Опубликовали более качественное и более полное видео полёта Ка-226 непосредственно перед катастрофой, на котором запечатлён момент потери управляемости в результате соударения отломанных рулей направления с несущий винтом. Видно как хвост несколько раз забрасывало в винт, что и вызвало критические повреждения лопастей.
Обломки хвоста и лопастей
Время прочтения полторы минуты
Ну как отчёт, скорее обзор произошедшего, добавляющий несколько деталей к уже рассмотренным в предыдуших постах. Опубликован через месяц после аварии.
11 октября 2025 года в 14:01 по тихоокеанскому времени вертолёт Bell 222 (N222EX) получил значительные повреждения в результате аварии недалеко от Хантингтон-Бич, штат Калифорния.
Пилот и пассажир получили серьезные травмы. Один человек на земле получил серьезные травмы, а двое других получили легкие травмы.
Вертолёт выполнил несколько проходов в этом районе. Фотографии и видеозаписи очевидцев показали, что во время высокоскоростного прохода никаких явных аномалий с вертолётом не наблюдалось. Во время прохода на малой скорости одна из тяг рулевого винта отсоединилась от лопасти рулевого винта.
Во время зависания над площадкой вертолёт начал разворачиваться вправо и он набрал высоту. Со слов пилота, в этот момент он увеличил мощность двигателей (взял шаг), намереваясь перейти в разгон. Это говорит о том что пилот вначале не распознал отказ, хотя он также констатировал появление громких шумов сзади слева. Кроме того он утверждает, что одновременно с увеличением шага он дал правую педаль, потому что вертолет начало разворачивать влево, что в общем-то подтверждает его замешательство, поскольку на видео разворота влево нет, а при взятии шага он должен был давать левую педаль для выдерживания направления.
Далее вертолёт перешел в неуправляемое правое вращение, корпус хвостового редуктора разрушился, рулевой винт с частью хвостового редуктора оторвался и вертолёт упал на лестницу пешеходного моста.
Осмотр отделившегося узла рулевого винта показал, что рычаги поворота обоих лопастей были разрушены.
Рычаг поворота лопасти (кабанчик)
При этом крепежные болты и остальные узлы были установлены и надёжно закреплены.
Экспертиза вертолёта продолжается.
В далёком прошлом я программист. А каждый разработчик знает, что чем короче и оптимальнее код, тем он круче. Вы быстро его считываете, у вас есть возможность оперативного внесения правок, вы можете использовать его в разных комбинациях. Наконец, отсутствие лишнего кода влияет и на скорость его выполнения на сервере.
Те же самые правила можно применить и к рабочему коллективу. Чем оптимальнее ваша команда, тем проще ей управлять и тем бОльших результатов он может достичь.
Почему так? Потому что чем больше штат, тем больше нужно обслуживающего его персонала (руководители, HR, бухгалтерия и другие специалисты в зависимости от сферы бизнеса). Тем сложнее организационная структура и бизнес-процессы. Эффект глухого телефона и многочисленные согласования превращают пятиминутную задачу в двухдневный героический штурм системы.
Чем меньше ваш коллектив - тем больше его производительность.
Дополнительным бонусом к этому является отсутствие проблем с занятостью, о которых говорили в предыдущем посте.
Для примера возьмём международный Telegram с месячной аудиторией 1 миллиард пользователей и российский Яндекс с аудиторией около 150 млн пользователей в месяц.
Штат Telegram 50 сотрудников, штат Яндекс 30 000 сотрудников. У кого будут оптимальнее процессы и эффективнее бизнес?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Сегодня поговорим о важном коммуникационном совете, который экономит много времени и даёт вам плюсы в карму.
Как часто в своей работе вы сталкиваетесь с такими сообщениями? Какую реакцию у вас, как у получателя, они вызывают? Решают ли они вашу задачу (боль)?
На рынке любят тех, кто умеет достигать результата кратчайшим путем.
Исключайте из коммуникации всё лишнее, что удлиняет путь к результату.
Если ваши слова не приближают к результату, то исключайте их из общения. Что хочет автор данного сообщения? Очевидно, что сдать правки макета заказчику. Так и нужно сдавать правки, а не начинать дискуссии на тему, как будет удобно. Выбрать удобный вариант для заказчика и сразу предложить его.
Сергей, отправляю правки в макет согласно вашим пожеланиям. Жду обратной связи, мы готовы печатать макеты.
Многие считают, что это давать выбор — это вежливость. А я считаю, что выбор нужно давать только тогда, когда заказчик об этом явным образом просит («Дайте мне несколько вариантов»). Во всех остальных случаях это экономит время и добавляет плюсов в карму. В рабочих процессах любят тех, кто говорит мало, а делает много. Обсудим?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
С одной стороны — желание двигаться дальше, с другой — страхи и сомнения. Как отличить амбиции от реальной готовности и сделать шаг навстречу новой роли
На связи команда сервиса WEEEK. В какой-то момент рабочие задачи перестают вызывать прежний энтузиазм. Они кажутся слишком предсказуемыми и не оставляют пространства для поиска свежих решений — в общем, становится просто скучно.
Появляется ощущение, что ты перерос свою роль. Будто стоишь на распутье: то ли углубиться в свою профессию, то ли попробовать смежное направление… Или, может, пришло время управлять знакомыми процессами и делиться экспертизой с командой?
Это непростой выбор, за которым скрывается много неопределённости и переживаний. Чтобы внести чуть-чуть ясности, делимся внешними и внутренними признаками готовности к руководящей должности и составляем план действий, если ответ «да».
Вот ты ловишь себя на вдохновляющей мысли: «Я созрел двигаться дальше!». Но как понять, что тебе нужен именно вертикальный рост? Это только желание или роль босса правда придётся по плечу, душе и способностям? Давай сверимся.
Дать подсказку может поведение коллег. Ты начинаешь замечать, что:
С тобой советуются. Не потому что проект требует согласования — твоё мнение действительно помогает. Ты становишься человеком, который подсказывает, объясняет сложное простыми словами и направляет других.
На тебя ориентируются. С тобой сверяются по задачам и приоритетам, приглашают модерировать встречи или просят вмешаться, когда команда зашла в тупик. Ты влияешь на распределение внимания и берёшь ответственность за общий результат.
Ты — неформальный лидер. Коллеги следуют за твоей инициативой. Тебе доверяют представлять команду перед руководством или партнёрами. По сути, ты уже выполняешь управленческие функции — просто пока что вне должности.
Если прислушаться к себе, знаки тоже будут:
Стратегическое мышление. Ты начинаешь смотреть шире своих обычных задач — замечаешь взаимосвязи и предполагаешь долгосрочные планы команды. Как бы действовать сегодня, чтобы достичь результата в следующем квартале?
Интерес к людям. Тебя привлекают не только рабочие процессы, но и командная динамика. Ты обращаешь внимание на взаимодействие коллег друг с другом, сильные стороны и личные качества каждого из сотрудников, атмосферу в коллективе.
Желание влиять. Ты не разделяешь свою зону ответственности и успехи команды. Замечаешь слабые места в системе и не проходишь мимо — вместо этого думаешь, как сделать лучше. Для тебя важно, чтобы твоя работа влияла на общий прогресс.
Всё на месте: есть и желание развивать карьеру, и совпадение по пунктам. Но в голове тысячи «а вдруг» — не справлюсь, разочарую, потеряю контроль… Кажется, что знаний мало, опыта недостаточно, а ответственность, наоборот, слишком велика.
Мы боимся, потому что до конца не представляем, что нас ждёт. А значит, не можем подготовиться идеально — так, чтобы прийти к новой роли и сразу показать сильные результаты. Придётся отказаться от стабильности и снова почувствовать уязвимость.
Но это временно. И оно того стоит! Только через первые самостоятельные решения, ошибки и победы приходит то, чего не даст никакая теоретическая подготовка — личный опыт и уверенность, что ты справишься даже с самой неожиданной ситуацией.
Иногда случается, что настрой расти — решительный, но в компании нет подходящей должности или её пока не предлагают. Это не повод отказаться от амбиций. Попробуй показать своему руководителю, что ты справишься с управленческой ролью.
Начни с инициативы. Например, возьми на себя организацию работы над новым проектом: определи последовательность шагов, раздай задачи, проконтролируй общий результат. Не забывай поддерживать коллег и информировать начальство.
Развивай мягкие навыки. Чтобы быть лидером, недостаточно хорошо разбираться в своей сфере. Руководитель умеет договариваться, мотивировать, давать обратную связь. Это ценные качества — и их можно в себе развить.
Заяви о себе. Наконец, открыто обозначь свой интерес к верткальному росту. Это поможет обратить внимание начальства на твои навыки и вклад в работу команды. Тогда при появлении открытой позиции выше шанс того, что рассмотрят именно тебя.
Мысль «Пора становиться руководителем» приходит не в случайный момент озарения. Это постепенное осознание: в настоящей должности стало тесно, компетенции переросли задачи, а ещё хочется вносить более весомый вклад в процессы и команду.
Быть готовым к переходу на все 100% не получится — многие вещи можно понять только на практике. Страхи и сомнения будут всегда, но верить их голосу вовсе необязательно. Начинай действовать — и ты заметишь, как переживания рассеялись.
Реклама ООО «ВИИИК», ИНН: 7722489513
Складной каяк для рыбалки на Али
Вы просыпаетесь в 7 утра с чувством тяжести в груди. Хватаетесь за телефон - 47 непрочитанных сообщений. Работаете до полуночи. Выходных нет уже три месяца. Отпуск - это работа из отеля с видом на море, которого вы даже не замечаете. Вы мечтали о свободе, когда начинали своё дело. Хотели быть хозяином своего времени. Получили тюрьму, где вы одновременно надзиратель и заключённый.
По данным исследований 2024-2025 годов, 58% экономически активных россиян сталкивались с выгоранием на работе, причём половина из них в итоге увольнялись. Среди предпринимателей эта цифра ещё выше - 43% чувствуют признаки выгорания, а каждый пятый готов всё бросить. Особенно уязвимы миллениалы 28-43 лет - именно те, кто активно строит и развивает бизнес.
Вы не слабак. Вы не неудачник. Вы попали в ловушку, в которую попадают 9 из 10 собственников малого и среднего бизнеса. Эта ловушка называется операционная перегрузка - когда предприниматель работает В бизнесе, а не НАД бизнесом. Когда вы перестаёте быть стратегом и превращаетесь в самого занятого сотрудника своей компании.
Вы работаете больше, чем когда-либо в наёмке. Встаёте раньше всех, ложитесь позже всех. В голове постоянный белый шум из задач, дедлайнов, проблем. Но вот парадокс: выручка стоит на месте уже полтора года. Вы бежите изо всех сил, но остаётесь на том же месте, как белка в колесе.
Почему так происходит: Вы тратите 80% времени на текущие операционные задачи - переписки с клиентами, мелкие правки, срочные "пожары". На стратегию, развитие, масштабирование не остаётся ни времени, ни энергии. Вы работаете как самый дорогой курьер в своей компании, выполняя задачи, которые мог бы делать сотрудник за 50 тысяч в месяц.
Реальная цена: Каждый час в операционке - это час, не потраченный на рост. Пока вы разбираетесь с очередной претензией клиента, конкуренты запускают новые продукты, выходят на новые рынки, растут в 2-3 раза. Ваш потенциальный доход тает на глазах.
Последний раз вы были в отпуске... когда? Три года назад? Пять лет назад? И то провели его с ноутбуком, отвечая на сообщения и проводя созвоны. Вы боитесь отключить телефон даже на день, потому что "всё развалится без меня".
Корень проблемы: Бизнес не может работать без вас, потому что вы не построили систему. Все ключевые знания, связи, процессы - в вашей голове. Вы незаменимы не потому, что гениальны, а потому что не создали документированные процессы, не обучили команду, не выстроили управление.
Что происходит дальше: Ваше здоровье сдаёт. Сначала это хроническая усталость. Потом - бессонница, головные боли, проблемы с давлением. Врач говорит: "Ещё год в таком темпе - и инфаркт". Но вы не можете остановиться, потому что "дело не ждёт".
Вы пытались делегировать. Честно пытались. Отдали задачу сотруднику - он сделал не так. Исправили. Отдали снова - опять мимо. В итоге проще сделать самому за 2 часа, чем объяснять и переделывать.
Истинные причины:
Перфекционизм: "Никто не сделает так хорошо, как я". Ваши стандарты настолько высоки, что соответствовать им может только вы сам - в идеальный день, после трёх чашек кофе.
Отсутствие процессов: Вы не описали, КАК именно делать задачу. В вашей голове это очевидно, для сотрудника - квест со множеством вариантов развития.
Страх потерять контроль: Что если сотрудник испортит отношения с важным клиентом? Что если допустит ошибку на миллион? Страх парализует сильнее, чем любая реальная угроза.
Исследования показывают, что руководители не готовы передавать задачи из-за неуверенности в том, что можно делегировать, желания самому получить признание и боязни вырастить конкурента. При этом 60% предпринимателей признают, что операционная перегрузка - их главная проблема.
Партнёр говорит: "Ты выбираешь между мной и бизнесом". Дети спрашивают: "Пап, а когда ты поиграешь со мной?" - и вы отвечаете "завтра" уже третий месяц подряд. Друзья перестали звать, потому что вы всё равно откажетесь или отмените в последний момент.
Статистика безжалостна: Отсутствие границ между работой и личной жизнью - одна из главных причин выгорания. Компании экономят, перераспределяя обязанности на оставшихся сотрудников, что приводит к хроническому переутомлению. Для предпринимателя это ещё критичнее - он сам себе перераспределяет ВСЁ.
Во что это превращается:
Вы забыли, когда последний раз были в спортзале
Питаетесь на бегу - кофе, сэндвич, кофе, доставка в офис
Спите 5-6 часов, просыпаетесь разбитым
Секс? Хобби? Путешествия? Всё это "когда-нибудь потом"
Предприниматель настолько сильно идентифицирует себя со своим делом, что его личная ценность начинает определяться исключительно карьерными достижениями - прямой путь к выгоранию. Постоянный контроль, необходимость общаться с клиентами и партнерами, подавление естественной агрессии из-за перегрузок истощают психические ресурсы.
Вы контролируете каждую запятую в коммерческом предложении. Проверяете каждый счёт перед отправкой. Читаете всю переписку с клиентами. Утверждаете дизайн каждого поста в соцсетях.
Что на самом деле происходит: Микроменеджмент - это не забота о качестве. Это страх и недоверие. Страх, что без вашего контроля всё рухнет. Недоверие к способностям команды. И знаете что? Вы сами создаёте эту реальность.
Когда руководитель постоянно вмешивается, сотрудники перестают думать самостоятельно. Зачем? Всё равно переделают или не одобрят. Формируется "выученная беспомощность" - команда ждёт указаний по каждой мелочи. Вы сами себя загнали в ловушку, где вынуждены контролировать всё, потому что никто больше не берёт ответственность.
Любое избыточное вмешательство противоречит цели делегирования - развить сотрудника и освободить своё время. Золотое правило: доверяй, но проверяй в заранее оговоренных точках контроля, а не каждую секунду.
Помните, как всё начиналось? Горящие глаза, энтузиазм, драйв. Каждый новый клиент был победой. Каждая сделка - праздником. А теперь? Открываете утром ноутбук с чувством тоски. Работа превратилась в рутину, в обязанность, в бремя.
Это классическое выгорание достигатора. По данным 2025 года, около трети россиян страдают от профессионального выгорания, причём более 35% из них не нашли решения за пять лет. Выгорание становится скрытой эпидемией на рынке труда. Особенно в IT-секторе, маркетинге, PR - там, где более 60% работников сталкиваются с чрезмерной нагрузкой и хроническим стрессом.
Признаки выгорания:
Эмоциональное истощение - вы чувствуете себя опустошённым
Цинизм и отстранённость - клиенты раздражают, сотрудники бесят
Снижение продуктивности - делаете в два раза медленнее, чем раньше
Потеря смысла - каждое утро спрашиваете себя "Зачем?"
Выгорание - это не слабость, а системный сбой в управлении. Не вы виноваты - виновата система, которую вы построили (или не построили).
Самый страшный вопрос: "Что будет с бизнесом, если с вами что-то случится?" И вы не знаете ответа. Потому что без вас бизнес остановится через неделю, максимум через две.
Это не бизнес. Это самозанятость с сотрудниками. Настоящий бизнес - это система, которая работает без владельца. Макдональдс работает без Рэя Крока. Apple работает без Стива Джобса. А ваша компания не проживёт без вас и месяца.
Диагностика на честность:
Можете ли вы не появляться в бизнесе неделю, и всё будет работать?
Знают ли сотрудники, что делать в критических ситуациях без вас?
Есть ли у вас описанные процессы и регламенты?
Может ли кто-то заменить вас хотя бы на 50%?
Если на большинство вопросов ответ "нет" - вы не владелец бизнеса. Вы самый незаменимый (и самый измотанный) сотрудник.
Давайте честно. Если ничего не изменится, что произойдёт через год? Через три? Через пять?
Сценарий №1: Выгорание и крах
Организм не выдерживает темпа. Сначала тревожные звоночки - панические атаки, бессонница, депрессия. Потом серьёзные диагнозы - инфаркт, инсульт, диабет. Исследования показывают: каждый второй, кто столкнулся с выгоранием, в итоге увольняется. Для предпринимателя это означает - закрывает бизнес.
Сценарий №2: Потеря семьи
Партнёр устал ждать. Дети выросли, но вас не было рядом в важные моменты. Развод. Алименты. Чувство вины, которое не купишь ни за какие деньги. Вы построили успешный бизнес и разрушили всё, что действительно важно.
Сценарий №3: Застой и деградация
Пять лет одна и та же выручка. Конкуренты обогнали. Рынок изменился. Вы устарели. Бизнес превратился в жалкое подобие того, чем мог бы стать. Вы работаете в два раза больше за половину возможного результата.
Экономические последствия выгорания становятся очевидными: уход ключевых специалистов приводит к замедлению проектов, увеличению затрат на подбор новых сотрудников. Для собственника бизнеса это означает не только личный крах, но и крах всего дела.
Хорошая новость: из этой ловушки есть выход. Плохая новость: выход требует работы на трёх уровнях одновременно.
Уровень 1: Стратегический (Бизнес-трекинг)
Нужен внешний взгляд - трекер, который поможет найти точки роста, выстроить систему, создать процессы. Кто-то, кто задаст правильные вопросы и поможет увидеть лес за деревьями.
Уровень 2: Операционный (Бизнес-коучинг)
Нужно научиться делегировать, выстроить команду, создать управленческую систему. Коуч поможет преодолеть внутренние барьеры и развить навыки, которых не хватает.
Уровень 3: Психологический (EMDR-терапия)
Нужно проработать глубинные страхи, токсичный перфекционизм, установки из детства. EMDR-терапия помогает за 6-8 сессий переработать травматические убеждения "я недостоин", "всё должно быть идеально", "никому нельзя доверять".
2026 год станет определяющим для компаний и предпринимателей в плане выстраивания грамотной стратегии против выгорания. Только изменив подход к работе, бизнес сможет справиться с этим вызовом. Выгорание - это не слабость, а системный сбой в управлении.
Одна из самых частых причин хаоса в управлении проектами — это стихийное общение «каждый с каждым» в личке. В результате никто толком не понимает, какой у проекта статус, кто что делает, а какие-то вопросы остаются висеть без ответа.
Вот типичная ситуация: в чате кто-то задаёт важный вопрос — но ответа нет. Начинаешь выяснять, почему так вышло, и слышишь: «А мы уже в личке всё решили». Молодцы, конечно, но кроме вас об этом никто не знает, и команда считает проблему нерешённой.
Лайфхак, который экономит кучу времени и нервов
👉 На все вопросы, заданные в общем чате, должен появиться ответ в этом же чате. Даже если вы решили вопрос в личке, опубликуйте достигнутую договорённость. А если договорённость носит приватный характер — просто напишите, что вопрос решён в личке, и укажите, кто и с кем поговорил. Это поможет любому участнику быстро найти нужную информацию или при желании уточнить детали.
Проверено на личной практике: вопросы, оставшиеся без ответа в чате, порождают культуру безответственности и хаос в команде.
Тоже и касается комментариев в телеграм канале. Какое ощущение остается у вас после прочтения поста, где автор задал вопрос подписчикам и получил ноль ответов? ))
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
