В деловой среде нет ничего разрушительнее, чем необходимость взаимодействовать с людьми, оторванными от реальности. Особенно, когда они находятся в состоянии перманентного «кайфа» - будь то нарциссическая уверенность в своей гениальности, опьянение властью или эйфория от необдуманных авантюр. Народная мудрость беспощадна: «Умный проспится - дурак никогда». И это диагноз: неадекват, подпитываемый иллюзиями, не способен на рефлексию и коррекцию.
Но главная опасность в том, что этот «кайф» чрезвычайно трудно идентифицировать. Особенно в себе. Особенно если ты лидер. Руководитель, опьянённый прошлыми успехами или властью, редко осознаёт, что его восприятие искажено. Его «кайф» может называться «видением», «принципиальностью» или «непоколебимой уверенностью». Команда, зависящая от него, либо молча страдает, либо заражается той же искажённой картиной мира, подстраиваясь под бредовые установки. Возникает система, построенная на коллективной слепоте, где факты игнорируются, а критика воспринимается как покушение на саму основу.
Такой человек становится чёрной дырой в системе. Его действия, лишённые логики, разрушают процессы и демотивируют команду. Диалог невозможен: язык фактов сталкивается с языком иллюзий.
Единственная стратегия - системная защита и трезвая диагностика, начинающаяся с самого себя. Требуется мужество создать вокруг себя механизмы «обратной связи», которые вскроют самообман: привлечение независимых консультантов, поощрение честной критики, регулярный анализ ошибок без поиска виноватых. Если же «кайф» замечен в другом ключевом звене, нужен холодный менеджмент: чёткие регламенты, письменная фиксация, ограничение полномочий и, в итоге, изоляция от критических решений.
Позволить этому сценарию развиваться - выбрать путь саморазрушения. Компания, терпящая перманентно «одурманенных» собственной иллюзией, обречена. Истинное лидерство проявляется не в непогрешимости, а в постоянной, болезненной работе по проверке собственной трезвости. Высшая ответственность - не допустить, чтобы твоя личная слепота стала системным сбоем для всех, кто от тебя зависит.
Встречаясь с представителями бизнес-сообщества, я всё чаще замечаю, что разворачивается одна и та же картина. В повестке - три вопроса, которые задаёт себе каждый. Они отражают не любопытство, а глубокую растерянность.
Первый вопрос: «Как заканчивается прошедший год?». Ответ обычно - с чувством истощения и облегчения, что он наконец-то закончился. Год проблем, а не роста. Год, когда держать действующий бизнес стало тяжелее, а отдача - всё призрачнее.
Второй вопрос: «Что планируете делать в следующий год?». Здесь царит туман. Планы не строятся, потому что нет ясности. Большинство предпринимателей заняты не развитием, а поиском мифической «ниши с относительно пассивным доходом». Но найти её не получается - такой формат бизнеса сегодня практически исчез. Экономика вступила в эру, где работает железный закон: «Нет халяве». Если вы не создаёте уникальную ценность, не предоставляете эксклюзивную услугу или продукт - ваше место на рынке неумолимо сокращается.
Третий, самый главный вопрос: «Куда всё это катится?». Ответ становится очевидным из наблюдаемых трендов. 2026 год, по всем признакам, станет годом помогающих специалистов. Будет резко расти спрос и доходность тех, кто решает конкретные, острые проблемы: юристы (особенно в сфере налогового и трудового права), психологи и коучи (помогающие справляться с выгоранием и хаосом), финансовые консультанты (ищущие пути сохранения капитала). Параллельно расцветёт спрос на «новых шаманов» - астрологов, тарологов и иных проводников в мире неопределённости, предлагающих иллюзию контроля и предсказания.
Традиционный бизнес будет в это время судорожно искать спасение, тратить остатки ресурсов на несистемные действия. Но кардинального облегчения это вряд ли принесёт.
Куда же движется всё это? Наблюдается чёткое разделение потока:
Крупный, системный бизнес, живущий по своим правилам.
Специалисты, работающие сами на себя. Это ремесленники, мастера, врачи, IT-разработчики, эксперты - те, кто умеет и зарабатывает непосредственно своими руками и глубокими знаниями, продавая не товар, а свой уникальный навык и время.
Именно это понимание даёт ключ к ответу на главный вопрос. Будущее не за попыткой сохранить вчерашнюю бизнес-модель. Оно за честным ответом себе: готов ли я трансформироваться в такого востребованного специалиста-ремесленника, чья экспертиза становится продуктом? Стать предпринимателем с большой буквы? Исходя из этого, и нужно строить тактику. Стратегия сегодня имеет смысл только на 1, 3, 6 месяцев. Планировать на больший срок в условиях такой турбулентности значит строить замок из песка на берегу океана. Задача теперь - не предсказать волну, а научиться быстро лавировать и держаться на плаву, полагаясь на свой главный актив - личную компетенцию, которую нельзя отнять.
Технологии ускоряются, бизнес-процессы масштабируются, а значит, нужно быстро поднимать свой проект и двигать его к успеху. Такой подход популярен сегодня, но способен обернуться для создателя разочарованием и выгоранием. Есть ли альтернатива, и зачем к ней прибегать?
Тихо, тихо ползи, Улитка, по склону Фудзи. Вверх, до самых высот!
На связи RISE: сообщество про ноотропы и личную продуктивность. Поговаривают, что для эффективности нужно быть заряженным, высокоэффективным и крайне коммуникабельным. Но работает ли это на практике? И есть ли альтернатива такому подходу?
Проблема ускорения
Сама идея стартапов заключается в том, что нужно создать минимально жизнеспособный продукт, он же MVP, затем допилить функционал, масштабировать и продать тому, кто заплатит больше. Принцип прост и понятен, за счет чего и кажется таким привлекательным. Но здесь есть свои нюансы. В частности, если проект завязан персонально на тебе, то как повысить работоспособность, и при этом не скатиться в панические атаки или проблемы с ЦНС?
Статус стартапов
Проекты, которые под силу поднять небольшой командой, и развить до стоимости в миллионы. Поэтому сфера стартапов приобретает оттенки премиального статуса. Сам факт того, что ты стартапер, словно превозносит до более высокого круга лиц, делая небожителем. На практике же:
Отовсюду сыпятся операционные задачи, которые выматывают и требуют постоянного контроля. Стартапер одновременно продуктолог, тимлидер, маркетолог и местами сеошник. Повышение личной эффективности идет рука об руку с запросами о снижении тревожности. Автор проекта буквально грудью, или чаще другой частью тела, затыкает пробоины ниже ватерлинии. Из-за чего именно ему кажется, что стартап летит на дно.
Идея, которая вначале казалась гениальной, на практике будет сырой. Её придется постоянно менять и адаптировать её под требования внешней среды. Причем времени передохнуть от изменений и допилить продукт не будет от слова совсем. А топ методик для эффективного тайм-менеджмента не решает проблемы в моменте и требует времени для разбора деталей.
Сама идея стартапа в том, что человек может создать нечто уникальное и сверхценное. В реальности же придется куда больше не создавать, а продавать или управлять, задействуя не отлаженные системы связи с коллегами/партнерами, а ключевые составляющие личной эффективности. И пальма первенства будет в руках не технических гениев, а менеджеров и продавцов.
Статус стартапа сам по себе не делает идею блестящей, а её автора успешным. Это лишь одна из форм приложения таланта. Модель бизнеса, которая стала популярной за счет вращающихся в этом сегменте сумм и возможностей. Кому-то эта модель подходит идеально. Ты пашешь в режиме 24/7/365 пару лет, а потом почиваешь на лаврах. Но есть проекты и люди, к которым этот принцип неприменим.
Примерно так и успеваю
Проблема подхода
Принцип развития по методологии стартапа — это не алмазная пуля. Тем более часто он создает проблему выбора между режимом максимальной продуктивности и чувством счастья. Особенно, если стартап не выстреливает. А о крахе стартапов мы слышим намного реже, чем о головокружительных успехах. Ведь происходит это из-за ошибки выжившего.
В любом случае, помимо успешного успеха, есть и другие ценности, о которых стоит помнить:
Собственный ресурс и время на отдых. Фундамент на котором держится психическое здоровье и семейное счастье. Быть невротиком и перегорать от проекта к проекту — занятие для избранных. Остальным, лучше найти свой ритм работы. И ответом на вопрос как работать эффективно, может стать однотипная жизнь.
Стабильная работа. Как ни странно, но она часто ставится в противовес успешным и ярким стартапам. Дескать, работать на дядю, или работа 5/2 — это разновидность современной каторги. Но, если человеку нравится, то какие могут быть претензии?
Монетизируемое хобби. Речь идет не о самоокупаемом проекте, а действительно о возможности заниматься приятным для себя делом и получать за это небольшой доход. То, что можно наблюдать в сообществах D&D, крафтовых рукодельников или том же выращивании овощей/фруктов на своем огороде.
Погоня за головокружительным успехом не обязательная составляющая действительно любимого дела, а загнав себя, можно ощутить резкое снижение физической и умственной работоспособности. Есть разные пути к воплощению своего предприятия, проекта или жизни по принципу: «мое хобби стало моей работой». И один из методов достижения этого состояния — принцип медленного развития.
Принцип медленного развития, как здоровая альтернатива
Ключевая задача любого стартапа — быстрый рост. Если роста нет, ты проигрываешь гонку. Вот только такая гонка чаще оборачивается разочарованием и прокрастинацией. Альтернативой такого подхода, когда можно создавать действительно великий проект и не переживать за свое ментальное здоровье, стал принцип медленного развития.
Как работает медленное развитие
Медленное развитие — это не про быструю прибыль и шальные деньги. Вместо того, чтобы гнаться за результатами любой ценой, концепция медленного развития работает по принципу выращивания ценного продукта, словно вы взращиваете внутри себя полезные привычки. Основные принципы этой концепции в следующем:
Сознательный кредит. Речь идет не про деньги, а про время. Выбрав проект, вы сознательно выделяете под его развитие сроки от 3 лет. Примерно через столько вы ожидаете получить ощутимый результат. Даже если нет, в процессе такой работы над проектом вы ощутите, что такое крепкий сон без снотворных.
Основной принцип работы с медленными проектами — выделять на них по 30-60 минут в день. Вы сохраняете работу и социальные связи, и при этом медленно продвигаетесь в интересном для вас направлении.
Можно делать перерывы, откладывать проект, возвращаться к нему через какое-то время. Это не гонка на опережение, а именно медленный рост, как рост дерева или травы. Нечто подобное привнесли в стоицизм люди, занимавшиеся поиском смысла жизни и способов прожить её достойно.
При этом проект может быть как отдельной бизнес-идеей, так и личной целью: выучить язык, понять, как улучшить память, сделать ремонт. Суть в том, что постепенное и медленное накопление ресурсов позволяет сконцентрировать такое их количество, которого будет достаточно для решения задачи.
Как внедрить в жизнь принципы медленного развития
Медленное развитие тем и хорошо, что предусматривает тщательный и взвешенный подход к созданию бизнеса. В основе конечного результата лежит план, которого вы регулярно придерживаетесь. А составить такой план поможет следующий гайд.
Указывается общая цель. То, что вы хотите получить через 3 года.
Цель разбивается на этапы, по принципу: 1 год на завершение определенной части проекта.
Вы прописываете, как будете реализовывать проект в течение следующего года. Обозначаете основные направления, которые будете прорабатывать.
И, самое главное, вы следите за статистическим ростом проекта, но не ставите значения статистики в приоритет.
Фактически, принцип медленного развития схож с тем, что проходит вчерашний студент в аспирантуре. Он не совершает открытия и не внедряет революционные изменения, а учится следовать методологиям, отслеживать результаты и интерпретировать их.
Так ли хороша концепция медленного развития?
Это лишь один из инструментов достижения цели. Он не лучше и не хуже остальных. Просто в бесконечной гонке за успехом, иногда бывает полезно сесть, осмотреться по сторонам и перевести дыхание. Также такой подход включает в себя не только развитие бизнеса, но и себя, как личности, ведь вы сохраняете время для себя, близких и друзей.
О тонкостях того, как пройти по краю, между погоней за успехом и сохранением адекватной работы мозга и рассказывается в уютныхТелеграмм-канале и группе в ВК. Подписывайтесь, чтобы первыми получать проверенные инструкции к человеческому мозгу.
- Здравствуйте! Мы начинаем семинар "Как за один день заработать миллион рублей". Вопрос к залу. Сколько стоил билет на семинар? - Одну тысячу рублей. - А сколько мест в этом зале? - Тысяча. - Спасибо, семинар окончен.
«Можете закрываться, стартап не удался!» - такую фразу я услышал много лет назад, когда только начинал свой проект. Тогда это было не столько обидно, сколько стало для меня настоящим вызовом. Сегодня, когда наша ИТ-компания из Сибири, Ау.ру, существует более 17 лет и помогает тысячам людей по всей стране, я могу с уверенностью сказать: стартап удался. Но какой ценой, и что ждет нас дальше в мире, где правят ИТ-гиганты?
Мы - Ау.ру, небольшая ИТ-компания из Сибири, которая уже 17 лет борется за свое место под солнцем. Мы - «Давид», который бросает вызов «Голиафам» - крупным федеральным маркетплейсам и сервисам объявлений. И наша история началась с одного, казалось бы, незначительного комментария.
Директор виртуального рынка вспоминает про случайный мотивирующий комментарий 17-летней давности на местном форуме (это не я, изображение от ИИ)
О кризисах и пути Ау.ру
Кризисы бывают разные. Помню, когда мы только запускали, тогда еще 24au.ru - наш онлайн-аукцион, где люди могли честно продавать и покупать вещи без перекупщиков, мы использовали местные форумы для продвижения, ведь тогда еще не было социальных сетей в их сегодняшнем понимании. И вот, на одном из таких форумов, где мы активно обсуждали нашу площадку, один пользователь написал: «Можете закрываться, стартап не удался».
Эта фраза меня не столько разозлила, сколько стала личным вызовом. Что значит «не удался»? Мы вложили в проект душу, идеи, мечты о справедливом онлайн-рынке. Конечно, мы не стали делать глупостей под влиянием эмоций, но эти слова засели в памяти надолго. Они стали стимулом, внутренним двигателем, который заставлял нас двигаться вперед, от простого пет-проекта молодых программистов к серьезному бизнесу.
Прошли годы, и сегодня я могу уверенно сказать: стартап удался. Ау.ру успешно функционирует, помогая людям со всей России находить друг друга, продавать и покупать вещи честно. Но любой проект, помимо запуска и развития, нужно еще и удерживать. Мы не стали «единорогом» с миллиардной капитализацией, и, возможно, никогда им не станем. И мы не гонимся за этим.
Сегодня рынок занят крупными федеральными игроками. Пытаться конкурировать с ними «в лоб» - бессмысленно и нецелесообразно. Это как пытаться остановить поезд, который несется на полной скорости. Нужно искать свою нишу, перестраиваться, может быть, даже перерождаться. Нужно создавать новые предложения для наших клиентов и пользователей, которые не могут дать бездушные корпорации. Мы не корпорация, мы - команда единомышленников, которая слышит и понимает своих клиентов, потому что мы сами - простые, обычные люди. И в этом наша сила.
Поиск нового пути для Ау.ру
За последние несколько лет на региональных рынках практически не осталось заметных проектов, выжили единицы. Но тех кто выжил - их по настоящему любят и ценят их клиенты. И я не считаю, что время небольших региональных досок объявлений, таких как Ау.ру, прошло. Наоборот, мне кажется оно еще только впереди. Может не в чисто классическом понимании, а в виде какой-то трансформации, увидим. Последние годы для нашей компании не были простыми, и нам нужно было просто немного «пересобраться», восстановиться ментально и психологически после всех кризисных явлений последних лет. А сейчас, выработав новую тактику, переосмыслив нашу миссию и цели, мы стараемся сделать наш проект еще лучше.
Выкуси)
Мы хотим, чтобы Ау.ру оставался небольшим, уютным, но при этом классным и, главное, полезным проектом для людей. Проектом, который дает такие возможности людям, которые не могут дать крупные федеральные проекты Возможности честных сделок, человечного общения, поддержки в беде и ощущения, что ты часть чего-то настоящего, сообщества друзей, а не топливо для бездушной машины по извлечению прибыли. Кажется, мы нашли наш путь и готовы к новому витку развития.
Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.
Осознанный выбор должности делает вас поистине счастливым.
С большой вероятностью, вы встречали многофункциональных специалистов в компаниях, в которых работали сами. Самым ярким примером является Главный бухгалтер, который выполняет функционал кадровика, а ведь для этого требуется совершенно другое образование и опыт.
Возможно, такие специалисты хотят расти в разных профессиональных направлениях, или у компании просто нет денег на полноценную штатную единицу в виде отдельного кадровика. Это встречается и у младшего руководящего состава — Руководитель отдела продаж, зачастую выполняет функционал менеджера по продажам. А ведь это управленческая должность, на которой остро необходимо сосредоточиться на процессах отдела продаж и на каждом вверенном менеджере по продажам, чтобы вовремя вносить коррективы в их работу.
Ситуация неоднозначная, это и попытка собственников сэкономить на ФОТ, и фактическое непонимание собственников важности разделения труда по профессиональным навыкам сотрудников, а так же формирования четкой вертикали власти внутри компании. Когда в компании смешанный функционал у сотрудников, это делает крайне трудным любое расширение и инновации. Часто сталкивался с возмущением вида "Я в этом CRM работать не буду! Зачем оно мне нужно?! Я и так много чем тут занят!".
Да, можно много говорить о стадиях принятия, но тут все зависит от решительности и осознанности собственника, на сколько он готов к переменам. От упертых сотрудников нужно избавляться без сожаления, они не хотят развиваться.
В случае с расширением штата, такие многофункциональные сотрудники будут очень негативно настроены к новым коллегам, которые пришли забирать часть функционала, а значит и часть дохода. При том, что у "мульти-профессионалов" и так не высокий оклад. Бывают и исключения, но негативный фон так же сохраняется и опасность потерять часть личного дохода тоже.
Любая успешная компания имеет четко выстроенную систему, в которой каждый занимается только своей частью задач. Исключений не бывает — работает только тот механизм, где каждая деталь отвечает за определенную функцию. Из компаний, где этого нет, талантливые сотрудники всегда уходят, чтобы избежать выгорания и его последствий в виде депрессии. Ведь таланты, в наших реалиях, принято выжимать досуха за вознаграждение в виде скромной заработной платы.
Вот и получаем в сухом остатке, что талантливые сотрудники просто боятся рассказывать, что они умеют делать, кроме возложенных на них обязательств на старте карьеры. Из-за опасений, что работы станет больше, а доход останется таким же, это не нужно ни кому в здравом уме. И это, в свою очередь, является профессиональной деформацией, которую зачастую трудно перебороть.
Однако, если вы только начали свой карьерный путь, то вам жизненно необходимо пробовать себя во всем, что предлагается внутри компании, невзирая на зарплату и полученное образование. Это поможет вам понять, от какой работы вы получаете истинное наслаждение, а что вам совершенно не подходит. Если взять в пример меня, то благодаря этому подходу я понял, что получаю истинное удовольствие от работы Операционным директором, а еще каких-то 10 лет назад, я даже не знал о существовании такой должности, не говоря уже о ее функционале.
И не устану повторять, что Исполнительный директор не одно и то же, что и Операционный директор — это тоже приходит с опытом — умение различать, на первый взгляд, похожий функционал. Этот навык помогает мыслить, как истинный управленец, а не его жалкое подобие. И да, в университете мне это не рассказывали, хотя и учился на управленца.
Продолжая рассматривать собственный пример, могу отметить, что способен занять несколько управленческих должностей одновременно — Исполнительный директор, Операционный директор, Коммерческий директор, Руководитель отдела продаж и частично Генеральный директор, а именно, его заместитель, так как финансы — не моя сильная сторона. А для тех, кто решит поспорить на тему "Коммерческого директора и финансов", то скажу следующее: господа, учите материальную часть ведения бизнеса! Коммерческие вопросы и финансовые — это две сильно отличающихся между собой области, существует даже отдельная должность для этого — Финансовый директор.
Так вот, готовы ли работодатели платить за это пятикратный оклад? Разумеется, что нет! И никогда такого исхода не случится, ведь оптимизация ФОТ важнее здравого смысла для большинства собственников. На тему приоритетов в бизнесе, стоит написать отдельную статью, этим и займусь позже. Но, что мне это все дает? А все просто — осознанность выбора! Я знаю, кем хочу работать и знаю, что не получу от работы Операционным директором негативных эмоций, потому, что я люблю то, в пользу чего сделал выбор.
И вы найдете свое призвание, мне для этого понадобилось 15 лет карьерного роста, у вас может сложится быстрее и эффективней. Не стоит забывать, что кроме работы есть еще и личная жизнь, хобби и путешествия. Не тратьте свое время на ненависть к работе, найдите свое призвание и живите в удовольствие!
Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.
Многим известно, что крайности совершенно бесполезны при желании добиться результата, но все-равно к ним прибегают.
В ряде компаний это зло существует, вполне себе, как обыденность. При чрезмерной свободе, сотрудники начинают заниматься тем, что им больше всего нравится. Далеко не всем нравится бездельничать, а есть и те, кто любит заниматься тем, что лучше всего умеет, или думает, что умеет. В этих двух случаях, мы получим совершенно неожиданный результат деятельности такого сотрудника.
Какие-то злые челы, которых вы видите каждый день на работе.
Пришел я как-то в одну известную компанию на собеседование, провели меня через общий зал, поймал множество взглядов сидящих там работников. Их взгляд, выражал то ли боль и страдания, то ли мольбы о спасении. Такое обычно напрягает и тот раз был не исключением. Но, любопытство взяло верх. Вошел в кабинет, весь в резном дереве, огромное кожаное кресло у каждого из двух массивных столов. И двое мужчин в деловых костюмах в почтенном возрасте.
Как позже выяснилось, это были Генеральный директор и его заместитель. Рассказал им свою историю, где и как работал, чего достиг, а затем наступила их очередь. Рассказали, что их компания лидер рынка, что у них все работают с пониманием дела и вообще, они за здоровый образ жизни.
Вот оно, бинго! Поведали мне следующее: "У нас никто не курит, потому, что мы не курим. Вот мы решили бросить и поэтому, все в нашей компании обязаны бросить, иначе уволим". Вот это да! Это же самодурство эталонного уровня! Я отвечаю, "Но я не собираюсь бросать курить, это мой осознанный выбор". А мне в ответ — "Вы обязаны бросить, если хотите работать у нас!". Вот как, еще не работаю, а уже обязан! На что я ответил — "Я придерживаюсь определенных принципов в выборе работы, которые ну никак мне не позволят работать в вашей замечательной компании".
Молчание. Взгляд обоих выражал сложный коктейль из эмоций: возмущение, смущение, злость, бессилие. Как же так, обычно все перед ними лебезят, а тут произошел разрыв шаблонов. Думаю, они знали, что я имел ввиду. Весьма популярный принцип в деловой среде — "Не работать с мудаками". Да уж, атмосфера в той компании царила совершенно не рабочая, не понимаю людей, которые способны мериться с таким унижением прав и свобод, вместе с человеческим достоинством. Я молча встал и направился к двери, открывая ее, повернулся и пожелал хорошего дня.
В другой компании, очень известной в определенной нише, наоборот, царила атмосфера релакса, бесконечной радости и совершенной свободы. Провел я в ней полтора месяца, за которые осознал глубину проблемы, сопоставимую с Марианской впадиной. В компании порядка 200 человек штата, множество отделов, но что меня поразило больше всего, так это тот факт, что продажами занимается лично Генеральный директор. Потому, что кроме нее, "больше никто не умеет продавать".
Ниша, из которой идет основной поток денег, "постепенно мельчает", и Генеральный директор, хотя бы начала думать о переменах, так как скоро может остаться "вообще без дохода". Все менеджеры по продажам поселили ей в голову мысль, что их продукция никому не нужна. Сидят на небольшом окладе, изредка продавая какую-то мелочь со входящих обращений. А компания, между прочим, проектная.
Ну что ж, компании более 25 лет, а детские болезни до сих пор не вылечили. Классическая компания "семья", в которой сидят на окладе по 10 лет и никуда не стремятся. Я уж молчу про культ личности бывшего Генерального директора, для меня это совершенная дикость, но это их выбор и сложившаяся культура, так что не осуждаю.
В общем, подготовил ряд документов по реструктуризации компании, где четко прописал этапы ее реализации. Я понимал, что в компании такого типа провести изменения можно, только уволив Генерального директора и самому занять его место. Разумеется, такой вариант не рассматривался, в том числе, с моей стороны. Ознакомившись с планом, Генеральный директор сказала, что не может уволить всех этих людей, ведь они ей как родные. Речь про абсолютно весь управленческий состав, который просиживает штаны 15-20 лет.
Разумеется, оставаться я там и не собирался, сработало снова, то самое любопытство. А как вам задачи на всех сотрудников в CRM системе, о приеме заказов на молочку от фермера, который является чьим-то родственником из руководства? При том, что эту задачу создал Исполнительный директор! Да, компания не ведет деятельность в этой сфере, это из разряда "Кому сегодня нужно сыр и сметану с творогом? Пишите заказы в комментарии к задаче".
Такого я еще не видел за всю свою карьеру, очень рад, что рынок труда еще способен удивлять. Я опустил огромное множество деталей, думаю, и этого достаточно для понимания сути.
И так, мы рассмотрели примеры двух крайностей: Первая, там где правит страх и самодурство, вторая, там где правит гипертрофированная эмпатия.
Что же теперь? Неужели нужно сделать выбор где-то посредине? Нет! Оба эти варианта и любой набор вариаций с подобным набором, никогда не будут эффективны в управлении компанией.
Для создания эффективной команды и здоровой атмосферы совершенно не нужно прибегать к крайностям. Основа любого бизнеса заключается в качественно построенной системе, где каждый осознает круг своих задач, где присутствуют контроль и поощрения. Я не про метод кнута и пряника, я про осознанность всего коллектива от собственника до линейного специалиста.
Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.
Для эффективной работы отдела продаж, необходимо выстроить систему работы в масштабах всей компании.
В большинстве компаний, где имеют место проблемы в отделе продаж, можно услышать фразу "Менеджеры не умеют продавать", или "Во всем виноваты менеджеры". Если кто-либо из вашего управленческого состава произносил такие слова, смело увольняйте его. Проблема не в отделе продаж, а проблема имеет системный характер и лежит глубоко в управленческом составе компании.
Результат работы менеджеров — это отражение эффективности работы вашей компании в целом, включая собственника компании, в разрезе уровня его заинтересованности.
Система внутри вашей компании работает? Это происходит только тогда, когда каждый сотрудник от линейной должности до высшего управленческого состава знает, что конкретно он должен делать в рамках своей должности и на что именно влияет результат его работы в цепочке выполнения задач.
Не редко можно встретить собственника, основными действиями которого является громкое объяснение своей позиции с использованием нецензурной лексики, что "все вокруг не правы и не умеют работать". Ситуацию необходимо исправлять не только в этом случае, но и тогда, когда собственник напротив, не проявляет к своей компании активного интереса.
То есть, мы имеем две крайности: в первом случае — у собственника не осталось аргументов, опыта, компетенции и он в отчаянии. Во втором случае — собственник понятия не имеет, что нужно делать и доверил компанию своим подчиненным и не хочет им мешать.
Крик, нецензурная брань — яркий и однозначный признак отчаяния; Безучастность, излишняя осторожность — яркий и однозначный признак страха принимать собственные решения; Пассивная агрессия — яркий и однозначный признак зависти.
Можно до бесконечности описывать проблемы внутри компании, поэтому, предлагаю рассмотреть усредненный пример, который возможно применять практически в любой компании. Чтобы отдел продаж начал работать эффективно, необходимо навести порядок во всей компании.
Операционный директор — не одно и то же, что Исполнительный директор, ровно как и Руководитель отдела продаж — не одно и тоже, что и Директор по продажам. Непонимание разницы этих должностей, весьма странное явление, но, увы, очень часто встречается. Об этом будет позже отдельный материал.
Начать стоит с найма операционного директора в прямое подчинение собственнику компании. Алгоритм его действий следующий:
Изучить действующую структуру компании в разрезе сотрудников. А именно, сколько человек работает в компании, кто кому подчиняется. Не мало важной частью является изучение деятельности сотрудников управленческого состава. Так как в каждой компании, например, Исполнительный директор, или Директор по продажам означает совершенно разное и само по себе название должности не скажет вам ровным счетом ни о чем. Необходимо изучить и линейные должности. Все это фиксируем в документе, не ориентируемся на существующие должностные инструкции, по ним все-равно никто не работает;
Изучить структуру компании в разрезе существующих отделов. Выявить, каким образом отделы взаимодействуют друг с другом, кто и как ставит задачи внутри каждого отдела, кто контролирует выполнение задач в каждом отделе, какие инструменты используются для осуществления контроля, и есть ли вообще контроль. Это относится как ко внутренней работе отдела, так и к "внешней";
Составить таблицу процессов компании. Это простая форма, включающая в себя левую колонку ФИО, должность сотрудника и в верхней части отдельные колонки под название каждого процесса, которые в свою очередь разделены на три колонки — постановка, выполнение, контроль. Рекомендую делать структуру верхней части по принципу от общего к частному, так проще увидеть, какие процессы вы не записали, но в компании они должны быть. И в необходимых пересечениях ставим какой-либо знак, например "1". Цель этой таблицы — выявить забытые процессы и те, которые никто не контролирует. Также, эта таблица поможет понять, какие сотрудники у вас перегружены, а какие бездельничают. Разумеется, необходимо понимать и вес процесса, при оценке загруженности сотрудников;
Цель у бизнеса может быть только одна, как и в принципе сама по себе цель. Не имеет смысла на эту тему спорить с собственником, просто знайте, что когда вам называют несколько "целей", это значит, что существует истинная неосознанная цель, а все перечисленное — это элементы декомпозиции истинной цели, вам необходимо выяснить истинную цель компании. А также понять, ради чего собственник все это затеял и чего хочет от бизнеса. В дальнейшем, это поможет аргументировать предложенные изменения;
После разговора с собственником, необходимо провести беседы с остальными сотрудниками компании, в идеале, абсолютно со всеми — от младшей линейной должности, до Генерального директора, именно в таком порядке. Разумеется, если в компании 2000 человек, то вам и жизни не хватит на эту задачу. В этом случае, нет необходимости говорить, например, с каждым рядовым кладовщиком, а только с несколькими — с тем, кто работает давно и с тем, кто работает меньше года. Беседы должны проходить персонально, без участия третьих лиц. Цель — получить обратную связь от всех сотрудников, на предмет что не нравится, как бы он(а) изменил(а) ситуацию, что нравится сейчас. Пусть обвиняют кого угодно, вам нужно все это тезисно записать, не мешайте сотрудникам жаловаться и предлагать, поддерживайте их ход мысли;
После выполнения выше изложенного, у вас на руках появится огромная кипа документов, которую необходимо структурировать. Для этого, я использую интеллект-карты, они позволяют наглядно построить логические связи любых размеров. Строим логические связи в разрезе отделов, затем углубляемся в каждый отдел, добавляя действующих сотрудников. Делаем карту, отражающую, как фактически работает компания, так мы подсветим проблемные места более наглядно;
Теперь, мы вооружены для следующего шага — написание документа по реструктуризации компании, с учетом сложившейся культуры внутри компании. Я подразумеваю, что вы знаете хотя-бы на базовом уровне, какой функционал должен выполнять каждый отдел. Это необходимо для того, чтобы построить конфигурацию эффективных процессов, опираясь на реалии компании. Также, для понимания, каких отделов, или сотрудников не хватает и кто из сотрудников не соответствует занимаемой должности.
Вес процесса — это совокупный необходимый объем действий и затраченного времени, которые обеспечивают процесс.
Вашей задачей является отформатировать компанию таким образом, чтобы она не получила шок от вашего укола оздоровления. Отразите в плане реструктуризации этапы и аргументируйте их, взвешивая риски. Нельзя вносить изменения в структуру, если какой-либо процесс остается, при этом, без контроля, или исполнителя.
