Заместитель главы Россотрудничества Игорь Чайка стал кандидатом на пост главы нового управления по стратегическому партнерству и сотрудничеству в администрации президента (АП).
П.с: С таким управленцем Крым будет расширяться!
Время прочтения три минуты
В дополнение к трещинам хвостовых редукторов и расслоениям лопастей рулевых винтов теперь появились претензии еще и к хвостовым валам Ансатов.
Вышла новая директива лётной годности, которая намекает на разрушение хвостового вала Ансата:
Поскольку этот борт относится к госавиации — естественно это происшествие останется в тени и результаты его расследования смогут проявить себя только в таких вот ДЛГ и/или других эксплуатационных документах.
Данная директива предписывает эксплуатантам провести визуальные осмотры хвостовых валов Ансатов в течение ближайших 10 лётных часов, причём не только уже установленных, но и находящихся в хранении на складах (с редукторами и лопастями было аналогично, см. стартовый пост). При выявлении следов коррозионных происхождений и вздутий лакокрасочного покрытия, валы необходимо отстранить от эксплуатации и направить в ремонт для замены труб независимо от их техсостояния. Также, повторному ремонту подлежат все валы определённой серии, ранее прошедшие капремонт без замены труб, вне зависимости от состояния.
Более того, директива устанавливает периодичность дополнительного визуального осмотра хвостовых валов каждые 50 часов наработки или раз в 90 календарных дней.
Общий вид хвостового вала Анасата
Примеры дефектов ЛКП валов
Источник:
Директива лётной годности 2025-FATA-010144R-06.
Итого: трещины корпусов хвостовых редукторов, расслоение лопастей хвостового винта и коррозия хвостовых валов.
Диагноз: хвосты Ансатов серьёзно болеют.
А если без сарказма — эти три дефекта, причем каждый по отдельности, могут привести к полной потере путевого управления Ансата.
Потеря путевого управления — один из самых сложных и опасных отказов, требующий от пилотов высочайшего уровня профессионализма и даже везения.
Однако более того, эти дефекты способны нарушить целостность конструкции вертолета в полёте, практически гарантировав катастрофу.
Собственно поэтому и появляются подобные категоричные директивы. Главное чтобы вовремя.
Разрушение привода рулевого винта Ми-28 в 2015 году:
Вот бывает так: всё шло нормально, работаешь себе, всё получается, коллеги тебя ценят. Ты — звезда. А потом бах — новая должность. И всё вдруг рушится.
Сегодня ты был топовый специалист в своем отделе (например, техподдержки), все тебя обожают, клиенты в восторге. А завтра ты начальник отдела — и всё, ты худший начальник в истории. Или вот другая ситуация: ты лучший руководитель отдела, а потом становишься директором. И вдруг выясняется, что такого директора вообще надо увольнять. Почему так? Ведь я же классный, только вчера все хвалили! Что вообще происходит?
А в чем собственно проблема?
Проблема тут вот в чём: вместе со сменой должности меняются и ожидания от человека. Пока был специалистом, от него ждали, чтобы быстро и чётко закрывал заявки, умел поговорить с клиентами, знал продукт от и до. Всё. А теперь человек руководитель. И что от него ждут? Совсем другого.
Теперь важно не только делать свою работу, но и:- Чтобы весь отдел стабильно выполнял KPI.- Чтобы процессы были чётко выстроены и работали, как часы.- Чтобы команда была укомплектована и обучена.
И вот тут внезапный вопрос: а ты вообще готов к этому? У тебя есть нужные навыки?
Что идёт не так?
Самая частая ошибка: человек продолжает держаться за старую роль. Решает заявки сам, потому что в этом мастер. Или разбирается с клиентами лично — ведь так хорошо это делает! Но в это время нарастают проблемы с новой ролью: отдел не справляется, сотрудники недовольны, процессы буксуют.
И тут в человеке начинается внутренний конфликт.
"Почему я вдруг стал плохим, если я продолжаю делать то же, что всегда? Я же реально стараюсь!"
Коллеги же продолжают ворчать:
"Он нас совсем не тянет как начальник!"
Да и ты сам это чувствуешь.
Что делать?
Самое важное — вовремя заметить этот момент. Понять, что ты больше не "просто специалист". Твоя работа теперь в другом. Да, это не сразу очевидно. Да, это страшно. Менять себя — всегда сложно. Это как стоять перед пропастью и не знать, что на другой стороне. Но без этого никак.
О том, как преодолеть этот страх, начать меняться и снова стать "классным", но уже в новой роли, поговорим в следующих постах.
Да, это непросто. Но если ты понимаешь, что тебе необходимо вырасти — значит, ты уже на правильном пути. 😉
Это пост из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца". Там я делюсь своим 20-летним опытом на посту руководителя. Если было интересно прочитать этот пост - обязательно загляните в канал ))
Когда я только стал управленцем казалось, что управление — это просто: поставил цель, начал что-то делать, и дело пошло. С тех пор прошло уже более 20 лет, но вижу, что мои молодые коллеги мыслят также.
По этому поводу у меня для них две новости, плохая и получше. Плохая: без планирования и контроля это не управление, а хаос в красивой обёртке. Получше: достичь цели можно, но если она разложена на чёткий план: задачи, ожидаемые результаты, сроки, ответственные.
Неоднократно сталкиваюсь с ситуацией: команда взялась за проект, озвучила громкую цель — «запустить продукт». На вопрос «когда?» ответ: «Скоро сделаем». Через месяц спрашиваю: «Где результат?». Оказывается, в моменте никто не знает, кто за что отвечает и на каком этапе всё застопорилось. Менеджер уверен, что всё хорошо, «все же ребята работают». Без плана работа шла, но в никуда.
Планирование — не просто слова.
Каждый план имеет четкую структуру и обязательные поля: задача, ожидаемый результат, срок, ответственный. Опционально в плане могут быть добавлены поля: необходимые ресурсы, подпроект и т.д.
Вот пример плана по достижению цели «увеличить количество подписчиков Telegram-канала на 500»:
✔Пригласить аудиторию из Нельзяграм через серию сторис (результат — прирост 100 подписчиков, срок — 10 апреля, ответственный — автор Иван).
✔Запустить рекламу в тематическом канале (результат — прирост 200 подписчиков, срок — 15 апреля, ответственный — маркетолог Петр).
✔Провести коллаборацию с блогером (результат — прирост 150 подписчиков, срок — 20 апреля, ответственный — менеджер Анна).
✔Опубликовать вирусный пост с розыгрышем (результат — прирост 50 подписчиков, срок — 25 апреля, ответственный — редактор Катя).
Только когда цель декомпозирована на задачи с конкретным вкладом в результат, а управленец контролирует выполнение, проект становится управляемым. Мы видим, что в сумме выполнение всех задач плана дает: 100 + 200 + 150 + 50 = 500 подписчиков. При этом в случае отклонения от результата сразу видно, какая задача провалена, кто за неё отвечал, и есть возможность оперативно связаться с ответственным и помочь ему устранить отклонение.
Если же в ответ на вопрос о плане работ или сроках вы слышите «мы работаем» или «скоро будет» — это первый сигнал, что проблемы уже на подходе.
Хороший управленец умеет превращать цель в реалистичный план и следить, чтобы он выполнялся. Иначе управление остаётся лишь словами, а результат — лотереей.
PS. Конечно же, планирование делается в таблицах или таск-менеджерах. И вышеприведенный пример здесь — только иллюстрация подхода к планированию и контролю.
Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца"! Там я публикую ещё больше постов на тему управления, руководства, менеджмента и тд. Если вам интересен подобный контент - обязательно загляните и подпишитесь)
Молодому начальнику хочется, чтобы всё было спокойно: никто не спорил, не качал права, не увольнялся. Кажется, что тишина — это порядок. Но на самом деле — это иллюзия.
В живой команде конфликты неизбежны. Более того — они нужны. Потому что там, где есть столкновение идей, появляется энергия для изменений. Там, где мнения не совпадают, рождаются новые решения.
👉 Главная задача руководителя — научиться работать в конфликте:
Понять цель. Задай себе вопрос: «Почему этот спор возник? Что люди пытаются отстоять или доказать?» Конфликт почти всегда — сигнал о проблеме в процессе.
Не поддаваться эмоциям. Начальник — это не участник драки, а арбитр. Если ты сам “вкидываешься” в эмоции, команда теряет ориентир.
Превратить спор в инструмент. Конфликт можно направить в сторону поиска решения, а не взаимных обвинений.
Привыкнуть к норме. Для руководителя конфликт — это не ЧП, а рабочая ситуация. Чем быстрее ты это примешь, тем легче будет управлять людьми.
Создавать конфликты сам. Да, именно так. Руководитель иногда обязан сознательно сталкивать идеи: задавать провокационные вопросы, проверять разные подходы, заставлять команду спорить ради поиска лучшего решения.
⚙️ В производстве это особенно важно:
Смены спорят, чья настройка линии эффективнее.
Бригады выясняют, как быстрее отработать план.
Люди защищают своё видение процесса.
И главное — помнить: там, где споров нет, где всё «тихо и спокойно», нет и развития. Это не гармония, а болото. Да, процессы могут быть налажены, но новые идеи там не рождаются. А бизнес, который не развивается — это утопия.
📌 Настоящий руководитель принимает конфликты как часть игры и использует их для движения вперёд.
Часто слышу (последний раз прямо сегодня) от руководителей: “Я же всё объяснил, а сделали совсем не то”. Почему это происходит? История максимально распространенная. Как правило, сопровождается эмоциями с обеих сторон.
Хорошо помню свои мысли в такие моменты.
Когда был исполнителем:
Блин, это что, теперь всё заново делать? Да ну нафиг, не может быть, что сразу не сказали то, как надо! Подставили меня!
Когда был начинающим руководителем:
Капец, вот балбесы! Мало того, что всё теперь переделать нужно, так и бюджеты уже потрачены и сроки горят! Чем они вообще слушали! Подставили меня! Надо новых сотрудников найти, которые сразу делают, что нужно.
Что-то объединяет эти логики, не правда ли? ))
👌 Держите лайфхак старый как мир, но от этого не менее эффективный. После того, как вы поставили задачу сотруднику, попросите его повторить полученную задачу своими словами. О сколько открытий вы узнаете для себя в этот момент!
Оказывается, очень часто ваши слова интерпретируются совершенно не так, как вы это предполагали. Не будем в данном посте касаться глубинных причин такого восприятия, ограничимся лишь тем, что все люди разные. С разным опытом, типом мышления, образованием и т.д. Как следствие - одну и ту же информацию мы воспринимаем по разному.
Поэтому, когда вы попросите сотрудника повторить задачу, то сразу же увидите моменты, которые требуют корректировок и внесёте их при постановке задачи.
Такой лайфхак не только повышает качество вашей работы и результата, но и снижает количество эмоций и бессмысленной работы, которые возникают в случаях, когда задача изначально была неверно интерпретирована, на нее были потрачены ресурсы, но всё оказалось зря.
Можете в комментариях поделиться своими кейсами, когда проделанная работа оказалась бессмысленной, наверняка я не один такой 👇
Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца"! Там очень много таких историй и кейсов из моего 20-летнего опыта руководителя. Если вам было интересно читать - обязательно загляните))
Приоритеты: 50% на основные расходы (зарплаты, аренда), 30% на развитие (маркетинг, инструменты), 20% — резерв.
Автоматизация: Внедрите системы учета (например, 1С или Wave) для контроля в реальном времени.
Гибкость: Заложите 10-15% на непредвиденные расходы.
Анализ: Ежеквартально пересматривайте статьи расходов — сокращайте неэффективное.
Инвестиции в рост: Не экономьте на маркетинге и digital-инструментах — они приносят клиентов.
Правильное распределение бюджета — основа стабильности даже в кризис! 💡
