо признать, что McKinsey очень хорошо сделали свою работу. Ну, с точки зрения заказчика. Американцы подсаживались на оксиконтин, продажи росли. Дозы - тоже. В 2016 году от передозировок опиоидными лекарствами (не уличной наркотой, а именно медицинскими препаратами) в Америке умерло больше людей, чем в автокатастрофах. А самым популярным опиоидным обезболом был как раз препарат от Purdue!

В 2007 году против Purdue Pharma выдвигают первое обвинение: трёх топ-менеджеров ловят на обманной рекламе и занижении рисков зависимости. А дальше начинается крупнейшая судебная эпопея. Опиоидный кризис признают национальной катастрофой. Сотни городов и штатов подают иски к Purdue Pharma и лично к её владельцам - семье Саклеров. Обвинения: ложная реклама, создание опасного продукта, массовая зависимость.

В 2019-м Purdue Pharma банкротится. Саклеры выплачивают миллиарды долларов компенсаций, в том числе из личных средств. Но в тюрьму никогда не садится, максимум - условные сроки.

А что McKinsey? Это тот редкий случай, когда консалтинговая компания пошла как соучастник и попала почти на полтора миллиарда долларов, причастные руководители проходили под следствием, а многих партнёров (так называется топ-должность в консалтинге) уволили. Вообще, обычно консультанты никак не отвечают за последствия своих проектов. Мол, “мы лишь советуем, а внедрять или нет, и как именно - это решение клиента”. Но тут отвертеться не удалось.Напишите в комментариях, правильно их тут наказали или нет? Или отвечать должна только сама компания-заказчик? Я сам долгое время работал в консалтинге (но не в McKinsey, и опиоиды я не продвигал), так что мне этот момент особенно интересен.

Кстати, про всю эту историю с Purdue, Саклерами и опиоидами у Netflix есть неплохой мини-сериал под названием “Painkiller”. У нас он называется “Побочный эффект”.

В конце хотелось бы сказать вот что. Я ни в коем случае не утверждаю, что маркетинг и реклама - зло. Наоборот, маркетинг - это двигатель торговли, а торговля даёт нам удобства и блага цивилизации. Но иногда компании готовы поставить на кон миллионы жизней ради прибыли. Подумайте сами: всё это произошло не сто лет назад. Pepsi, Coca-Cola, Nestlé - мы видим эти бренды каждый день. А ведь это лишь верхушка айсберга, такие скелеты в шкафу есть у очень многих компаний. Например, сюда не влез Nike и их джорданы-убийцы, не поговорили про алкогольные холдинги и табачку (там на целую книжку хватит), и про многих других.

Завтра какая-нибудь крупная компании снова запустит яркую акцию, ограниченную серию или новинку. И мы снова будем решать: верить или нет? Как отличить безобидную рекламу от маркетинга дьявола? Стоит ли государству жёстче контролировать бренды? И готовы ли сами государства это делать? Гляньте вон на ту же колу в Мексике, там корпорации отлично взаимодействуют с властями и прекрасно себе работают. Лично я думаю, что единственный способ защититься - это знать такие истории и механизмы, понимать, как они работают, и ни на секунду не выключать критическое мышление. Если мне получилось вам с этим помочь, то я не зря писал эту статью.

Если контент зашёл, то лучшая благодарность - это подписка на мой тг-канал Дизраптор. Там вы найдете еще больше контента про бизнес, инновации и маркетинг (но который никого не убивает, а наоборот делает мир круче). Заходите, буду рад. Да и вам зайдет, если понравилась эта статья.

Ну и напишите в комментах, какие ещё похожие кейсы вы знаете? Я всё посмотрю и возьму самые жёсткие и крутые истории для второй части. Благодарю за прочтение!

До встречи на просторах интернета,

Алексей

Xiaomi - удивительная компания. Не только потому что “топ за свои деньги”, а потому что у неё какое-то нереальное количество продуктов. Я нашёл в интернете, что сегодня у Xiaomi около 500 разных устройств и товаров, хотя в реальности их ещё больше. У Сяоми есть смартфоны, планшеты, ноутбуки, автомобили, наушники, пылесосы, очистители воздуха, холодильники, посудомойки, колонки, умные камеры, фитнес-браслеты, зубные щётки, пауэрбанки, электросамокаты, …. список можно продолжать почти бесконечно. А ещё есть вообще не гаджеты, а просто товары - рюкзаки, ручки, полотенца, детские игрушки и даже туалетная бумага.

В общем, у Xiaomi невероятное количество разных продуктов, которые часто не особо связаны между собой (по крайней мере, так кажется на первый взгляд). Думаю, в мире нет другой технологической компании с настолько разнообразным ассортиментом. И это при том, что Xiaomi - компания молодая, ей всего 12 лет. Детский возраст по корпоративным меркам. Получается, в среднем Xiaomi каждый год выкатывает на рынок минимум 40 новых продуктов. Причём большинство из них - не какой-то ширпотреб, а гаджеты, да ещё и умные! Как такое вообще возможно?

Давайте разберём по шагам:

Шаг 1. Смартфон - это не товар, а крючок

Отправляемся на 15 лет назад. Тогда Xiaomi - это небольшой стартап, у которого не было ни одной своей “железки”. Была только операционная система MIUI.

Тогда MIUI очень напоминала “элитную” iOS, но ещё и с гибкой кастомизацией - можно было играться с темами и стилями, менять иконки и звуки. А ещё MIUI была очень открытой - Xiaomi приветствовала багрепортинг и пользовательское тестирование и даже выкатывала еженедельные обновления на основе фидбека от юзеров.

Не мудрено, что MIUI зашла многим продвинутым пользователям, и у Xiaomi начали появляться фанаты. В 2011 году Xiaomi решила сделать “домик для MIUI”, и так был рождён первый телефон Mi 1. Потом Mi 2. Ещё чуть позже - Mi 3, а также первый по-настоящему бюджетный телефон из линейки Redmi.

Казалось бы - смартфоны продаются, бизнес идёт. Окучивай этот рынок дальше и кайфуй! Но у Лэй Цзюна были другие мысли на этот счёт.

Дело в том, что в те годы в Китае вовсю гремел смартфонный бум, и рынок телефонов уже начинал перегреваться. Была куча сильных игроков с огромными ресурсами - гиганты Huawei и ZTE, сильный Lenovo, амбициозные бренды от BBK... А помните, кого тогда называли “китайским Apple”? Нет, не Xiaomi, а Meizu (потом, правда, что-то пошло не так). А ещё были сильные тайваньцы из HTC, которые в своё время выпустили самый первый телефон на Андроиде в истории. Да и Самсунг не сидел на месте и активно развивал бюджетные линейки. Вся эта братия соревновалась в пиксельности камер и амперности батарей, все они клонировали Айфон (и друг друга) и устраивали жестокие войны фич и цен.

В общем, Лэй Цзюн ясно понимал, что китайский рынок смартфонов будет очень-очень жёстким, и стартап под названием “Xiaomi” не сможет тягаться с огромными монстрами. Но раз на телефонах заработать не выйдет, то как тогда быть?

Лэй Цзюн принимает очевидное, но в то же время гениальное решение:

Если мы не сможем заработать на смартфонах, то… мы и не будем на них зарабатывать. Мы будем использовать их как наживку, а зарабатывать будем на другом!

Если более научно, то Xiaomi использовала LTV-подход. LTV (Lifetime Value) - это сколько денег компания заработает с клиента за всё время работы с ним. Не продав ему один телефон (или пять/десять телефонов), а за всю жизнь! И раз компания целится во всю “жизнь клиента”, то эту жизнь нужно как можно сильнее растянуть, и как можно чаще в ней появляться.

Возможно, вы скажете: “Автор, погоди, но ведь у Xiaomi уже есть свои телефоны, и они неплохо продаются. Так если на них не получится зарабатывать, то зачем они нужны?”

Но у Лэй Цзюна был ответ и на этот вопрос:

Шаг 2. Собственный цифровой мир

В 2014 году Xiaomi переходит на очень смелую бизнес-модель под названием “экологическая цепочка” или “eco-chain”. Вот что это значит:

1. Компания начинает продавать телефоны с минимальной маржой, около 5%. Это позволяет ей отжимать конкурентов ценой и захватывать рынок телефонов с бешеной скоростью.

2. Телефон превращается из источника прибыли в “точку входа”, через которую юзер проваливается в единый цифровой мир под брендом Xiaomi.

3. Внутри этого цифрового мира компания и будет зарабатывать разными способами.

Эко-чейн - это множество умных устройств и дополнительных товаров Xiaomi, закрывающих самые разные потребности пользователя. И важно - эти продукты должны быть связаны между собой и унифицированы. Что это значит?

Во-первых, все гаджеты и доп. товары должны работать сообща. Вот купили вы смартфон. К нему сразу чехол, наушники и пауэрбанк, которые сделаны специально для него. А ещё фитнес-браслет. Купили умные весы, которые передают инфу на браслет, а тот в приложение на смартфоне. А ещё покупаете умную камеру, дверной звонок, чайник и робот-пылесос. Ставите приложение умного дома на телефон, фигачите туда сценарии - например, чтобы чайник включался, как только вас засекает камера или вы звоните в дверной звонок. В результате смартфон - это уже не телефон, а “пульт от жизни”. Ах да, ещё ваша кошка пьёт из умной поилки - и если там закончится вода, то фитнес-браслет вам об этом завибрирует. Ну вы поняли.

Во-вторых, все продукты должны быть с единой логикой. Или, более научно, иметь похожий пользовательский опыт. Ведь если у смартфона, дверного звонка, чайника и холодильника похожий дизайн и интерфейс, то когда вам захочется прикупить ещё и весы с увлажнителем, вы не пойдёте к другой компании. Почему? Ну потому что пользователи склонны к лени, а вот лишний раз выйти из зоны комфорта - отнюдь не склонны.

В-третьих, этих гаджетов и товаров должно быть реально много. Чтобы они закрывали все (ну окей, почти все) потребности.

И вот внутри такой экосистемы уже можно зарабатывать. Как именно? Ну, тут есть где развернуться. Можно продавать кучу дополнительных умных гаджетов и товаров (с гораздо более высокой нормой прибыли, чем у смартфонов). Можно продавать подписку на расширенный функционал. Допустим, если у вас есть куча связанных устройств, то нужно большое облачное хранилище, а оно уже платное. Можно запихнуть рекламу внутрь операционной системы и крутить её прям внутри телефона и умных гаджетов (максимально бесячая практика, но Xiaomi так делает). А ещё можно брать деньги с партнёров: хотите встроиться в нашу экосистему и получить новых клиентов? Платите.

Вот это уже другой разговор и совсем другой бизнес! Но есть нюанс. Чтобы построить такой эко-чейн, нужно наклепать хренову тучу дешёвых, неплохих по качеству и похожих по дизайну и интерфейсу РАЗНЫХ устройств. Но как это сделать, когда ты всего лишь технологический стартап без собственных заводов, газет и пароходов? Вот мы и подошли к ключевому моменту нашей истории.

Шаг 3. Топ венчурный фонд за свои деньги!

Хитрый Лэй Цзюн подумал:

А зачем нам делать это всё самим, если за нас это могут сделать другие?

Здесь нужно дать немного контекста. Дело в том, что до Xiaomi Лэй Цзюн был опытным венчурным инвестором. В конце 2000-х он начал инвестировать в китайские технологические стартапы, а в начале 2010-х запустил собственный венчурный фонд Shunwei Capital. Многие стартапы с деньгами Лэй Цзюна потом очень круто выстрелили - например, видеосервисы YY.com и iQiyi, соцсеть Xiaohongshu, электромобильные компании XPeng и NIO и другие. Короче говоря, этот чувак очень неплохо умел вкладывать деньги в стартапы, а ещё делать так, чтобы стартапы с его деньгами давали результат.

Именно такой подход он стал вшивать в ДНК Xiaomi. По сути, он начал переделывать “корпорацию Xiaomi” в эдакий гибрид венчурного фонда и бизнес-инкубатора. В 2013-2014 годах Xiaomi запускает свой венчурный фонд и начинает инвестировать в стартапы. Но делает это хитро, как бы по слоям:

В центре у нас есть смартфон, это ядро экосистемы. И нам нужно постепенно обрастать другими её уровнями и окутывать пользователя новыми слоями. Поэтому сначала Xiaomi инвестирует в продукты “вокруг смартфона”. И уже потом, когда первый слой устройств вокруг смартфона готов, приступает к следующим слоям - умному дому, бытовой технике, очистителям/увлажнителям, электросамокатам и прочим умным палочкам для ушей. А уже потом - к “обвесу” в виде детских игрушек и брендированной туалетной бумаги.

Но Xiaomi не просто даёт деньги, а делает кое-что ещё. Давайте на примере:

Возьмём две канонических покупки Xiaomi - компании Huami и Zimi.

Сначала Xiaomi купила около 20-25% в обоих стартапах. Huami получила эксклюзив на производство фитнес-браслетов для Xiaomi, а Zimi - аналогично с пауэрбанками. Обе компании сами производили свои устройства, но Xiaomi помогала с технологиями, участвовала в проработке дизайна и обеспечивала полную совместимость со своими смартфонами. Но самое главное - оба стартапа смогли продавать свою продукцию через онлайн-магазин и бутики Xiaomi. По сути, Xiaomi дала им денег и взяла эти компании под зонтик своего мощного бренда, а взамен получил бесперебойные поставки нужного товара без какого-либо гемора с производством. Отличная сделка для обеих сторон, настоящий win-win.

Самое забавное, что Huami (например) не только осталась самостоятельной компанией. Она производила и другую продукцию без участия Xiaomi, а в 2018 вовсе вышла на полноценное IPO (Xiaomi, кстати, сохранил свою долю).

Точно так же поступили и с другими стартапами: роботами-пылесосами Roborock, умными чайниками, стиралками и посудомойками Viomi, кондиционерами, вентиляторами и увлажнителями Smartmi, сенсорами и датчиками Qingping, персональным транспортом Ninebot и многими-многими другими. Все это - отдельные самостоятельные компании, но в том же время всё это - Xiaomi.

Шаг 4. Не раздавать деньги, а создавать условия

Возможно, вы спросите: “Это что получается, Xiaomi только раздаёт бабло и продаёт чужие разработки?”

Нет, это не совсем так. Вернее, совсем не так. Xiaomi нужно рулить огромной продуктовой экосистемой (эко-чейном), и там хватает задачек со звёздочкой.

Во-первых, у Xiaomi есть и собственные продукты, а также собственные суббренды. Флагманские смартфоны Mi - это полноценный Xiaomi. А вот с бюджетными Redmi и Poco уже сложнее. Формально это Xiaomi, но если присмотреться, то не всё так однозначно:

Плюс, как я уже говорил, Xiaomi не просто даёт бабло и “собирает дань фитнес-браслетами и умными чайниками”, а плотно работает со стартапами. Напоминаю, речь не просто про кучу разных продуктов, а про экосистему. Это значит, что все продукты должны быть унифицированы и похожи по дизайну. Ещё желательно, чтобы все они были сделаны по принципу “подрывных инноваций” (a.k.a. “топ за свои деньги”) - про это есть хороший старенький видос от Droider, сейчас не буду подробно останавливаться.

Но самое главное: все продукты должны “дружить” друг с другом. Обеспечить эту “дружбу” - одна из важных задач Xiaomi. Давайте на примере:

Помимо смартфонов, наушников и всяких пауэрбанков, Xiaomi вкладывала много денег и ресурсов в устройства умного дома. Ещё до Xiaomi Лэй Цзюн инвестировал в компанию Roborock (ту самую, с роботами-пылесосами), а позже она перекочевала в эко-чейн. Помимо этого, у Xiaomi есть умная бытовая техника Viomi, увлажнители и кондиционеры Smartmi, умные лампочки и светодиоды Yeelight, сенсоры, камеры и датчики Aqara и много что ещё. В 2013-2015 годах компания стала тестировать отдельный бренд для всей этой истории, а в 2016 году этот бренд появился официально: Mijia.

Mijia - это зонтичный бренд. Ну смотрите, в него входят более 100 компаний-партнёров, 19 из которых даже выйдут на IPO. В некоторых из них у Xiaomi есть доли, а другим она только помогает технологиями, управленческими подходами и сбытом. Главное, что если компания присоединяется к Mijia, то:

• Её продукты становятся частью бренда и получают это слово в названии, а ещё начинают продаваться через каналы Xiaomi. В итоге любой стартап получает нехилый буст к продажам и узнаваемости, а потребитель - гарантию качества (он понимает, что если написано “Mijia”, то это не просто случайная ноунейм-шняга, а часть империи Xiaomi).

• Она получает пропуск на стартап-платформу Xiaomi, и начинает получать помощь в виде технологий, знаний, подходов и полезных связей (по сути, это такой бизнес-инкубатор с единым брендом).

• Её продукты точно будут нормально работать в связке с другими устройствами Mijia.

Как вы понимаете, создать, развить и поддерживать такую историю (а ещё продвигать зонтичный бренд и следить за качеством всех его продуктов) - это вообще не фунт изюму. Поэтому нельзя сказать, что Xiaomi просто раздаёт деньги, а потом зарабатывает на чужих изобретениях. Нет, всё гораздо сложнее и круче. И Mijia - это лишь один из примеров.

Шаг 5. Не хватает своего? Дополни чужим!

Внимательные читатели спросят:

“Окей, с гаджетами и всяким умным домом понятно, Xiaomi накупила стартапов и продаёт их продукты. А всякая хренотень вроде туалетной бумаги, кроссовок, рюкзаков, бутылок и собачьих мисок с логотипом Xiaomi откуда берётся? Её что, тоже через бизнес-инкубатор протаскивают?”

Рассмотрим на примере, как мы любим. Есть такая компания Deerma (пылесосы и другая бытовая техника). Это отдельная компания, вообще ни разу не Xiaomi. А теперь следите за руками:

Если взглянем на магазин Deerma (слева), то там это просто какая-то штука от Deerma, про Xiaomi ни слова. На центральной картинке слова “Xiaomi” тоже нет в названии, но товар продаётся в магазине Xiaomi. А справа эта штуковина продаётся в магазине Xiaomi, и слово “Xiaomi” есть в названии товара. Конкретно в этом случае мог быть банальный косяк одного из сайтов. Но вообще, у такой ситуации может быть два объяснения:

Первое - Xiaomi продаёт другой компании лицензию на свой бренд. Это может быть бренд “Xiaomi”, а может быть какой-то другой - например, тот же Mijia. После этого другая компания может продавать этот товар сама - под своим брендом или под брендом Xiaomi. А может продавать через магазины Xiaomi - под своим брендом или под брендом Xiaomi. Там много конфигураций, и они могут переплетаться.

Второе - Xiaomi вообще никак не участвует, а просто даёт свой трафик другой компании. Например, позволяет встать на Youpin:

Но самое главное, что такие товары не имеют вообще никакого отношения к эко-чейну. Это не часть Xiaomi, это просто какие-то левые продукты, которые Xiaomi просто продаёт у себя. Почему продаёт? А почему бы нет? Если другие компании несут вам бабки, то почему бы их не брать?

Так что, если вы видите новость, что Xiaomi выпустила новую бутылочку, ручку или штаны, то перед покупкой погуглите (а лучше початботьте), кто именно разработал и произвёл этот товар, и причём тут вообще Xiaomi.

Подведём итоги. Xiaomi полностью меняет наше представление о технологической компании. Она не похожа на Apple, Huawei или какой-нибудь Dell. Самостоятельно Xiaomi разрабатывает (и тем более производит) лишь малую часть своей продукции - например, свои флагманские смартфоны. Потому что рыбак всегда следит за качеством крючков.

А вот дальше появляется хитрая китайская венчурная луковица с несколькими очень разными слоями. Есть продукты, которые сделаны при большом денежном, технологическом и экспертном участии Xiaomi (причём тут тоже дофига разных вариантов и конфигураций). Есть товары, в которых Xiaomi участвовала только деньгами. А есть те, где компания вообще не при делах, но у них в названии есть слово “Xiaomi”, либо они продаются через её сайты и магазины (или вообще и то, и другое).

Такой подход позволяет Xiaomi зарабатывать с кучи разных устройств и сервисов, продавать львиную долю своих смартфонов почти по себестоимости и расти бешеными темпами. В итоге Лэй Цзюн - самый богатый человек Китая. ИМХО, вполне заслуженно.

Что это всё значит для нас, потребителей? Главный плюс - на любой случай жизни есть “умное нечто” по адекватной стоимости. Главный минус - ненулевая вероятность купить какой-то левый шлак вместо Xiaomi. Но если честно, вот сколько я покупал самых разных гаджетов от Xiaomi (или даже не от Xiaomi, но с их лого), откровенного мусора не было ни разу. Всегда попадались работающие устройства, хоть и уже давно без вау-эффекта.

Получается, сапожник без сапог не только существует, но ещё и миллиарды зарабатывает.

Если вам зашла статья, то обязательно влепите ей плюсик и скиньте другу. Также рекомендую глянуть другие мои статьи: главный секрет дешёвых китайских телефонов, как китайский BYD стал автомобильным монстром, большой разбор всегокитайского автопрома, статьи про NIO и Li Xiang, или удивительная история создателя Meituan.

Также подписывайтесь на мой тг‑канал Дизраптор. Там найдёте еще больше статей и постов, где я докапываюсь до сути инноваций, компаний и отраслей, и пишу об этом человечьим языком (не только про Китай/смартфоны, а вообще).