Одна из самых частых причин хаоса в управлении проектами — это стихийное общение «каждый с каждым» в личке. В результате никто толком не понимает, какой у проекта статус, кто что делает, а какие-то вопросы остаются висеть без ответа.
Вот типичная ситуация: в чате кто-то задаёт важный вопрос — но ответа нет. Начинаешь выяснять, почему так вышло, и слышишь: «А мы уже в личке всё решили». Молодцы, конечно, но кроме вас об этом никто не знает, и команда считает проблему нерешённой.
Лайфхак, который экономит кучу времени и нервов
👉 На все вопросы, заданные в общем чате, должен появиться ответ в этом же чате. Даже если вы решили вопрос в личке, опубликуйте достигнутую договорённость. А если договорённость носит приватный характер — просто напишите, что вопрос решён в личке, и укажите, кто и с кем поговорил. Это поможет любому участнику быстро найти нужную информацию или при желании уточнить детали.
Проверено на личной практике: вопросы, оставшиеся без ответа в чате, порождают культуру безответственности и хаос в команде.
Тоже и касается комментариев в телеграм канале. Какое ощущение остается у вас после прочтения поста, где автор задал вопрос подписчикам и получил ноль ответов? ))
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Сразу уточню: рассуждения о "выгоде" для управляющих (власти, корпораций, элит) не означают, не доказывает что кто-то целенаправленно делает людей аутистами. Но можно рассмотреть, какие социальные или экономические преимущества может давать рост доли людей с чертами аутизма (или аутистического спектра) для систем управления, особенно в технологическом обществе.
1. Современный контекст: рост числа аутистов Число диагнозов "расстройства аутистического спектра" (РАС) действительно очень сильно растёт, но это в том числе результат расширения критериев диагностики и лучшего выявления.
2. Почему для системы это может быть выгодно
2.1. Эффективность и предсказуемость Люди с аутистическими чертами часто: любят структуру, порядок, правила; склонны выполнять задачи точно и без эмоциональных отклонений; меньше вовлекаются в массовые эмоции, протесты, "социальные бури". Для управляющей системы — это снижает хаос, упрощает контроль, уменьшает спонтанные социальные движения.
2.2. Высокая производительность в цифровой среде Многие "высокофункциональные аутисты" прекрасно работают: в IT, анализе данных, кибербезопасности, инженерии, математике, логистике; не требуют большого количества социальных контактов, офисных "ритуалов". Это идеально подходит для технологического капитализма, где ценится узкая специализация, точность, "нейтральное" мышление.
2.3. Меньшая вовлеченность в политику и идеологию Люди с выраженной аутистической структурой мышления часто: не поддаются эмоциональной пропаганде; не стремятся к социальному лидерству; фокусируются на личных интересах, а не на массовых целях. Это означает меньше протестного потенциала. Управлять такой популяцией проще.
2.4. Управляемое потребление Многие аутичные люди имеют: стабильные, предсказуемые привычки; ограниченные интересы, меньше склонности к "статусному" потреблению; большую лояльность к рутинам, технологиям, цифровым системам. Для крупного бизнеса и платформенного контроля это — мечта: предсказуемый потребитель, зависимый от технологий.
3. Возможная "системная подача" Можно увидеть, что: образование всё чаще поощряет индивидуальную изоляцию, экранное взаимодействие, снижение эмпатии; цифровая культура поощряет "аутистичные" модели общения — минимум живого контакта, максимум алгоритмов; медиа формируют толерантность к эмоциональной дистанции, что снижает коллективное чувство солидарности. Это не значит, что кто-то специально “делает людей аутистами”, но социальная среда действительно становится похожей на “аутистическую модель взаимодействия” — и она удобна для управления.
4. Принято считать, что Аутизм — не "инструмент власти", а вариант нейроразнообразия. Однако системы действительно используют черты, схожие с аутистическими, как культурную норму: цифровую зависимость, изоляцию, предсказуемость, отказ от эмоций.
5. Итог Возможная "выгода" для управляющих в росте аутистичных черт в обществе: -Предсказуемость поведения. -Уменьшение социальной энергии и протеста. -Эффективные, узкофокусированные работники. -Управляемое потребление. -Цифровая лояльность и эмоциональная нейтральность.
У каждого лидера, если он честен с собой, есть этап, когда держишься за «старую гвардию». Потому что жалко расставаться, или боишься потерять какую-то «опору» в коллективе. Но на деле такие люди часто топчутся на месте, транслируют недовольство, тормозят внедрение изменений. Лучше смотреть трезво: если человек годами не растёт и сопротивляется всему новому — значит, он балласт.
Традиционно, лайфхак для принятия решений:
1️⃣ Этот человек поддерживает наши цели — или ему всё равно? 2️⃣ Он берёт ответственность или спихивает её на других? 3️⃣ Даёт ли он энергию команде, или “выключает свет” своим настроем?
Зазвенели «звоночки»? Хотя шанс исправиться есть у каждого, воспользуются им не все. Если по всем трем вопросам выше у вас негативные ответы - вероятность исправления не более 1%. Скорее всего, точка невозврата для такого сотрудника уже пройдена.
Интересно, что практически всегда такие изменения позитивно влияют на коллег! Когда команда видит, что «токсичный» сотрудник больше не задаёт тон, появляется движение, больше инициатив, кайф от результата. Критически важно не просто «убирать мешающих», а находить тех, кто ценит драйв, поддерживает перемены. Выигрывают все, коллектив отцепляет «якоря» и добавляет «паровозов».
Главное не бойтесь изменений! Лучше принять решение сразу, как увидели необходимость изменений, это минимизирует последствия.
Только команда, которая верит и «горит», может делать большие дела 👍
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Как уже поняли подписчики моего канала, в работе управленца успех складывается из сотен деталей, где коммуникация играет одну из ведущих ролей. Умение договариваться напрямую влияет на достижение целей и качество взаимодействия в компании.
Одна из самых частых ловушек — общение с позиции «сверху». В силу профессиональной деформации — постоянной постановки задач, контроля сроков — для руководителя становится обычным использовать директивный тон. Это может быть полезно в общении со своими подчинёнными, но дает совершенно противоположный эффект с коллегами из смежных подразделений, клиентами или даже руководителями.
Типичные примеры «острых» формулировок: «предоставьте мне выгрузку данных», «жду ответ до завтра», или еще один популярный вариант коммуникации смежников — «я не обязан этого делать, но решил пойти вам навстречу». Представьте, что такие фразы вам говорит малознакомый человек (например коллега из другой дирекции) — какие эмоции возникают у вас в этот момент?
То же самое происходит в голове собеседника. В итоге вместо решения рабочего вопроса приходится сначала гасить эмоции, вызванные неудачной коммуникацией, а потом уже — заниматься задачей. Это отнимает энергию и замедляет работу.
Корень проблемы в том, что такой формулировкой вы поставили себя «выше» собеседника.
Учитесь коммуникации в равной позиции. Избегайте позиции «сверху» и «снизу».
Например, для примеров выше конструктивные формулировки могли быть такими:
— «Для анализа результатов необходима выгрузка данных из вашей CRM. Как только получите возможность прислать их, мы сделаем анализ в течение суток»
— «Давайте поймём срок готовности ответа»
Сравните свои ощущения, когда к вам обратятся с такими формулировками. Есть разница?
Как вообще у вас на работе с эмоциями в коммуникациях?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Немного душный лонгрид о базе управления проектами и задачами
Привет! На связи WEEEK – сервис по управлению проектами. Помимо айтишных тем, мы обожаем без занудства рассуждать о личной эффективности, планировании и том, как не превратить жизнь в бесконечный список задач со статусом «в процессе».
Agile — это не просто модное слово из мира IT, а целая философия гибкого управления. Она родилась в среде разработчиков, но давно вышла за рамки кодинга — теперь по её принципам строят процессы в маркетинге, образовании, дизайне и даже в личной жизни.
Как появился Agile
Истоки гибкого подхода уходят в середину XX века. Ещё в 30-х годах Уолтер Шухарт предложил итеративный цикл Plan–Do–Study–Act (он же цикл Деминга), который позже вдохновил Toyota на создание своей производственной системы.
К концу 90-х программисты устали от громоздких и бюрократичных процессов разработки — бесконечных согласований, устаревающих требований и проектов, которые годами не доходили до релиза.
Маленькие команды, работавшие «по наитию», оказались быстрее, дешевле и эффективнее. Так и родился Agile.
В 2001 году 17 инженеров собрались на горном курорте в Юте и сформулировали Agile Manifesto — манифест гибкой разработки. Его идеи стали переворотом: вместо жёстких планов — адаптивность, вместо бесконечных отчётов — работающий продукт, вместо начальников — самоорганизованные команды.
Суть Agile
Главная идея Agile — не строить идеальный план, а действовать итеративно: пробовать, проверять, улучшать. В этом помогают три ключевых принципа:
Итеративность. Не ждать «идеала», а запускать прототип, получать обратную связь и дорабатывать продукт по мере необходимости
Самоорганизация. Нет строгой иерархии — команда сама решает, как достичь цели
Кросс-функциональность. Каждый понимает хотя бы базу смежных направлений, чтобы процессы шли быстрее и понятнее
Ценности и принципы Agile
Agile строится на четырёх базовых ценностях:
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Методы не должны мешать команде работать.
Работающий продукт важнее документации. Главное — результат, а не стопка отчётов.
Сотрудничество с заказчиком важнее контракта. Важно выстраивать партнёрские отношения, а не прятаться за ТЗ.
Готовность к изменениям важнее следования плану. План — не закон, а ориентир.
Эти идеи дополняются 12 принципами Agile, среди которых — быстрая поставка результата, мотивация команды, постоянная обратная связь и регулярная самооценка.
Основные методы и инструменты Agile
Scrum
Проект делится на короткие циклы — спринты (от одной до четырёх недель). Каждый спринт имеет цель, задачи и итог — видимый результат, который можно показать клиенту. Затем цикл повторяется. Это помогает не буксовать и держать фокус на реальном прогрессе.
Kanban
Канбан-доска визуализирует поток задач: К работе → В работе→ Завершено
Так проще управлять загрузкой, отслеживать узкие места и оптимизировать процесс. Главное правило — не перегружать ни один этап и регулярно пересматривать процесс.
XP (экстремальное программирование)
Подходит для проектов с быстро меняющимися требованиями. Основано на четырёх принципах: кодирование, тестирование, дизайн и постоянная обратная связь. Главная ценность — качество через взаимодействие и простоту решений.
Lean
Философия стартапов. Делай минимально жизнеспособный продукт (MVP), выпускай быстро, проверяй гипотезу, улучшай по результатам. Цель — не тратить ресурсы на то, что никому не нужно.
Плюсы и минусы Agile
Преимущества:
Легко адаптируется к изменениям
Повышает вовлечённость команды
Помогает выпускать продукт быстрее
Делает результат ближе к ожиданиям клиента
Недостатки:
Зависимость от зрелости и мотивации команды
Не подходит для жёстко структурированных компаний
Требует отказа от привычной иерархии
Может казаться хаотичным без опыта внедрения
Где применяется Agile
В IT
Классическая среда применения — разработка ПО. Быстрая обратная связь, короткие релизы, постоянное тестирование гипотез.
В маркетинге
Agile-маркетинг — это эксперименты, гипотезы, короткие кампании и быстрая адаптация к рынку. Главное — не «идеальная стратегия», а гибкость и реакция на аудиторию.
В управлении продуктами
Продакт-менеджеры используют Scrum, Kanban и custdev, чтобы быстро адаптировать продукт к изменениям рынка. Даже в офлайне (например, в ритейле или производстве одежды) можно применять гибкий подход — быстро менять линейки, тестировать спрос, общаться с клиентами.
В личной жизни
Можно использовать Канбан-доску для личных целей, строить короткие итерации изменений и гибко корректировать планы. Главное — не стремиться к «идеальной версии себя», а улучшать жизнь постепенно.
Что не является Agile
Полное отсутствие плана — не Agile
Постоянные метания и хаос — не Agile
Игнорирование обратной связи — не Agile
Псевдозабота о команде без доверия и уважения — тоже не Agile
Гибкость ≠ хаос. Это осознанное управление изменениями.
Кому подходит Agile
Agile отлично работает, если у тебя:
мотивированная, зрелая команда
высокая скорость изменений
желание экспериментировать и учиться
Но если внутри компании сильная иерархия, страх потери контроля или нет готовности к открытому взаимодействию — внедрение Agile может вызвать сопротивление и стресс.
Главное
Agile — не просто методология, а способ мышления. Он учит адаптироваться, доверять команде, быстро проверять идеи и не бояться корректировать курс. Потому что в реальности побеждает не тот, кто спланировал идеально, а тот, кто сумел гибко подстроиться под мир, который меняется каждый день.
К моему посту про построение связей пришел хороший вопрос. Если коротко, то он звучит так: «Ты не умничай, все понимают, что связи нужны, лучше расскажи, как эти связи строить».
Отвечу Дмитрию отдельным постом..
Не нужно торопиться установить связи с условным Маском или Дерипаской. Начните общаться с теми, кто не одном уровне с вами по рангу/статусу и теми, кто на один уровень выше. Станьте полезными для них. Потом они помогут вам пойти на следующие ступеньки. Через несколько лет сможете и до условного Маска добраться. Построение сети связей - всегда длительный процесс, это минимум годы. А то и десятилетия.
Если хотите чуть ли не пошаговую инструкцию - почитайте, например, книгу Андрея Безрукова «Нетворкинг для разведчиков». И вообще читайте книги, общайтесь. Но помните, что результат дают только ваши действия. Поэтому каждый день практикуйтесь в нетворкинге.
А какое количество личных контактов есть в вашем круге общения?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
В прошлом посте в телеграме мы говорили о важности сообщать команде о выполнении задач. Сегодня — о другой стороне коммуникации: умении вовремя задавать вопросы.
Периодически в проектах происходит одно и то же: кто-то что-то недопонял, но стесняется уточнить. Вроде бы мелочь, но дальше начинается цепочка «додумываний» и интерпретаций. Итог предсказуем — либо задача выполнена не так, как ожидалось, либо сроки срываются. Какую эмоцию у вас вызывает фраза собеседника «А я думал, что…»?
Здоровая наглость — один из нужнейших навыков менеджера.
Не понял или сомневаешься — спроси!
Если есть сомнение в деталях, уточняйте. Лучше задать «глупый» вопрос в начале, чем получить «глупый» результат в конце.
Типичный пример.
Как-то раз попросил оперативно провести экспресс-анализ рынка одной услуги. Проходит день — результата нет. Спрашиваю, почему так долго? «А мы разослали запросы компаниям и ждём ответов». Говорю, что для экспресс-анализа достаточно было изучить открытые источники, зачем запросы? «А я подумал, что этого недостаточно и нужно всех опросить». Небольшое уточнение — «можно ограничиться открытыми источниками или запросить цены?» — позволило бы сделать работу точнее и быстрее.
Чем больше вопросов — тем меньше ошибок. В управлении молчание редко украшает.
А вы на какой позиции — здоровой наглости или излишней скромности?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
