Серия «Деловые Истории»

31 мая 1911 года громадный корпус «Титаника» впервые коснулся воды в Белфасте на верфи Harland & Wolff. К 115-летию спуска знаменитого судна на воду напрашивается неудобный вопрос: кто и сколько заработал и продолжает зарабатывать на этой трагедии?

Приветствую вас в рубрике «Деловые истории». Сегодня будем разбираться, кто и как превратил катастрофу «Титаника» в многомиллионный товар, обломки — в охраняемый судом актив, а кусочек угля со дна Атлантики в сувенир за 45 баксов.

С кого всё началось

Вечером 18 апреля 1912 года пассажирский пароход «Карпатия» под проливным дождем входит в порт Нью-Йорка и держит курс к пирсу № 54 (Кунард Лайн). На борту судна 705 (по другим данным 710-712) спасенных пассажиров и членов экипажа с затонувшего лайнера «Титаник».

Вскоре, уже после швартовки, в радиорубке «Карпатии» единственный выживший радист «Титаника» Гарольд Брайд будет давать эксклюзивное интервью репортеру The New York Times Айзеку Расселлу, которому удалось пробраться на борт корабля прямо у причала.

Измученный 22-летний парень с обмороженными ногами и переживший ледяной ад, расскажет в деталях о последних часах жизни «Титаника» и какие события предшествовали его гибели.

Позже от редакции Times за свой рассказ Гарольд получит, по его собственным показаниям под присягой, $500 (примерно $16 000 на современные деньги), в прессе при этом называли сумму вознаграждения до $1000.

Пока газетные станки печатали свежий номер The New York Times с деталями гибели лайнера и коммерческой рекламой в миллионном тираже, члены экипажа «Титаника» тоже не упускали возможность подзаработать.

Сразу после прибытия в порт выжившие матросы и стюарды продавали «артефакты» прямо на причале в Нью-Йорке. Например, за спасательный жилет с «Титаника» можно было выручить от $1 до $5.

Эти случаи станут первыми в монетизации трагедии «Титаника», но настоящий бизнес на этом появится намного позже.

Книжное издательство

В 1955 году, спустя 43 года после катастрофы, нью-йоркский писатель Уолтер Лорд выпустил книгу «Последняя ночь „Титаника“» (на английском «A Night to Remember», дословно — «Незабываемая ночь»). Никто не ожидал, что документальная реконструкция, собранная по крупицам из интервью с 63 выжившими, станет издательской сенсацией.

Книга мгновенно возглавила список бестселлеров The New York Times. За два месяца после выхода она разошлась тиражом 60 000 экземпляров и оставалась в списке бестселлеров шесть месяцев. За десятилетия суммарный тираж по всем изданиям исчисляется миллионами.

Гонорары от продаж, переизданий и прав на экранизацию принесли автору состояние, которое оценивается в несколько сотен тысяч долларов.

Именно Уолтер Лорд дал толчок развитию «титаникомании» как массового культурного явления, превратив его в бренд. До него трагедия существовала лишь в формате нескольких фильмов, газетных вырезок и семейных преданий — после стала вечным сюжетом, на котором другие продолжили зарабатывать уже сотни миллионов долларов.

Продажа артефактов

В 1987 году создается американская компания Titanic Ventures Limited Partnership (TVLP), активы и интересы которой позднее (в 1993-м) перейдут к вновь образованной RMS Titanic, Inc. (RMST). В том же году TVLP финансирует экспедицию IFREMER, которая поднимает с «Титаника» около 1800 артефактов в ходе 32 погружений.

Всего компания TVLP/RMST до 2010 года проведет 8 экспедиций (включая первую в 1987-м), а количество поднятых артефактов достигнет примерно 5500 единиц.

Через экспозиции «Titanic: The Artifact Exhibition», где будут представлены поднятые артефакты, пройдет более 25 миллионов человек по всему миру при цене билета $25–35 (сейчас в Лас-Вегасе билет стоит $38–46). В лучшие годы владельцы бизнеса заработают на этом десятки миллионов долларов в год.

Вишенкой на торте станет продажа угля. RMST наладит подъём кусков топлива со дна, будет фасовать их в пластиковые блистеры с сертификатом подлинности и продавать по $25–45 за крошечный фрагмент (сегодня на вторичном рынке такие фрагменты продают за $75). Угля там — тонны, себестоимость подъёма копеечная. Чистая прибыль исчислялась также миллионами.

В 2016 году материнская компания Premier Exhibitions (владелец RMST) объявит о банкротстве. Долги компании перед необеспеченными кредиторами составят около $12 млн, а единственным ценным активом в ее распоряжении будут права на «Титаник» и 5500 артефактов.

Чтобы продать себя подороже, компания пыталась установить стоимость своей коллекции на уровне около $200 млн, но кредиторы и суд сомневались в таких суммах.

В октябре 2018 года суд по делам о банкротстве одобрил продажу активов RMST.

Победителем торгов стала группа инвесторов во главе с хедж-фондами Apollo Global Management, Alta Fundamental Advisers и PacBridge Capital Partners. Они приобрели Premier Exhibitions вместе с её дочерней RMS Titanic, Inc., а вместе с ними — эксклюзивные права спасателя, коллекцию артефактов и все судебные преференции.

Цена покупки: $19,5 миллионов.

Новые владельцы компании продолжают генерировать доход исключительно через выставочную деятельность и продажу сувениров (уголь, фрагменты обшивки и прочие артефакты, не подпадающие под запрет).

Киноиндустрия

Всего о гибели «Титаника» сняли не один десяток фильмов — и художественных, и документальных. Самым первым был «Спасённая с „Титаника"» 1912 года — немой фильм, вышедший через месяц после катастрофы.

Но если говорить о больших бюджетах и гонорарах на этой трагедии в киноиндустрии, то можно выделить два художественных фильма и один сериал.

Британский фильм «A Night to Remember» («Гибель „Титаника"», «Незабываемая ночь») 1958 года — экранизация книги Уолтера Лорда.

При бюджете в £530 000 он стал самым дорогим британским фильмом на тот момент. В прокате при выходе фильм, однако, провалился — несмотря на восторженные отзывы критиков. Статус классики и окупаемость пришли к нему позже, через телепоказы, домашнее видео и реставрации.

Рекордсменом в этой области, конечно же, считается Джеймс Кэмерон и его фильм 1997 года, который стоил $200 миллионов — огромный по тем временам бюджет. Но цель была оправдана. Мировые сборы от проката достигли $2,26 миллиарда, таким образом «Титаник» стал первым фильмом, преодолевшим планку в $1 млрд.

Прокат «Титаника» делили две студии — 20th Century Fox (международный прокат) и Paramount (США и Канада). По оценке The Hollywood Reporter, на прокате, видео, телеправах и мерчандайзинге студии вместе заработали порядка $1,4 млрд прибыли.

Сколько на этом заработал лично Джеймс Кэмерон, доподлинно неизвестно.

Издание Deadline называло сумму его заработка около $97 миллионов ещё в 2010 году — и это до двух прибыльных переизданий 2012 и 2023 годов. А по более поздним оценкам, с учётом всех источников — переизданий, видео, телеправ — его суммарный доход от одного только «Титаника» мог быть порядка $150 млн, хотя конкретные оценки расходятся по разным суммам.

Актёры тоже не остались внакладе. Леонардо Ди Каприо получил фиксированную ставку $2,5 миллиона плюс процент от сборов — его итоговые выплаты оценивают примерно в $50 миллионов. Кейт Уинслет по той же схеме (небольшая ставка плюс процент) заработала около $8–12 миллионов.

В 1996 году на экраны выходит мини-сериал «Титаник» с Джорджем К. Скоттом и Кэтрин Зета-Джонс. Это был телепроект CBS с бюджетом $13 млн. По разным оценкам, Скотт как звезда-ветеран получил за свою роль около $500 000, а Зета-Джонс, тогда ещё восходящая актриса, порядка $200 000.

Музыкальная индустрия

Джеймс Кэмерон категорически не хотел поп-песни в финальных титрах своего «Титаника», считая это штампом и неуважением к трагедии. Но композитор Джеймс Хорнер был уверен, что фильму необходима вокальная тема.

Хорнер привлек поэта Уилла Дженнингса (Уилбур Дженнингс), и они написали «My Heart Will Go On». Уговорить Селин Дион было непросто — она только что записала «Because You Loved Me» и не хотела становиться «саундтрековой певицей».

Демо было записано в студии в Лос-Анджелесе в 1997 году за один дубль, без оркестра. Кэмерон согласился вставить песню в титры только после того, как она прошла тест-просмотры.

Альбом «Titanic: Music from the Motion Picture» лейбла Sony Classical поступил в продажу 18 ноября 1997 года. Премьера фильма в США состоялась 19 декабря. Таким образом, музыка начала жить самостоятельной жизнью за месяц до того, как зрители увидели первые кадры.

Эффект от песни стал историческим. Альбом разошелся тиражом более 30 миллионов копий — это самый продаваемый преимущественно оркестровый саундтрек в истории музыки. В чарте Billboard 200 он держался на первом месте 16 недель подряд.

Выручка от продажи только физических носителей, по грубым оценкам, превышает $500 миллионов.

Второй альбом «Back to Titanic», выпущенный в августе 1998-го на волне спроса, содержал в себе оркестровые сюиты, ирландские танцы и диалоги из фильма. Его продажи в США достигли примерно одного миллиона копий, в мире — около 3 млн.

Сам же сингл Селин Дион «My Heart Will Go On» продался тиражом около 15 миллионов и стал одним из самых продаваемых синглов всех времён. По оценкам индустрии, на саундтреке Дион стала богаче на десятки миллионов, а Хорнер с Дженнингсом получали и продолжают получать авторские отчисления.

На сегодняшний день трек имеет свыше 1,5 миллиарда прослушиваний только на Spotify, генерируя стабильный поток микророялти.

IT-индустрия

В 1996 году, за год до фильма Кэмерона, студия CyberFlix выпустила квест Titanic: Adventure Out of Time. Поначалу продажи были скромными: 100 000 копий за первые два месяца. А потом вышел фильм, и игра вернулась в чарты, разойдясь в итоге тиражом более 1,5 миллиона копий и принеся разработчикам, по разным оценкам, десятки миллионов долларов выручки.

CyberFlix даже давала покупателям скидку $5 в обмен на корешок билета в кино. После премьеры Fox Interactive выпустила официальный документальный набор «James Cameron's Titanic Explorer».

В 2010-х в дело вступили казино. Компания Bally Technologies создала игровой автомат Titanic, лицензировав образы у Fox и Paramount. Слот стал одним из популярных и титулованных (брал награды на отраслевых выставках) и приносил владельцам лицензий миллионы долларов роялти.

В 2018 году ирландский стартап Immersive VR Education выпустил Titanic VR для шлемов Oculus и HTC. Ещё раньше, в марте 2018-го, компания вышла на биржи Лондона (AIM) и Дублина с капитализацией около £19 млн, а полноценный релиз Titanic VR состоялся в августе того же года.

Titanic VR вместе с Apollo 11 VR стали витринными проектами, на которых во многом строилась инвестиционная история компании.

В феврале 2023 года RMS Titanic Inc. (владелец коллекции) совместно с гонконгскими Artifact Labs и Venture Smart Financial Holdings (VSFG) объявили о проекте по токенизации артефактов «Титаника» в виде NFT — с прицелом на запуск Titanic DAO и «оцифровку» всех 5500 поднятых предметов.

Несмотря на амбициозные планы, выпуск NFT и создание децентрализованной организации (DAO) не состоялись.

Инвесторы и трейдеры

В апреле 1912-го гибель «Титаника» ударила и по бирже. Акции холдинга International Mercantile Marine (владельца White Star Line) заметно просели на волне катастрофы. По оценкам исследователей, после страховых выплат сама компания понесла убыток порядка $2,5 млн — значительную по тем временам сумму. Те, кто вовремя сыграл на понижение в момент паники, на этом заработали.

Спустя 85 лет, когда вышел фильм Кэмерона, выгодоприобретателем оказалась News Corporation — материнская компания Fox. «Титаник» заметно улучшил финансовые показатели студии и конгломерата, а вместе с ними — и настроения инвесторов.

На фоне рекордного проката акции News Corp прибавили в цене, и те, кто вошёл в бумаги студии до или сразу после премьеры, неплохо заработали в 1998 году.

История компании Premier Exhibitions (владельца RMST) — обратный пример. К столетию катастрофы в 2012 году, на волне 3D-переиздания фильма и интереса инвесторов, бумаги компании были на пике. Но затем последовали управленческие проблемы и долги, а после банкротства 2016 года акции фактически обесценились. Заработали здесь те трейдеры и инвесторы, кто успел зафиксировать прибыль до начала падения.

Музей и девелоперы

«Титаник-Белфаст» (Titanic Belfast) — музей и памятник в Белфасте (Северная Ирландия), который расположен на месте бывшей верфи Harland & Wolff в районе «Квартал Титаника».

Он представляет собой архитектурное здание высотой 38,5 метра (вровень с корпусом лайнера), облицованное алюминиевыми панелями. Стоит оно на месте бывших стапелей Harland & Wolff, где когда-то строили и спускали на воду «Титаник» и его собрата «Олимпик».

Музей был открыт 31 марта 2012 года — к столетию первого рейса и гибели «Титаника». Само здание обошлось примерно в £77 миллионов, а весь проект (с подземной парковкой, благоустройством стапелей и площади) — свыше £100 миллионов. Финансировался он из государственных и частных источников. Заработал на этом строительные компании и разного рода подрядчики.

С момента открытия музей посетили более 8 миллионов человек, а с учётом мультипликативного эффекта — трат туристов на отели, рестораны и транспорт — объект в последние годы генерирует в экономику региона около £50–60 млн ежегодно. При этом билет в музей стоит около £26.

До постройки музея восточный Белфаст был депрессивной промышленной зоной, а теперь «Квартал Титаника» — престижный район с офисами, жильём и стабильным туристическим трафиком.

Аукционы

Всё, что хоть как-то связано с «Титаником», его пассажирами и членами команды, разлетается на аукционах как горячие пирожки, только вот стоимость у них гораздо выше, чем у «продукции №1 от бабушки».

Долгие годы рекордом продаж считалась скрипка руководителя оркестра Уоллеса Хартли, того самого, что играл, пока лайнер уходил под воду. В 2013 году инструмент ушёл за £900 000 (с премией покупателя это около £1,1 млн, примерно $1,7 млн). При этом аукционный дом Henry Aldridge & Son потратил годы на подтверждение подлинности, что тоже стоило немалых денег.

Потом рекорды посыпались под стук молотка один за другим.

В апреле 2024 года золотые карманные часы Джона Джейкоба Астора, богатейшего пассажира «Титаника», найденные на его теле, ушли за £1,175 миллиона ($1,5 млн). Через несколько месяцев, в ноябре 2024-го, этот рекорд побили другие часы — подаренные капитану «Карпатии» за спасение пассажиров, они ушли почти за $2 миллиона.

А в ноябре 2025 года был установлен абсолютный рекорд: золотые часы Исидора Штрауса, совладельца универмага Macy's, продали за $2,3 миллиона. Штраус и его жена Ида отказались от мест в шлюпке, чтобы не разлучаться, и погибли вместе.

И вот здесь есть одна интересная деталь. Потомком Штраусов оказалась Венди Раш — жена основателя компании OceanGate Стоктона Раша, погибшего в 2023 году при погружении батискафа «Титан» к обломкам «Титаника».

Кстати, о погружениях. Билет на батискаф «Титан» компании OceanGate стоил $250 000 с человека.

На аукционах также продавали и другие, менее дорогие вещи. Например, меню первого класса с борта лайнера (не поднятое со дна, а сохранённое выжившей пассажиркой) было продано в 2012 году примерно за $120 000, а спасательный брезентовый жилет (найденный на берегу в Галифаксе) ушёл с молотка в 2008 году примерно за $68 500.

Что в итоге?

Спустя 115 лет после спуска на воду затонувший «Титаник» вошел в список самых доходных «покойников» в истории.

В 1970-х годах под вывеской Big Boy работало более 1000 ресторанов по всей территории Соединённых Штатов, а его фирменного мальчика с бургером знал каждый ребёнок благодаря комиксам Стэна Ли. Сегодня в США осталось 54 заведения, будущее которых под большим вопросом.

Эта история о том, как можно изобрести продукт, изменивший мировую гастрономию, построить гениальную франчайзинговую модель — и за полвека почти полностью разрушить её серией стратегических просчётов.

Приветствую вас в серии статей «Деловые истории». В этой статье разбираемся в исторических событиях развития и краха американской сети Big Boy Hamburgers.

С чего всё началось

В августе 1936 года 22-летний Боб Виан увольняется из ресторана Rite Spot, продает за 300 долларов свой автомобиль DeSoto Roadster и тратит эту сумму на первоначальный взнос за небольшую закусочную «The Pantry» в Глендейле, штат Калифорния, которую переименовывает в Bob's Pantry (Закусочная Боба).

Тогда ему все говорили: ты с ума сошел... бросил хорошую работу, чтобы открыть забегаловку?

Но покупка заведения для Боба не была спонтанной. Три года до этого, когда он устроился ночным посудомойщиком в кофейню White Log в Лос-Анджелесе, Боб загорелся идеей открыть не просто свой собственный ресторан, а основать целую сеть.

Проработав некоторое время в кофейне и дослужившись до менеджера, он подробно изучил всю «внутреннюю кухню» этого бизнеса: мерчандайзинг, ценообразование на продукты, а также работу центрального склада. А ещё он позаимствовал у White Log рецепт теста для блинов. И это, кстати, будет не последним заимствованием.

Чтобы набраться еще больше опыта, Боб устраивается в ресторан «Rite Spot», владелец которого, Лайонел Штернбергер, по одной из версий, придумал первый чизбургер.

В Rite Spot он узнал, как готовят чили, гамбургеры и красный соус, который в дальнейшем будет использовать для того самого гамбургера, сделавшего его богатым.

В дальнейшем Виан будет заходить в другие рестораны в поисках новых блюд. Пытаться приготовить понравившиеся блюда дома. Так, например, горячий фадж с мороженым от Боба он создаст по рецепту мороженого из кафе C. C. Brown's Ice Cream Parlor.

В общем, Боб делал всё по принципу «Хорошие художники копируют, а великие — воруют».

«Двухэтажный» гамбургер

Поначалу закусочная Боба была ничем не примечательным заведением подобного рода, пока один из его постоянных клиентов, музыкант из местного джазового коллектива по имени Стьюи Стрейндж, не попросил «сделать ему что-нибудь необычное».

Решение оказалось простым — Боб разрезал булочку на три части и поместил в неё две котлеты.

Так в 1937 году на свет появился первый в истории США «двухэтажный гамбургер» или «двойной гамбургер». Лишь спустя 30 лет Макдональдс сумеет повторить популярность этого вида бургеров, представив в 1967 году свой Биг Мак.

Новинка Боба мгновенно стала хитом и получила имя Big Boy (Большой мальчик) — в честь пухлого шестилетнего помощника Ричарда Вудраффа, которому Виан однажды крикнул «Эй, Биг Бой», позабыв его имя.

Развитие сети Bob's Big Boy

В 1938 году гамбургер Big Boy продавался за 15 центов и начал приносить своему владельцу хорошую прибыль, а закусочная была переименована в Bob's Big Boy («Большой мальчик Боба»).

Именно это название в дальнейшем закрепится исключительно за теми заведениями, которые будут принадлежать непосредственно Бобу Виану или будут в его управлении.

В этом же году Боб открывает свой второй ресторан — на этот раз в соседнем Бербанке.

Новый Bob's Big Boy стал полноценным рестораном с обслуживанием автомобилей на парковке перед заведением. Именно здесь начал зарождаться тот самый формат, который позже растиражируют сотни франчайзи: большая неоновая вывеска, парковка для авто и официанты, которые принимают заказы и доставляют еду прямо к автомобилю.

Эту идею, кстати, Боб также позаимствовал у ресторана Rite Spot.

С 1950-х годов на парковке перед рестораном в Бербанке каждую пятницу с 16:00 до 22:00 будут проходить выставки классических автомобилей, а заведение в Глендейле станет излюбленным местом местных подростков.

Прим. автора: здание первого ресторана в Бербанке было снесено, и до наших дней он не сохранился. Ныне существующий и знаменитый ресторан Bob's Big Boy в Бербанке, расположенный по адресу 4211 W. Riverside Drive, был построен позже — в 1949 году — и является старейшим из сохранившихся ресторанов этой сети в США. Его открыли местные жители Скотт Макдональд и Уорд Альберт. На его парковке по прежнему проходят выставки классических автомобилей.

К 1951 году в Калифорнии будет работать уже восемь ресторанов Bob's Big Boy, и в каждом из них Боб будет оттачивать свод жестких принципов, которые в дальнейшем станут фундаментом корпоративной культуры.

В основе этих принципов лежала простая, но требовательная формула: «Подавать блюда высочайшего качества по умеренным ценам в безупречной обстановке, с вежливостью и гостеприимством».

Виан настаивал, что клиент всегда прав, и инструктировал персонал так: если какое-либо блюдо не понравилось гостю, его нужно немедленно заменить, принести искренние извинения и сделать это с радостью, а не с досадой. Такой подход кардинально отличался от практик многих заведений середины XX века, превращая потенциально конфликтную ситуацию в повод для укрепления лояльности.

Боб лично разработал девять этапов обслуживания посетителей в обеденном зале, прописав их в обязательном регламенте для всей сети:

1. В течение первой минуты после прихода гостя необходимо поприветствовать, подать воду и принять заказ на напитки.

2. После подачи напитков у гостей принимается основной заказ на еду.

3. Заказы немедленно передаются официантом на кухню.

4. Официант расставляет столовые приборы, соусы и выносит салаты до подачи горячего.

5. Официант обязан следить за готовностью заказа по цифровой панели на кухне и подать блюда на стол, как только они приготовлены. Кухня, в свою очередь, должна выполнять стандартные заказы в течение 8 минут, заказы на стейки — в течение 10 минут.

6. Через несколько минут после подачи блюд официант должен вернуться и задать гостям вопрос: «Всё ли в порядке?»

7. Официант кладёт на стол предварительный чек со словами: «Я скоро вернусь».

8. После основной трапезы гостям предлагают десерт и принимают заказы на него.

9. В завершении обслуживания официант подаёт десерты либо выставляет итоговый счёт и убирает со стола.

В ведении самого бизнеса Боб придерживался деловой философии в виде пяти ключевых ориентиров: быть хорошим соседом для своего района, создавать среду, в которой будет комфортно работать, продавать, покупать и комфортно инвестировать.

Эти пять пунктов не были просто декларацией. Они означали, что ресторан должен быть выгоден и удобен всем участникам процесса: от посудомойщика и официанта до гостя и инвестора, а также органично вписываться в местное сообщество. Без одного из этих элементов, по мнению Боба, устойчивый рост невозможен.

Дальнейшее масштабирование сети Виан объяснял не агрессивной экспансией, а «эффективным управлением и консервативной политикой», которая базировалась на двух железных ограничениях:

1. Не пытаться вместить больше посетителей, чем ресторан способен качественно обслужить.

2. Не открывать больше ресторанов, чем менеджмент может реально поддерживать.

Особенно показательным у Боба был подход к рекламе.

Если в конкретном заведении происходили любые изменения — будь то смена управляющего, ремонт или переобучение персонала, — любая маркетинговая активность немедленно замораживалась.

Рекламу возобновляли только после того, как работа ресторана полностью возвращалась в стабильное русло. Это исключало ситуацию, когда поток гостей, привлечённых рекламой, натыкался на беспорядок и временное падение качества.

В 1949 году архитектор Уэйн Макаллистер спроектировал здание ресторана Bob's Big Boy в Бёрбанке с 21-метровой неоновой вывеской, которая стала одним из наиболее узнаваемым символом сети.

В 1956 году Big Boy запустил серию комиксов о приключениях своего маскота — мальчика в клетчатом комбинезоне с бургером на тарелке. Их издателем выступила компания Timely Comics, которая в будущем будет переименована в Marvel Comics.

Бесплатные комиксы, распространявшиеся в ресторанах, стали культовым артефактом американской поп-культуры, а их серия продолжалась до 1996 года.

Кадровая политика в Bob's Big Boy

Боб Виан крайне специфично подходил к найму. Он рассматривал профессию официанта как полноценную и очень уважаемую, оценивая кандидатов по трём критериям: внешний вид, ум и энтузиазм. При этом он предпочитал нанимать сотрудников почти без опыта работы в ресторанах.

Причина была простой: ему было проще обучить человека традициям и стандартам Big Boy «с чистого листа», чем переучивать того, кто ранее привык к иным, часто более низким стандартам сервиса.

Боб признавал: «Я заставлял их поверить в себя… Я одевал своих поваров в костюмы шеф-поваров, хотя они не смогли бы сварить яйцо». Этот психологический ход — наделение новичков внешними атрибутами профессионализма — повышал самооценку сотрудников и мотивировал их соответствовать высокому статусу.

Карьерный рост внутри сети был выстроен от самых низов. Сотрудники обычно начинали посудомойщиками или помощниками официантов, затем становились поварами, и лишь доказав свои навыки и лояльность, могли дорасти до позиции управляющего. Такой подход формировал глубокое знание всех процессов в бизнесе у руководящего состава.

Здесь Виан опирался исключительно на свой карьерный опыт.

Наконец, Bob’s Big Boy стала одной из первых ресторанных сетей в США, которая внедрила для своих сотрудников программу медицинского страхования и систему участия в прибыли.

А еще сотрудники Bob's Big Boy не делали отчислений с зарплаты на будущую пенсию — Боб принял решение направлять на эти цели 20% прибыли компании. Благодаря такой политике многие работники выходили на пенсию, имея сбережения в несколько сотен тысяч долларов.

Кроме того, именно персонал получал приоритетное право на запуск собственной франшизы Big Boy. Эта возможность была вполне реальной даже для людей, не связанных ранее с Bob's Big Boy: плата за вступление в сеть для новых операторов оставалась чисто символической — 1 доллар в год вплоть до 1970-х годов. За маркетинг и использование бренда партнёры перечисляли Wian Enterprises от 1 до 2 процентов с оборота — значительно меньше, чем взимали другие сети быстрого питания.

Франшиза «сеть из сетей»

В конце 1940-х годов Боб Виан принял стратегическое решение, которое не имело аналогов в ресторанном бизнесе того времени.

Все рестораны, которыми он владел лично, продолжали называться Bob's Big Boy. Но всем сторонним партнёрам он предложил франшизу по правилу: название должно состоять из имени владельца и слова «Big Boy». Так родилась знаменитая «сеть из сетей» — федеральный бренд с местными корнями.

Почему это было гениально? Потому что в каждом штате клиент видел не безликий филиал крупной сети, а «семейный локальный бизнес», но с тем же бургером-иконой на вывеске. Это давало франчайзи огромную мотивацию развивать бренд, а самому Бобу позволяло расти взрывными темпами без потери федерального контроля над стандартами.

Самые первые лицензиаты проложили бренду дорогу на восток США.

Frisch's Big Boy (Цинциннати, штат Огайо)

Дэйв Фриш, владелец сети ресторанов в Цинциннати, в 1946 году начал продавать Big Boy в своём заведении, просто закупая булочки у Уиэна. А в 1947 году он открыл первый полноценный ресторан под маркой Frisch's Big Boy.

Именно Фриш внёс первое важное региональное изменение: вместо стандартного соуса он использовал соус тартар, который навсегда стал визитной карточкой всей сети Frisch's на Среднем Западе.

Eat'n Park Big Boy (Питтсбург, Пенсильвания)

Следующим крупным партнёром стала компания Eat'n Park. Первый ресторан Eat'n Park Big Boy открылся в Питтсбурге в июне 1949 года. Таким образом, бренд закрепился в Пенсильвании — важном индустриальном регионе с высокой плотностью населения.

Shoney's Big Boy (Чарлстон, Западная Вирджиния)

Алекс Шонбаум приобрёл франшизу на Big Boy в 1951 году. Интересно, что его первая точка называлась Parkette Drive-In, и только в 1953-м он переименовал её в Shoney's Big Boy, начав тем самым одну из самых успешных региональных сетей всей системы. Позднее, в 1959 году, его партнёр Рэй Дэннер открыл первый Big Boy в Теннесси, расширяя географию на юг.

Братья Элиас (Мичиган)

Хотя Фриш и Шонбаум начали работать с Big Boy раньше, именно братья Джон, Луис и Фред Элиас в 1952 году стали первыми, кто прошёл формальную процедуру получения лицензии и подписал стандартизированный франчайзинговый договор. Их компания Elias Brothers' Big Boy со временем стала настолько мощной, что в 1980-х годах именно она выкупит всю сеть целиком.

Сам Боб Виан долгое время не покидал родной штат. Но в 1955 году он открыл первый ресторан Bob's Big Boy за пределами Калифорнии — в Финиксе, штат Аризона.

С этого момента география Bob's (собственных ресторанов Виана) выглядела так:

• 23 ресторана в Калифорнии;

• 6 ресторанов в Аризоне;

• остальное — сотни точек по всей стране — приходилось на франчайзи.

В 1960-е годы сеть Big Boy начала системный переход от автомобильного обслуживания к формату кофеен и уютных семейных ресторанов. Начали приходить новые франчайзи, которые вообще не имели собственных заведений общепита.

Было разработано расширенное стандартное меню, а всем партнёрам предоставлялся единый графический шаблон для меню и рекламных макетов, однако каждый франчайзи адаптировал эти материалы под себя.

Рестораны Bob’s Big Boy стали настоящим магнитом для звёзд: от голливудской классики в лице Боба Хоупа и Дебби Рейнольдс до культового режиссёра Дэвида Линча. А во время летнего турне 1965 года, когда The Beatles продвигали альбом «Help!», участники группы захотели ощутить атмосферу «настоящей американской закусочной». В августе, оказавшись в Бербанке, их, конечно же, привели в Bob’s Big Boy.

Позднее ресторан дважды мелькнул на большом экране в эпической криминальной драме Майкла Манна «Схватка» (1995) с Вэлом Килмером, Робертом Де Ниро и Аль Пачино в главных ролях.

Что же пошло не так?

Из-за своей кадровой политики (одна из причин) Виан годами терял значительные суммы, которые мог бы заработать для компании. В 1966 году его предприятие по переработке креветок, созданное для снабжения ресторанов, обанкротилось, принеся $3 млн убытка (примерно $30 млн в сегодняшних деньгах). Тогда совет директоров поставил основателю жёсткий ультиматум: либо уйти из собственной компании, либо продать её.

Виан выбрал второе.

В 1967 году Боб Виан, проработав в бизнесе почти 31 год, продал права на всю франшизу гигантской корпорации Marriott Corporation (тогда известной как Marriott-Hot Shoppes). Сумма сделки составила $7 млн (в переводе на современные деньги это примерно $66–68 млн).

Эта сделка стала отсчетом краха для всей сети.

Дело в том, что Marriott, будучи в первую очередь гостиничной корпорацией, не понимала специфики ресторанного бизнеса. Их интересовала не сама сеть, а её недвижимость и денежные потоки. В компании не понимали и не развивали ресторанный бизнес, что привело к стагнации на фоне агрессивно растущих McDonald's и Burger King.

Лишённая стратегического видения, сеть начала терять и качество, и идентичность.

В 1987 году один из крупнейших франчайзи, Elias Brothers, выкупит Big Boy у Marriott, переместив штаб-квартиру в Уоррен, штат Мичиган. Однако под управлением этой компании проблемы сети станут ещё больше: кассовые разрывы, долги и ошибки в расширении привели Elias Brothers к неминуемому краху.

В 2000 году компания объявит о банкротстве и выставит сеть из 455 ресторанов на продажу.

Покупателем выступил предприниматель Роберт Лиггетт-младший, который построил империю в радиоиндустрии, продав в том же 2000 году девять радиостанций за $121 млн. На вырученные деньги он приобрел активы Big Boy за $24,8 млн.

Лиггетт переименовал компанию в Big Boy Restaurants International и предпринял попытку реанимировать бренд, однако вернуть былое величие так и не удалось.

В 2001 году Frisch's стал эксклюзивным владельцем товарного знака Big Boy в Индиане, Кентукки и большей части Огайо и Теннесси, фактически отколовшись от материнской компании. По состоянию на сегодня Frisch's управляет лишь 31 рестораном, хотя ещё в 2024 году работало 80.

Но есть у этой истории и парадоксальная часть: пока бренд умирает в Америке, в Японии процветает абсолютно самостоятельная сеть Big Boy Japan, насчитывающая 274 ресторана. Японский проект уже несколько десятилетий живёт своей жизнью. У них свое меню, в котором нет гамбургеров Big Boy и большинства других блюд из меню «американского родителя».

Таким образом, по состоянию на 2026 год общее количество функционирующих ресторанов Big Boy в США — едва ли наберется полторы сотни (с учётом остатков Frisch's), что составляет менее 15% от пиковых показателей 1970-х годов.

Корпоративные войны Big Boy

В начале 2020-х франчайзи Big Boy уже представляют собой разрозненные сети и переходят от «холодной» стадии конфликта к «горячей».

Руководство головной компании Big Boy Restaurant Group увидело спасение в международной экспансии. В 2020 году она объявила о стратегическом партнёрстве с сингапурской компанией, работающей в Таиланде, Destination Eats, чтобы «превратить Big Boy из американской иконы в мировую».

Планы тайского мастер-франчайзи были грандиозны: в течение трёх лет с момента запуска планировалось открыть 70 заведений Big Boy по всему Таиланду, а максимальный показатель мог достигнуть 1000 точек. Однако на сегодняшний день работает лишь одна точка в Бангкоке, которая была открыта в сентябре 2022 года.

К концу 2024 года региональный монополист Frisch's Big Boy сталкивается с серьёзными проблемами: у него образуется долг в размере $4,5 млн по арендной плате (как минимум за 20 ресторанов) перед крупнейшим фондом инвестиционной недвижимости NNN REIT. Это приводит к массовым выселениям и сокращению числа заведений.

Big Boy Restaurant Group решает воспользоваться тяжёлым положением своего бывшего франчайзи и открывает собственные рестораны в «запретном» юго-западном Огайо под новым именем Dolly's Burgers & Shakes (названной в честь «девушки» маскота Big Boy).

Frisch's подает в суд, получив временный запретительный приказ на использование имени Big Boy в этом регионе со стороны головной компании. В октябре 2025 года Big Boy Restaurant Group признала, что «продолжение деятельности в этих условиях больше не является устойчивым», и закрыла все шесть ресторанов Dolly's в Цинциннати и Дейтоне.

Эпилог

После продажи Big Boy Боб Виан еще около года оставался вице-президентом Marriott и президентом подразделения «Рестораны Big Boy в Америке», а затем входил в совет директоров Marriott.

В начале 1970-х он вышел на пенсию и обосновался на своем ранчо площадью 800 акров в Валиермо, штат Калифорния, где жил до переезда в Ньюпорт-Бич в 1985 году.

31 марта 1992 года (в возрасте 77 лет) Боб Виан умер в Ньюпорт-Бич, Калифорния, оставив после себя неизгладимый след в эпохе американского фаст-фуда.

10 марта 1985 года Джон Херви (полное имя — Фредерик Уильям Джон Август Херви) унаследовал от своего покойного отца титул маркиза Бристольского, тем самым став седьмым обладателем наследственного титула в системе пэрства Соединённого Королевства, созданного для семьи Херви 30 июня 1826 года.

На момент получения титула Джону 30 с небольшим. Его личное состояние, по разным оценкам, составляет порядка 30–35 млн фунтов стерлингов (примерно 160–185 миллионов долларов США в пересчёте на нынешние деньги).

Небольшая часть этих денег была получена в наследство, а основная заработана с помощью инвестиций в нефть, недвижимость и сельское хозяйство, а также от владения дилерским центром Rolls-Royce.

Но спустя почти 14 лет (10 января 1999 года) 7-й маркиз Бристоль будет найден мёртвым в спальне своего небольшого дома на окраине бывшего семейного имения, а на его счетах будет всего в 5000 фунтов стерлингов.

Как же так вышло, что наследник одной из богатейших аристократических семей Великобритании, известной своими титулами и историческим влиянием, умер практически нищим, распродав за несколько лет до смерти почти всё семейное имущество?

Это рубрика «Деловые истории». Сегодня разбираемся в исторических фактах династии Херви.

С чего всё началось

Джон Херви родился 15 сентября 1954 года в родовом имении Икворт (графство Суффолк, Великобритания), на земле которого его предки закрепились с 1467 года.

Вместе с отцом Виктором Херви (6-й маркиз Бристольский) и матерью Полин Болтон он проживал в семейном загородном доме Икворт-хаус. На тот момент имение ещё полностью принадлежало семье Херви, но в 1956 году, после смерти 4-го маркиза Бристольского, его вдова Теодора передаст Национальному фонду дом, парк и значительную часть содержимого в счёт уплаты налога на наследство, а также из-за невозможности семьи содержать столь богатое поместье.

Однако маркизы Херви сохранили за собой право проживания в восточном крыле Икворт-хауса — оно было сдано им в аренду на 99 лет.

Брак Виктора и Полин был недолгим, они разошлись через пять лет после рождения Джона.

После того как его мать покинула Икворт, мальчик некоторое время находился под опекой суда, а дальнейшим его воспитанием занялись няни, так как матери стало не до него — у неё начался новый любовный роман, а отец относился к наследнику с безразличием и в какой-то мере даже с презрением.

В 16 лет Джон получил свой первый миллион фунтов стерлингов в виде наследства из трастового семейного фонда. В 21 год (1975) из этого же фонда он получил ещё 4 млн фунтов и бонусом к этому — четыре нефтяные скважины в Луизиане (США), овцеводческую ферму в Австралии площадью 57 000 акров (23 067 гектаров) и 16 000 акров (6 475 гектаров) сельскохозяйственных угодий и лесов в трёх графствах.

Казалось бы, жизнь удалась. Всё, что от тебя требуется, — сохранить и приумножить полученное. Основную работу за тебя уже сделали предыдущие поколения, которые на протяжении веков выстраивали финансовое величие семьи Херви, умело превращая службу короне в политический вес и огромные доходы.

Но соседство больших денег с травмированной подростковой психикой редко заканчивается хорошо, и случай с Джоном Херви не стал исключением.

Путь к краху семьи Херви

Спустя некоторое время после смерти Джона многие его друзья в своих воспоминаниях рассказывали, что по-настоящему счастливым человеком он был в период своего двадцатилетия, когда жил в маленькой квартире и продавал подержанные автомобили Bentley.

После 1975 года он переежает в Монте-Карло (Монако) вслед за своим отцом: тот отправился туда в качестве «налогового изгнанника», чтобы избежать уплаты высоких налогов в Великобритании, перед этим распродав часть имущества поместья Икворта. Прожив там некоторое время, Джон перебрался в Париж. Развратная жизнь во французской столице окончательно сделала из него представителя нетрадиционной сексуальной ориентации.

В конце 70-х он уже жил в Нью-Йорке, в апартаментах на Манхэттене, и стал постоянным гостем культового ночного клуба «Студия 54», где устраивал шумные вечеринки, подражая Оскару Уайльду (ирландский писатель, поэт, драматург и философ, один из ключевых представителей эстетизма и европейского модернизма викторианской эпохи).

К этому времени Джон перешёл из алкогольной зависимости в наркотическую и тратил огромные деньги на запрещённые вещества. По его собственному признанию, только на один из видов таких веществ он потратил порядка 9 млн долларов. О его бурной жизни, отношениях и вечеринках писали британские таблоиды.

Энтони Хейден-Гест, который был знаком с Джоном Херви, написал, что тот был мальчиком, который жаждал внимания. Он был пережитком тех времён, когда аристократы ещё не маскировались под представителей среднего класса и могли быть такими же яркими, властными и капризными, как современные олигархи.

19 мая 1983 года Джона арестовали в Нью-Йорке за торговлю запрещёнными веществами на сумму 4 млн долларов. Ему грозило 15 лет заключения, но благодаря хорошему адвокату, который обошелся ему в кругленькую сумму, преступление переквалифицировали в менее тяжкое. Из-за этого дела ему закрыли дорогу в Монако, и он был вынужден вернуться в родовое поместье Икворт-хаус.

По возвращении домой Джон решил взяться за ум и в сентябре 1984 года женился на 20-летней Франческе Фишер, дочери Дугласа Фишера, застройщика из Челси. Во Франческе он искал своё спасение, так как она была трезвенницей и вегетарианкой. Но брак этот продлился недолго, через три года они развелись.

После этого Джон пустился во все тяжкие. В 1988 году полиция Джерси нашла 13 граммов запрещённого вещества в его вертолёте в Сен-Хельере. Джон отсидел семь месяцев в тюрьме острова Ла-Муа.

В 1991 году депортировали из Австралии. В декабре 1992 года он получил 10 месяцев тюрьмы за хранение наркотиков. В суде отметили, что за 10 лет он спустил 7 миллионов фунтов стерлингов. В мае 1994 года он досрочно вышел из тюрьмы Даунсайд после пяти месяцев заключения.

В июне этого же года Джон начал распродавать имущество поместья через аукционы, которые организовывал на территории Икворт-хауса. С этих продаж он выручил 2,5 миллиона фунтов стерлингов, а 3,5 миллиона получил от продажи 2300 акров сельскохозяйственных угодий и лесов.

Тогда Национальный фонд попытался выселить его из Восточного крыла, сославшись на его безумную манеру вождения и двух неуправляемых ирландских волкодавов. А ещё Джон, находясь в наркотическом опьянении, мог взять в руки дробовик и начать палить в воздух, выкрикивая оскорбления в адрес посетителей садов Икворта, заплативших за вход.

В июне 1996 года Джон Херви оставил родовое поместье, продав семейное право аренды Национальному фонду за 100 000 фунтов стерлингов. Этот поступок навсегда лишил семью Херви права на проживание в поместье, теперь они могут попасть туда только в качестве туристов.

Эпилог

9 января 1999 года Джон Херви почувствовал боль в животе и головокружение и почти весь день провёл в постели в своей спальне в Литтл-Хорринджер-Холле. Утром следующего дня его обнаружили без признаков жизни.

Причиной смерти была названа полиорганная недостаточность, развившаяся на фоне многолетнего злоупотребления запрещёнными веществами.

Прощание с 7-м маркизом Бристолем прошло 23 февраля в соборе Бери-Сент-Эдмундс, а похоронили его, следуя семейной традиции всех пэров Херви, в Иквортской церкви.

Титул маркиза перешёл к младшему сводному брату покойного — Фредерику Херви. Ещё один сводный брат по отцу, Николас Херви, скончался годом ранее, а их мать умерла в 1996 году. Новый маркиз не приехал на похороны сводного брата, но выразил искренние сожаления о случившемся.

Оставшиеся 5000 фунтов стерлингов от наследства Джона Херви были потрачены на организацию его похорон.

Также после себя он оставил завещание, согласно которому 100 000 фунтов предназначались его партнёру Уитби, а дворецкому Томасу Фоули и шофёру полагалось по 25 000 фунтов каждому; были ли эти суммы когда-либо выплачены — неизвестно.

Для Фредерика учредили трастовый фонд, однако ни он сам, ни его сводные сёстры леди Изабелла и леди Виктория не получили ничего.

Акт о Палате лордов 1999 года лишил наследственных пэров большинства привилегий, поэтому восьмой маркиз Бристоль утратил как право проживать в Икворте, так и место в Палате лордов.

Иквортскую церковь, выкупленную Джоном Херви в 1986 году после того, как её признали избыточной, унаследовал его преемник и впоследствии восстановил на средства гранта от Heritage Lottery. Восточное крыло Икворт-хауса в 2002 году было переоборудовано Национальным фондом в элитную гостиницу, которая функционирует по сей день.

Нью-Йорк, 13 сентября 1936 года. В воскресенье, в 6:30 утра, на Саттер-авеню, 725 в Браунсвилле (район Бруклина), 46-летний предприниматель Джозеф Розен открывает двери своей небольшой кондитерской, в которой торгует сладостями и газетами. Первое, к чему он приступает, чтобы подготовиться к приходу посетителей, — сортировка утренних газет.

Буквально через несколько минут к зданию, где располагалась кондитерская, подъедет большой чёрный седан, из которого выйдут трое мужчин: Гарри «Питтсбургский Фил» Штраус, Джеймс «Грязное лицо» Феррако и Эммануэль «Менди» Вайсс. За рулем останется Шолем «Сол» Бернштейн.

Все четверо — участники нью-йоркской преступной группировки «Корпорация убийств» (Murder Inc.). И приехали они сюда не за утренним кофе с пончиками, а чтобы исполнить приказ Луиса «Лепке» Бухальтера — одного из ключевых фигур американского преступного мира того времени.

Спустя несколько часов в полицейском отчете будет написано, что в Джозефа Розена попали по меньшей мере 15 пуль, большая часть которых легла так кучно, что эти ранения описали так: «мужская шляпа могла бы накрыть 10 входных отверстий в его теле».

С места преступления киллеры скроются на том же черном седане. Его обнаружат спустя три с половиной часа брошенным под эстакадой на пересечении улиц Ван Синдерн и Ливония. Автомобиль окажется угнанным.

Один из пистолетов, револьвер калибра .38, использованных при стрельбе, случайно найдет прохожий на пересечении улиц Ральф и Черч. Барабан будет пуст, а номер стерт.

Это убийство полиция посчитает настолько серьезным делом, что к расследованию привлекут двадцать детективов.

У Джозефа Розена останется семья — жена Эстер, двое взрослых детей — Гарольд (25 лет) и Сильвия (23 года), а также несовершеннолетняя Джудит (11 лет).

Миссис Розен будет отказываться давать полиции какую-либо информацию о связях покойного мужа с мафией. На заверение о том, что ей обеспечат защиту, она ответит: «Вы не сможете обеспечить мне достаточную защиту, если я буду говорить. Дайте мне денег, чтобы уехать из города, и я уеду».

Ее с детьми поместят под усиленную охрану полиции. Эстер заявит о себе лишь 3 августа 1943 года, когда подаст иск в Верховный суд Бруклина против Луиса «Лепке» Бухальтера, Эммануэля «Менди» Вайсса и Луиса (Луи) Капоне, утверждая, что убийство мужа оставило ее без средств к существованию, и требуя возмещения ущерба в размере 190 000 долларов.

К тому времени уже, кстати, выяснится, что в Джозефа Розена непосредственно стреляли Эммануэль Вайсс и Гарри Штраус. Четыре пули были выпущены Штраусом уже после того, как Розен упал.

Кто такой Луис «Лепке» Бухальтер?

Чтобы разобраться, почему убили Джозефа Розена, нужно сначала понять, кем был человек, отдавший приказ на его устранение.

Луис «Лепке» Бухальтер родился 6 февраля 1897 года на Нижнем Ист‑Сайде Манхэттена в семье еврейских иммигрантов. Уже к 1919 году, в возрасте 22 лет, он отбыл два срока в тюрьме Синг‑Синг.

После освобождения начал сотрудничать с другом детства Джейкобом «Гуррахом» Шапиро. Этот дуэт в дальнейшем построит империю, которая будет основываться на двух столпах: трафик запрещенных веществ и рэкет в профсоюзах.

Первый приносил миллионы долларов. Второй давал власть. Бухальтер и Шапиро контролировали — через угрозы, избиения и убийства — целый ряд профсоюзов в Нью-Йорке, включая швейную промышленность, пекарни и автомобильные перевозки.

Контроль над профсоюзом означал не только отток членских взносов в карманы мафии, но и возможность диктовать условия бизнесу: останавливать доставки, устраивать забастовки и, наоборот, гарантировать «спокойную жизнь» тем, кто платит. Тех же, кто отказывался подчиняться или платить, просто убивали — и для этого было особое орудие.

«Корпорация убийств» (Murder Inc.) — неофициальное название группировки киллеров, выполнявших заказы Синдиката (национального объединения мафиозных семей). «Murder, Inc.» была уникальна тем, что действовала как бизнес: у неё был строгий менеджмент, обезличенная процедура приёма заказов и «штатные» убийцы на зарплате (дополнительно они получали бонусы в размере от $1000 до $5000 за выполнение особо важных заказов).

Операционным центром служила круглосуточная кондитерская «Midnight Rose» («Полуночная Роза») на углу Саратога-авеню и Ливония-авеню в Браунсвилле, где киллеры получали заказы через таксофоны, чтобы избежать прослушки. Её владелицей была пожилая женщина по имени Рози Голд, известная в узких кругах как «Полуночная Роза».

Самих будущих киллеров вербовали в бедных кварталах Бруклина (Браунсвилл, Ист-Нью-Йорк), в основном из числа еврейской и итальянской молодежи. По оценкам ФБР, за годы существования группы её участники совершили от 400 до 1000 убийств. И одним из них стало убийство Джозефа Розена.

История Джозефа Розена

Джозеф Розен родился примерно в 1890 году в Бруклине в семье еврейских иммигрантов. Он не был преступником и, по свидетельствам полиции, никогда не привлекался к ответственности.

К началу 1930-х годов Розен владел небольшой транспортной компанией, которая возила готовую одежду в не состоящие в профсоюзе мастерские в Пенсильвании. Это была его «ниша» — работа с заказчиками, которые по тем или иным причинам не входили в профсоюзные объединения. Такие предприятия называли «non-union».

Именно здесь его интересы пересеклись с интересами Луиса «Лепке» Бухальтера.

В 1932–1933 годах Бухальтер и его партнёр Макс Рубин (контролировавший объединённый профсоюз рабочих швейной промышленности) начали кампанию по выдавливанию с рынка «non-union» мастерских и их перевозчиков.

Розену было приказано прекратить возить товар в Пенсильванию, что означало для него потерю всего бизнеса. Бухальтер пообещал «позаботиться» о нём — иными словами, компенсировать потери или найти другое занятие. Но обещание выполнено не было. Розен в результате потерял бизнес и оказался на улице с долгами по кредитам за грузовики.

Он пытался найти работу, но безуспешно. Вскоре Бухальтер всё же поможет ему устроиться водителем в компанию Garfield Trucking (по другим данным, Garfield Express), где у него была доля. Но уже через год Розена уволят — и он снова окажется без средств к существованию.

Тогда Розен вместе с женой откроют на заемные средства тот самый кондитерский магазин в Браунсвилле. Но дела идут плохо, денег не хватает. И тогда он начинает требовать от Бухальтера и Макса Рубина дополнительных денег или ещё какой-то помощи. Тем самым, фактически, становится для них проблемой.

Ситуация обострилась в августе 1936 года. Розен жалуется своим знакомым и друзьям, что остался с семьёй на грани нищеты. И, что было хуже всего для Луиса Бухальтера, он начал заявлять, что пойдёт к властям.

В то время в Нью-Йорке как раз активно действовал специальный прокурор Томас Дьюи — молодой, амбициозный борец с мафией, который уже посадил нескольких гангстеров и активно расследовал рэкет в профсоюзах. Дьюи действительно мог быть заинтересован в таком свидетеле, как Розен.

Однако сразу же после убийства он официально заявил, что Джозеф Розен никогда не был свидетелем в его офисе:

«Ни я, ни кто-либо из моих помощников никогда не слышали об этом человеке, и история о том, что он каким-либо образом предоставлял информацию или давал показания моему офису, является чистой выдумкой. Это уже второй случай, когда убитого человека ложно выдают за свидетеля в моем офисе. Это гнусная практика, и я намерен положить ей конец».

В начале сентября 1936 года Бухальтер попытался «решить вопрос» с Розеном в последний раз. Через Макса Рубина он передал Розену 200 долларов и приказ немедленно уехать из города. Тот подчинился и уехал к старшему сыну в Рединг (Пенсильвания).

Но через несколько дней жена сообщила ему, что его мать заболела, и Розен вернулся в Нью-Йорк. И снова он продолжил жаловаться на свою судьбу. Это было воспринято Лепке как неповиновение и прямая угроза его безопасности.

Заказ на убийство был отдан 11 сентября 1936 года.

Неожиданная для «Лепке» развязка

После убийства Джозефа Розена проходит почти пять лет. Луис «Лепке» Бухальтер к тому времени сидел уже в федеральной тюрьме Ливенворт по обвинению в торговле запрещенными веществами (он получил 14 лет в 1940 году). Казалось, что убийство Розена, как и многих других, осталось для него безнаказанным.

Но в 1940–1941 годах ситуация изменилась кардинально: начались массовые аресты членов «Murder Inc.», и несколько ключевых фигур согласились сотрудничать со следствием.

Главным из них был Авраам (Эйб) «Кид Твист» Релес, рассказавший о десятках убийств, включая убийство Розена.

Ключевым же свидетелем именно по этому делу стал другой человек — Альберт Танненбаум (по прозвищу «Алли» или «Тик-Ток»), киллер «Murder Inc.», согласившийся дать показания в обмен на иммунитет.

Танненбаум не участвовал в убийстве Розена, но он был в соседней комнате, когда «Лепке» в ярости кричал, что лично позаботится о Розене. Более того, он слышал, как Макс Рубин пытался успокоить босса, а «Лепке» ответил: «Ты мне уже это говорил. Я сыт по горло этим сукиным сыном. Я с ним разберусь!».

Показания Танненбаума легли в основу обвинения. Судебный процесс над Луисом «Лепке» Бухальтером, Эммануэлем «Менди» Вайссом и Луисом Капоне (одним из организаторов убийства) начался в 1941 году в Бруклине, в суде округа Кингс. Слушания длились несколько недель, было допрошено более сотни свидетелей. Присяжным потребовалось всего четыре часа, чтобы вынести вердикт: все трое виновны в убийстве первой степени.

Судья Франклин Тейлор зачитал приговор: смертная казнь на электрическом стуле. После нескольких лет апелляций, 4 марта 1944 года, приговор был приведён в исполнение в тюрьме Синг-Синг.

Луис «Лепке» Бухальтер был казнён третьим по счёту, после Капоне и Вайсса. Он стал первым крупным мафиозным боссом, приговорённым к высшей мере наказания.

Что стало с другими участниками убийства?

Непосредственные участники убийства Джозефа Розена и их подельники также понесли свое наказание.

Гарри «Питтсбургский Фил» Штраус

Будет казнен в 1941 году за другое убийство. Он был одним из самых жестоких убийц «Murder Inc.», на его счету, по оценкам, было от 30 до 50 жертв.

Джеймс «Грязное лицо» Феррако

Будет убит при загадочных обстоятельствах в 1937 году, предположительно, по приказу «Лепке», чтобы убрать свидетеля.

Филип «Маленький Фарвел» Коэн (он же Джек Кофски)

Он помогал преступникам скрыться с места преступления. Будет найден мертвым — с четырьмя огнестрельными ранениями в голове — на дороге на Лонг-Айленде. Это произойдет через несколько месяцев после его освобождения, 15 сентября 1949 года.

Отдельно стоит выделить Шолем «Сол» Бернштейна

Тот самый водитель седана. 27 октября 1941 года он начнет давать признательные показания по делу Луиса «Лепке» Бухальтера.

На процессе Бернштейн заявит, что в пятницу, предшествующую убийству Розена, он сидел в машине с Гарри «Питтсбургским Филом» Штраусом, когда появились Капоне, Вайсс, Филип Коэн и заговорили со Штраусом.

На этой встрече Бернштейну приказали угнать машину для убийства. Затем Луис Капоне повез его по маршруту Браунсвилл – Ист-Нью-Йорк, проезжая мимо кондитерской Розена, Капоне произнес: «Смотри, здесь кого-то убьют».

Накануне убийства Бернштейн, Капоне, Вайсс, Коэн, Штраус и Джеймс Феррако встретились в Линтон-парке, чтобы обсудить детали. 13 сентября в 5 утра Бернштейн поехал на улицу Вайона, недалеко от Белмонт-авеню, и вошел в квартиру напротив дома Розена.

«Мы стояли в коридоре, — сказал Бернштейн. — Я никогда не слышал о Розене. Вайсс сказал: «Здесь мы можем увидеть, как вылезает крыса». После они проследили за жертвой.

Бернштейн рассказал, как он ждал в машине, пока Вайсс, Джеймс Феррако и Гарри Штраус входили в магазин Розена. После он услышал выстрелы, гангстеры выбежали и запрыгнули в его машину, и дальше он проехал с ними четырнадцать кварталов.

Их встретили еще две машины, за рулем одной из них был Луис Капоне, они разделились на две группы и скрылись. Только на следующий день Бернштейн, прочитав газеты, узнал, кто был жертвой убийства, которое он помог совершить.

На том судебном процессе Бернштейн также признался, что угнал около семидесяти пяти автомобилей, объяснив, что в 1930 году он «вырос» из обычного угонщика и стал специализироваться на машинах для убийств, но при этом оставался второстепенным членом бруклинской преступной группировки.

На вопрос о том, сколько автомобилей он угнал с 1940 года, Бернштейн с грустью покачал головой и ответил: «Ни одного. С тех пор я нахожусь под стражей в полиции».

Что самое интересное, до момента дачи показаний Шолем скрывался от своих коллег, так как его хотели убить за отказ от выполнения задания — убийства (по другим данным — после конфликта). После процесса след Бернштейна теряется, так как он станет подопечным федеральной программы защиты свидетелей в США.

Ещё Бернштейн подробно опишет, как он следил за тем, чтобы гангстеры закопали Хаймана Юрана, манхэттенского производителя одежды, убитого в округе Салливан, предположительно потому, что он мог стать свидетелем против «Лепке». Информация, полученная от Бернштейна, привела к эксгумации тела под руководством окружного прокурора Бруклина Уильяма О'Дуайера.

Но это уже, как говорится, другая история…

В январе 1992 года во время расследования группой следователей Прокуратуры России было выявлено 7 миллиардов рублей и почти 30 миллионов долларов США (примерно 72,6 млн на сегодняшний день), принадлежащих КПСС.

Эти суммы находились на счетах более 600 фирм и 12 банков, в формировании уставных фондов которых участвовала Коммунистическая партия Советского Союза.

Так завершился первый этап расследования, который длился почти полгода. Следующим должен был стать поиск зарубежных активов партии. По оценкам западных экспертов, общая совокупность этих капиталовложений составляла уже от 40 до 180 миллиардов долларов США. Но этот этап оказался провальным.

Постановлением правительства России все коммерческие структуры, получившие средства КПСС, должны были вернуть их в специально созданный Федеральный фонд социальной поддержки населения.

Решение вполне себе справедливое.

К 1993 году в фонд поступает около 3 млрд рублей, в 1994-м — ещё 2 млрд. Однако, как выяснилось позже, ещё в 1992 году руководство Фонда заключило ряд «странных» договоров, по которым было потеряно около 962,5 млн рублей в виде невозвращенных кредитов. В общем, всё как всегда.

Откуда у КПСС были такие деньги и на что партия тратила свои доходы? Будем разбираться в этой статье.

Это рубрика «Деловые истории». Присоединяйтесь, с нами интересно.

Предыстория

К концу 1980-х КПСС была не просто политической организацией, а сложной финансовой системой с многомиллиардным оборотом. Только подтвержденные расходы партийного бюджета в 1987 году превысили 1,65 млрд руб, а к 1989-му выросли до 2,27 млрд.

Бюджет КПСС был сопоставим с бюджетом крупной союзной республики. Партия существовала как надгосударственная бизнес-структура, не подотчетная никому, кроме собственного руководства. Она облагала «налогом» миллионы своих членов, извлекала прибыль из идеологической монополии и перераспределяла гигантские ресурсы по своему усмотрению.

Но партийные средства шли не на абстрактную «борьбу за мир» или «строительство коммунизма». Они финансировали содержание партийного аппарата, его привилегий и идеологических учреждений. При этом партийный рубль обладал преимуществами, недоступными для обычного бюджета: он не облагался налогами, имел льготный доступ к валюте и дефицитным ресурсам.

Доходы КПСС

Основным источником доходов, которые покрывали эти статьи расходов, были членские взносы.

Партийный устав обязывал каждого человека, состоящего в партии, ежемесячно отчислять взносы в партийную казну. К 1990 году таких «платёжеобязанных» было 18 856 113 коммунистов, из которых:

• 1 466 361 — крестьяне;

• 5 313 524 — рабочие;

• 12 076 228 — служащие и прочие.

По уставу, утвержденному на XXII съезде КПСС в 1961 году, была принята следующая тарифная сетка по взносам:

• при доходе до 50 рублей (увеличится до 70 в 1986 году) — 10 копеек;

• от 51 до 100 рублей — 0,5% от заработка (уберут в 1986 году и заменят на: от 71 до 100 рублей — 20 копеек);

• от 101 до 150 рублей — 1,0%;

• от 151 до 200 рублей — 1,5%;

• от 201 до 250 рублей — 2,0%;

• от 251 до 300 рублей — 2,5%;

• свыше 300 рублей — 3,0% от месячного заработка.

Вступительные взносы при вступлении в кандидаты в члены партии составляли 2% месячного заработка. Членские взносы платились ежемесячно, сразу после получения зарплаты. Их собирал секретарь первичной партийной организации, делая отметку в партийном билете.

Эти отчисления формировали основу бюджета КПСС. В 1987 году членские взносы принесли в партийную казну 1 миллиард 340,6 миллиона рублей, покрыв 81% всех расходов.

Однако к концу десятилетия финансовая дисциплина коммунистов начала стремительно падать. Если в IV квартале 1985 года в партии насчитывалась 31 тысяча человек, несвоевременно уплачивающих взносы, то к 1 апреля 1990 года эта цифра выросла до 670 тысяч — рост почти в 9 раз.

Здесь стоит отметить, что отчеты о доходах и расходах КПСС впервые были опубликованы лишь в 1989 году. Партия отчиталась как раз за тот самый 87-й. До этого времени информация о финансовых показателях КПСС, включая доходы и расходы, оставалась закрытой и имела статус государственной тайны.

Издательская деятельность

Вторым по значимости источником дохода были отчисления от прибыли партийных издательств. К 1990 году в ведении партийных органов находилось 114 издательств, из которых 111 — в распоряжении республиканских и областных комитетов, а также 81 типография.

В 1989 году партийные издательства перечислили в бюджет КПСС 346 млн рублей, а в 1990 планировалось 1,76 млрд руб отчислений. По другим оценкам, от продажи партийной литературы ежемесячно поступали суммы, исчислявшиеся сотнями миллионов.

Что продавали?

Главным производителем партийной литературы было центральное издательство ЦК КПСС — «Политиздат». Масштабы его деятельности впечатляют: в 1973 году оно выпустило 398 названий книг общим тиражом более 108 миллионов экземпляров, что составляло 20% всей изданной в стране литературы по общественно-политическим и социально-экономическим проблемам.

Ассортимент «Политиздата» делился на несколько основных категорий:

1. Классика марксизма-ленинизма.

2. Официальные документы и выступления партийный и иных деятелей.

3. Идеологические и пропагандистские книги.

4. Научная и общественно-политическая литература.

5. Партийные газеты и журналы, которые продавались по подписке, чаще на добровольно-принудительной основе.

Также широко применялась практика продажи «в нагрузку». Чтобы купить дефицитную художественную книгу (например, Дюма или Конан-Дойля), покупателя нередко обязывали приобрести одну или несколько книг политического содержания, например, томик Брежнева, производственные романы о жизни сталеваров или мемуары партийных деятелей.

Здесь стоит отметить, что КПСС никогда не несла каких-либо затрат по изданию за рубежом книг руководителей партии, поэтому и получаемые за это гонорары руководители были вправе использовать по своему усмотрению.

Например, гонорары Генерального секретаря ЦК КПСС М. С. Горбачева поступали на счет Управления делами ЦК КПСС только в советских рублях и составили 636,4 тыс. руб, которые по его просьбе были зачислены в партийный бюджет.

Добровольно-принудительные пожертвования

Существовали и другие источники пополнения казны КПСС, такие как Советский фонд мира, куда граждане и организации перечисляли средства, например, во время так называемых «Вахт мира», когда работников советских предприятий обязывали перечислять свою зарплату за день в фонд мира.

При этом фонд этот был закрытой, непрозрачной организацией. По нему даже не публиковались финансовые отчеты. Как говорится, что хочешь, то и делай с народными деньгами, никто тебя за это не спросит.

Точные суммы доходов и расходов фонда остаются тайной. По некоторым оценкам, Советский фонд мира собирал около 400 млн рублей в год, а по словам Анатолия Карпова, возглавлявшего фонд, к 1989 году в его распоряжении находилось 4,5 млрд рублей (эквивалент примерно 7 млрд долларов США).

Коммерческая деятельность и зарубежные активы

Помимо официальных доходов, существовала и теневая финансовая империя. КПСС владела разветвленной сетью из более чем 100 коммерческих структур за рубежом, включая банки, страховые и торговые компании.

Через сложную систему финансовых операций партийный капитал приумножался и выводился за границу.

В 1988 году закон «О кооперации в СССР» позволил создавать частные банки, чем в числе первых воспользовались представители партийной элиты. Уже через год КПСС обменяла на иностранную валюту 44 млн рублей, а часть партийной казны, по некоторым данным, хранилась в Швейцарии и даже в банках Гонконга.

На 1990 год был запланирован обмен еще 29 млн рублей.

Иные доходы

Помимо этого, КПСС получала доходы от подведомственных Управлению делами ЦК КПСС предприятий.

Нельзя забывать и о партийной недвижимости, которая насчитывала порядка 5000 объектов в СССР и за рубежом. Партия владела дорогостоящей недвижимостью, административными зданиями (около 4000 объектов), у неё был обширный автопарк, санатории, дома отдыха, здравницы, поликлиники и больницы для номенклатуры, гостиничные комплексы, высшие учебные заведения, дома политпросвещения и даже детские сады.

А куда же тратилось всё, что зарабатывалось непосильным народным трудом?

Расходы КПСС

Львиная доля партийного бюджета направлялась на содержание самой партийной машины.

В 1987 г. на это было израсходовано 954 млн руб. (около 57% всех расходов). Эти средства покрывали содержание 4625 партийных комитетов всех уровней — от районного до республиканского звена, а также их хозяйственных подразделений.

Сюда же входило содержание освобожденных работников первичных парторганизаций — тех, кто получал зарплату за партийную, а не производственную деятельность. Такие работники имелись почти в 52 тыс. первичных партийных организаций.

К 1989 году общие расходы партийного бюджета выросли до 2,273 млрд руб, из которых на обеспечение деятельности партии, всех ее органов, учреждений и предприятий было направлено 1,768 млрд. При этом расходы по аппарату ЦК КПСС составили 32,9 млн руб — лишь 1,9% бюджета.

В то же время расчетная сумма поступления членских взносов (при численности КПСС около 19 млн чел.) в 1990 году должна была составить 1,613 млрд руб, что практически полностью уходило на содержание местных партийных органов и учреждений (1,588 млрд руб), а также центральных учреждений и аппарата ЦК (51 млн руб).

Для сравнение с государственным бюджетом:

• расходы СССР в 1989 году — 482 млрд руб;

• расходы КПСС — 2,2 млрд;

• доля расходов КПСС от госрасходов составляла — 0,4–0,5%.

Недвижимость и строительство

Партия активно строила для себя жилье, административные здания и гаражи. В 1987 году на строительство объектов местных парторганов и партийных издательств, ремонт помещений и строительство жилья было израсходовано 378 млн руб — 22,8% всех расходов.

КПСС имела право оперативного управления в отношении обширного имущественного комплекса (только стоимость основных фондов, находившихся в управлении местных партийных органов на 1 января 1990 года, оценивалась в 2,3 млрд руб), а резервный финансовый фонд партии составлял 4,9 млрд.

В конце 1980-х гг. партийные комитеты начали передавать часть своей недвижимости местным Советам — только в 1989–1990 ода было передано 250 бывших в эксплуатации, новых, а также строящихся административных зданий и хозяйственных объектов балансовой стоимостью 107 млн руб, причем 200 из них — безвозмездно.

Учреждения партийного просвещения и идеологическая работа

КПСС уделяло серьезное внимание финансированию разветвленной системы идеологического образования. По данным на 1987 год, партийный бюджет покрывал деятельность:

• 216 домов политического просвещения;

• 9200 кабинетов политпросвещения (из них 4900 — в первичных парторганизациях);

• 14 высших партийных школ с сетью консультационных пунктов;

• 134 курсов повышения квалификации партийных, советских и идеологических кадров;

• 529 университетов марксизма-ленинизма и их филиалов.

На массово-политическую работу и деятельность партучреждений было израсходовано 85,9 млн руб, на подготовку и переподготовку кадров — 41 млн. В стенах партийного образования обучались порядка 18,5 тыс. слушателей очных и заочных отделений высших партийных школ, 145,4 тыс. человек на курсах и семинарах.

Кроме того, партия содержала центральные идеологические учреждения: институт марксизма-ленинизма, всесоюзный дом политического просвещения, центральный музей В. И. Ленина, государственный исторический заповедник «Горки Ленинские», академию и институт общественных наук. Расходы на них в 1987 году составили 23,6 млн руб.

Издательская система и СМИ

Издательская деятельность была не только одним из основных источников дохода, но и крупной статьей расходов.

Партийные издательства и типографии требовали значительных валютных вливаний на закупку оборудования: по данным Управления делами ЦК КПСС, в 1990 году на приобретение оборудования и материалов для них было израсходовано 18,5 млн инвалютных рублей (это условная денежная единица, которая используется в международных расчётах и сделках, а также в расчётах между резидентами и нерезидентами, но не является официальной валютой какой-либо страны).

Международная деятельность

Финансирование международной деятельности КПСС было одной из самых засекреченных статей бюджета. В 1990-м по официальным данным, Управление делами ЦК КПСС израсходовало 25,4 млн инвалютных рублей, из которых:

• на приобретение оборудования для партийных типографий — 18,5 млн;

• на оборудование, приборы и вычислительную технику — 5,15 млн;

• на журнал «Проблемы мира и социализма» — 990 000;

• на прием и обслуживание зарубежных делегаций — 577 000;

• на командировки за границу — 220 000.

Расходы на прямую материальную помощь зарубежным партиям в 1990 году составили 389 300 руб, а на их прием и обслуживание — еще 3,183 млн руб (включая инвалюту). Однако эти официальные цифры, по-видимому, не отражали реальных масштабов международной активности.

Известно, что в 1971 году только на отдых и лечение 2900 представителей братских партий в СССР было выделено 3,2 млн руб (более 4 млн долларов США по тогдашнему курсу).

За годы советской власти из фондов КПСС получили финансирование порядка 111 партий в более чем восьмидесяти странах. Конкретный список получателей помощи так и не был обнародован, так как боялись скомпрометировать зарубежных партнеров КПСС, которые могли бы продолжить сотрудничество с постсоветской Россией.

Хозяйственные и транспортные расходы

Хозяйственные расходы (содержание транспорта, помещений, охрана) имели большой удельный вес в партийном бюджете и крайне медленно сокращались.

В конце 1980-х годов количество легковых автомобилей в местных партийных комитетах было сокращено более чем на 850 единиц, а в транспортной части Управления делами ЦК КПСС — на 15% (30 автомашин). Однако общие масштабы оставались внушительными: только в 1990 году Управлению делами ЦК КПСС было выделено Совмином СССР 1300 легковых автомобилей, рыночная цена которых в 4–5 раз превышала розничную.

Помимо прямых бюджетных расходов, КПСС обладала системными финансовыми преимуществами. Доходы партии, в том числе от производственной и издательской деятельности, не облагались налогами, она пользовалась государственными землями и зданиями без арендной платы.

Реальная покупательная способность «партийного рубля» была выше, чем у обычных граждан и их объединений. При этом фонды и лимиты, выделяемые КПСС для строительства и закупок, были привилегированными.

Партийная казна по сути была отдельной, почти сакральной реальностью, неподконтрольной не только рядовым коммунистам, но и государственным финансовым органам.

Опубликованные в конце 1980-х годов данные стали, по сути, «прощальным счетом» советской эпохи, который спустя считанные месяцы будет закрыт навсегда.

Спасибо, что дочитали статью до конца.

Другие статьи на Пикабу из серии «Деловые истории»:

1. История создания Yupi и Zuko: от маленькой компании до корпорации и потери семейного бизнеса

2. Кто придумал и производил жвачки Turbo, Love is… и TipiTip — легенды дворов на постсоветском пространстве

3. Доллар США: кто и как реализовал бизнес-модель по захвату мировой экономики?

Помню, как в 90-х у нас дома отмечали какой-то праздник, и кто-то из родственников за столом произнес примерно такую фразу: «Хорошо, что придумали эти Юпи с Зуками, теперь на зиму компоты закручивать не надо».

Компоты мы, конечно, заготавливать на зиму продолжали, ведь яблоки, груши и вишни с огорода были тогда куда доступнее, чем, например, те же пакетики Zuko, которые покупались конкретно в нашей семье в день зарплаты отца или по великим праздникам.

Сейчас я даже не могу вспомнить, читали ли мы тогда на этих пакетиках информацию о производителе. Скорее всего, нет. Взрослые, возможно, читали, детей тогда это точно не интересовало. Поэтому, повзрослев, я решил разобраться в вопросе: кто же стоял за идеей создания этих двух брендов порошковых напитков?

Это рубрика «Деловые истории». Присоединяйтесь, будет интересно.

История Адольфо Ибаньес Боггиано

В 1918 году чилийский предприниматель Адольфо Ибаньес Боггиано (Adolfo Ibáñez Boggiano) основывает компанию Depósitos Tres Montes — это будет первое предприятие семьи Ибаньес, напрямую связанное с продуктовым бизнесом.

Depósitos Tres Montes представляла собой сеть небольших складов-магазинов (depósitos), где товары хранились и сразу продавались конечным потребителям.

Название «Tres Montes» (Три горы) отсылало к трём холмам в Вальпараисо (Cerro Alegre, Cerro Concepción и Cerro Barón) — символу чилийского региона, где была основана компания.

К 1944 году Адольфо разделит бизнес на три независимые компании:

• Compañía Comercial e Industrial Tres Montes S.A. — занимается импортом и переработкой кофе, чая и мате, а в будущем начнет производить собственные продукты питания.

• Ibáñez y Cía — возьмет на себя дистрибуцию этих продуктов, а также риса, вина и масла.

• Sociedad Comercial de Almacenes Ltda — будет отвечает за открытие розничных магазинов (позже она станет брендом D&S, а с 2009 года — Walmart Chile).

Именно Compañía Comercial e Industrial Tres Montes S.A. в 1980-м запустит в Чили производство порошковых соков Yupi, а в январе 1981-го — Zuko.

Родился Адольфо Ибаньес в 1880 году в городе Парраль (регион Мауле, Чили).

Когда ему было пятнадцать лет, он оставляет обучение в гуманитарном лицее и устраивается на работу. Решение это вынужденное: надо было помогать своей семье, которая на тот момент испытывала большие финансовые трудности.

Первую работу Адольфо получил в газете El Sur — на тот момент одно из наиболее влиятельных ежедневных изданий в городе Консепсьон (регион Био-Био на юге Чили). Его берут на должность продавца газет, а спустя четыре года, в 1899-м, Адольфо устроится в филиал фирмы R. Gratau y Cía, которая занимается импортом и оптовой торговлей. Её головной офис располагался в городе Вальпараисо — главный морской порт в Чили.

В этой компании Адольфо пройдет всю карьерную лестницу, начиная с самых низов — от должности рядового сотрудника офиса до менеджера филиала в Консепсьоне, а в дальнейшем до управляющего партнера и в итоге единоличного владельца этого бизнеса.

Как такое возможно?

История компании Adolfo Ibáñez y Cía

В конце 1908 года R. Gratau y Cía, в которой трудился Адольфо, была ликвидирована, а уже в начале 1909 бизнес компании объединили с более крупной фирмой — Enrique Bahre y Cía, владельцем которой являлся Энрике Бахре (Enrique Bahre).

По сути, это было классическое слияние малого бизнеса с более крупным игроком портового Вальпараисо.

К новой компании присоединился Пабло Хербст (Pablo Herbst) — бывший партнёр R. Gratau y Cía. Адольфо Ибаньес на то время уже является опытным менеджером, поэтому его приглашают войти в состав партнёров. Проще говоря, дают долю в бизнесе.

Новая фирма получает название Bahre, Herbst y Cía. Она продолжает специализироваться на импорте, оптовой торговле и дистрибуции товаров (включая бакалею и импортные продукты).

В 1914 году (март–апрель) Пабло Хербст и ещё один партнёр выходят из дела. Компания упрощает структуру и меняет название на Bahre y Cía. Капитал после выхода Хербста сократился с почти 1,1 млн песо до менее чем 790 000.

В этом же году принимается решение построить первую фабрику по обжарке кофе и фасовке чая и мате в Талькауано.

К этому времени позиция Адольфо Ибаньеса в фирме заметно укрепилась — он становится одним из ключевых управляющих, а в 1918 году открывает в Вальпараисо уже свою компанию, ту самую Depósitos Tres Montes. Открывают её как раз для того, чтобы реализовывать на розничном рынке продукцию фабрики из Талькауано. В 1921 году Адольфо переезжает в Вальпараисо, чтобы лично руководить своей компанией.

В дальнейшем Tres Montes выпустит на рынок растворимый кофе Tempo. Главным новшеством которого станет его продажа в стеклянных банках, которые впервые в Чили начнут используются для продажи кофе.

В 1925 году окончательно выходит из бизнеса Энрике Бахре. После чего компания полностью переходит под контроль Адольфо Ибаньеса, он становится единоличным владельцем и генеральным директором.

В 1926 году вывеска на офисе компании вновь меняет своё название, теперь там гордо красуется — Adolfo Ibáñez y Cía.

Не обошла Адольфо стороной и политическая карьера. Он вступит в ряды Либеральной партии Чили, а в период с 29 сентября 1927 года по 22 февраля 1929 будет занимать пост министра развития в первом правительстве президента Чили Карлоса Ибаньеса дель Кампо. Родственниками они, кстати, не являлись.

Что же происходит дальше?

История компании Tresmontes Lucchetti S.A.

В 1930 году компания Adolfo Ibáñez y Cía начинает расширяться. Адольфо видит новые возможности для бизнеса в таких продуктах питания, как рис, вино и масло. Всё это приводит к тому, что в 1944 году происходит разделение бизнеса на три независимые компании, о которых было написано выше.

В дальнейшем все эти компании будут звеном одного холдинга — Córpora Tresmontes S.A. (название холдинга будет использоваться в 1980-х, 1990-х и начале 2000-х).

На пике развития компании в 1949 году Адольфо Ибаньес Боггиано уйдет из жизни в возрасте 69 лет.

После его смерти семья создаст в честь него одноименный фонд, который в 1953 году станет основой для создания Бизнес-школы Вальпараисо, а уже на её базе в 1988 году появится частный университет Адольфо Ибаньеса (Universidad Adolfo Ibáñez). В народе известный как «UAI» или «ла Адольфо».

В 1951 году управление холдингом Córpora Tresmontes S.A. перейдет к старшему сыну Адольфо — Педро Ибаньес Охеда, который работал в компании отца (Adolfo Ibáñez y Cía) с 1930 года. Всего же у Адольфо и его жены Грасиелы Охеда Ривера было пятеро детей — Ана, Педро, Грасиела, Мануэль и Исмениа.

Мануэль Ибаньес Охеда, кстати, считается основателем Distribución y Servicio (D&S), сегодня Walmart Chile.

Под руководством Педро холдинг выведет свою продукцию в Латинскую Америку и Восточную Европу, а также запустит производство знаменитых порошковых соков Yupi и Zuko.

После смерти Педро Ибаньеса Охеды в 1999 году корпорацию возглавит его сын — Педро Ибаньес Санта-Мария, на котором в 2013 году завершится почти вековая история семейного бизнеса.

В начале 2000-х руководство Córpora Tresmontes приходит к выводу о необходимости расширения портфеля и усиления позиции корпорации в категории пасты. Так в их поле зрения попадет компания Lucchetti Chile S.A., которая на тот момент является одним из лидеров на рынке по производству пасты и макаронных изделий в Чили.

Прим. автора: Lucchetti Chile S.A. берет своё начало в 1904 году. Её основали два брата — итальянские иммигранты Антонио и Хосе Траверсо (в некоторых источниках одного из них упоминают как Italo Traversa). Позже к бизнесу братьев присоединится их шурин Леопольдо Лучетти (Leopoldo Lucchetti), который в дальнейшем возьмет на себя управление компанией, и в честь которого она будет названа.

1 апреля 2004 года компания Córpora Tresmontes S.A. приобретает 100% акций Lucchetti Chile S.A. Сумма сделки — 59,446 миллиона чилийских песо (это примерно 100 млн долларов США по курсу того времени и 174,81 млн по нынешнему). Сделка была оформлена через компании Servicios Tres Montes Ltda. и Inversiones Córpora S.A., которые входили в структуру Córpora Tresmontes S.A.

В результате Lucchetti Chile S.A. как отдельное юрлицо было фактически ликвидировано, а Córpora Tresmontes реорганизовалась и продолжила работу под новым названием Tresmontes Lucchetti S.A.

Это было классическое поглощение с последующим слиянием, а не равноправное объединение двух равных компаний.

История заката семейного бизнеса

В 2013 году Педро Ибаньес Санта-Мария продает за 758 млн долларов США 100% акций ключевого актива семьи. Это была одна из крупнейших сделок в пищевой отрасли Латинской Америки того времени.

Владельцем Tresmontes Lucchetti S.A становится колумбийский холдинг Grupo Nutresa, который имеет связь с южноамериканской инвестиционной группой Sura Group. Семья Ибаньес полностью выходит из капитала компании после её продажи. Так заканчивается почти вековая семейная бизнес-история создателей одной из легенд 90-х.

Сегодня Tresmontes Lucchetti продолжает свою деятельность и даже производит продукцию бренда Zuko, и он, кстати, выпускается не только в виде порошка, но и как готовый сок в тетрапаках. Yupi же постигла другая участь — он был снят с производства.

Интересные факты

Факт 1. Если обратиться к испаноязычной версии Википедии, то датой основания Tresmontes Lucchetti указан 1943 год, а в роли основателей — Italo Traversa и Leopoldo Lucchetti. Почему указали такие данные, не совсем понятно.

Факт 2. На сайте бренда Livean, который в 1998 году выпустила на рынок компания Tresmontes Lucchetti в категории холодных быстрорастворимых напитков, вообще присвоено создание компании R. Gratau y Cía в 1893 году Адольфо Ибаньес Боггиано. Получается, что основал он её в 13 лет.

Здесь стоит напомнить и уточнить пару фактов:

• Адольфо Ибаньес Боггиано начал свою карьеру в этой компании в 1899 году в качестве рядового сотрудника офиса, когда ему было 19 лет.

• Сама же компания R. Gratau y Cía была образована Рудольфом Гратенау и Энрике Бальсе в том самом 1893 году.

Факт 3. На сайте компании Tresmontes Lucchetti, в разделе «История», они позиционируют себя как компанию с 128-летней историей. Здесь, очевидно, тоже идет отсылка к компании R. Gratau y Cía: либо к дате основания (1893), но это если они разместили эту информацию пять лет назад, либо к дате устройства Адольфо на работу в эту компанию (ближе к правде, если информацию на сайте разместили в том году).

Факт 4. В октябре 2024 года арбитражный суд Москвы вернул бренды Zuko и Yupi чилийской компании Tresmontes Lucchetti S.A., которые были зарегистрированы компанией на территории России в 1995 году. Об этом писал «Коммерсантъ».

Произошла здесь следующая история.

Когда компания решила продлить правовую охрану своих товарных знаков, выяснилось, что исключительные права на них ей уже не принадлежат. Согласно сведениям из реестра Роспатента, в 2022 году правообладатель по договору уступил эти права подмосковному ООО «Свит», а спустя пару месяцев та, в свою очередь, передала их московскому ООО «Канди Трейд».

В ходе процесса установили, что регистрацию договоров по доверенности от имени Хосе Антонио Вилсона осуществил российский патентный поверенный. Примечательно, что сам документ на русском языке был выдан Вилсоном, который русским не владел, от лица совершенно иной организации — Tresmontes S.A.

Также суд не принял во внимание аргумент «Канди Трейд» о том, что законный владелец якобы не использует спорные товарные знаки на территории России. В итоге права на бренды были возвращены их законному владельцу.

Спасибо, что дочитали статью до конца. Напишите в комментариях, о каких компаниях из 90-х написать следующие статьи: что вам будет интересно почитать?