В деловой среде нет ничего разрушительнее, чем необходимость взаимодействовать с людьми, оторванными от реальности. Особенно, когда они находятся в состоянии перманентного «кайфа» - будь то нарциссическая уверенность в своей гениальности, опьянение властью или эйфория от необдуманных авантюр. Народная мудрость беспощадна: «Умный проспится - дурак никогда». И это диагноз: неадекват, подпитываемый иллюзиями, не способен на рефлексию и коррекцию.
Но главная опасность в том, что этот «кайф» чрезвычайно трудно идентифицировать. Особенно в себе. Особенно если ты лидер. Руководитель, опьянённый прошлыми успехами или властью, редко осознаёт, что его восприятие искажено. Его «кайф» может называться «видением», «принципиальностью» или «непоколебимой уверенностью». Команда, зависящая от него, либо молча страдает, либо заражается той же искажённой картиной мира, подстраиваясь под бредовые установки. Возникает система, построенная на коллективной слепоте, где факты игнорируются, а критика воспринимается как покушение на саму основу.
Такой человек становится чёрной дырой в системе. Его действия, лишённые логики, разрушают процессы и демотивируют команду. Диалог невозможен: язык фактов сталкивается с языком иллюзий.
Единственная стратегия - системная защита и трезвая диагностика, начинающаяся с самого себя. Требуется мужество создать вокруг себя механизмы «обратной связи», которые вскроют самообман: привлечение независимых консультантов, поощрение честной критики, регулярный анализ ошибок без поиска виноватых. Если же «кайф» замечен в другом ключевом звене, нужен холодный менеджмент: чёткие регламенты, письменная фиксация, ограничение полномочий и, в итоге, изоляция от критических решений.
Позволить этому сценарию развиваться - выбрать путь саморазрушения. Компания, терпящая перманентно «одурманенных» собственной иллюзией, обречена. Истинное лидерство проявляется не в непогрешимости, а в постоянной, болезненной работе по проверке собственной трезвости. Высшая ответственность - не допустить, чтобы твоя личная слепота стала системным сбоем для всех, кто от тебя зависит.
Рассказываем, как головной убор помогает посмотреть на ситуацию под новым углом, услышать мнение разных сторон и весело провести время
Привет! На связи сервис управления проектами и командами — WEEEK. Мы часто ищем новые методы, которые помогли бы нам самим и нашим клиентам ещё эффективнее и интереснее организовывать работу. И в этот раз нам хочется поделиться методом, разработанным известным психологом. Он точно не оставит никого равнодушным, может привести к неожиданным результатам и просто поднимет настроение :)
Суть метода
Мы — рабы своего мозга. Порой устоявшиеся правила, автоматические мысли и многолетний опыт запирают нас в тиски. Чтобы выйти из привычных рамок нужен по-настоящему нестандартный подход.
В XX веке британский психолог Эдвард де Боно придумал упражнение, которое работает не только в управлении людьми, но и в решении любых сложных жизненных ситуаций. Он оформил концепцию латерального мышления — умения нестандартно, креативно мыслить и решать проблемы.
А его метод шести шляп предлагает разделять рассуждение над одной проблемой в группе людей. Каждый выступает в одной из шести ролей. Роли представлены цветными шляпами:
Белая (Учёный): факты и информация. «Что мы знаем? Какие данные нужны?»
Красная (Художник): эмоции, интуиция. «Что я чувствую? Какую реакцию предсказываю?»
Чёрная (Критик): анализ рисков. «Что может пойти не так? Какие проблемы возможны?»
Жёлтая (Оптимист): положительные стороны. «Какие выгоды и перспективы?»
Зелёная (Креатор): новые идеи и нестандартные решения. «Какие альтернативы? Что можно придумать?»
Синяя (Руководитель): координация процесса, подведение итогов и принятие финальных решений.
Сначала может показаться странным полагаться на какой-то предмет, чтобы выйти из привычной роли. Но попробовав, многие удивляются, сколько решений уже есть в голове — нужно лишь найти способ, который позволит их «выгрузить».
Порядок применения метода
Чтобы провести обсуждение по методу шести шляп, нужно собрать участников и обозначить вопрос для обсуждения — это может быть проблема, которую не получается решить, или мозговой штурм по какому-либо вопросу.
Руководитель выдаёт шляпы участникам. Лучше выбирать роли, противоположные привычному поведению. Конечно, если нет шляп, их необязательно закупать ради одного случая, можно сделать по аналогии: цветные кружки, зоны рассадки, стикеры. если вы онлайн – можно использовать фильтры и маски в программе для созвонов. Главное — иметь что-то, обозначающее роль, чтобы во время обсуждения участники её не забыли.
Далее идеи обсуждаются поочерёдно — сначала Белая, Чёрная, Жёлтая, Зелёная, Красная. Можно повторять Жёлтую и Чёрную для проверки новых решений. Возможно, сначала участникам будет сложно вжиться в свои роли. Дай им время немного вжиться!
В конце всех обсуждений синяя шляпа (модератор) подводит итог и фиксирует решения. Также синяя шляпа отвечает за порядок и соблюдение правил.
Есть правила, которые помогут не переругаться:
Нельзя оскорблять других участников (себя тоже)
Нельзя оценивать чужую точку зрения (плохо/хорошо)
Если участников больше шести – можно и нужно делиться на группы
Преимущества и недостатки метода
К плюсам можно отнести:
взвешенное решение без субъективности
прогнозирование и подготовка к рискам
снижение конфликтов в команде
вовлечение всех участников и учет разных точек зрения
игровой формат снижает напряжение и сопротивление сотрудников
К минусам:
нужна адаптация сотрудников
ограничения в роли могут казаться непривычными
требует дисциплины в соблюдении порядка обсуждения
В целом, метод «Шесть шляп» подходит для любых бизнес-процессов: совещаний, креативных сессий, проектного управления и анализа решений. Также метод подходит для принятия решений или выхода из конфликтных ситуаций. Например, если ты хочешь в одиночку понять, что тебе делать, можешь попробовать прописать различные точки зрения на бумаге.
Быть руководителем — значит постоянно расти. Собрали реально полезные книги, которые помогут лучше управлять собой, людьми и процессами
Это команда сервиса WEEEK. Управленец постоянно балансирует между несколькими ролями — ты и менеджер проекта, и наставник, и жилетка, в которую можно поплакать, и ежовые рукавицы по особенным случаям. А ещё про собственное состояние нельзя забывать! Как минимум, чтобы выдерживать нагрузку и идти дальше.
Книги могут поддержать: подкинуть свежие идеи, расширить угол зрения, дать импульс к решению навалившихся проблем. Мы прочитали много-много книг, чтобы выбрать из них лучшие. Ниже — пять рекомендаций таких текстов от нас.
«Эпоха выгорающих супергероев» — о жизни без перегрузок
Алексей Соловьёв рассказывает о современном вирусе выгорания, который заражает многих, но прежде всего представителей диджитал-профессий. Автор разбирает стиль жизни большинства людей и то, как мы вообще до неё докатились.
Посвящается всем, кто находится в вечной гонке за достижениями, признанием и лучшей версией себя, жертвуя своим отдыхом, а впоследствии ещё и здоровьем.
В книге описаны предпосылки эпидемии выгорания: потеря ориентиров, жизнь напоказ и гипериндивидуализм. Для борьбы с заразой автор не оставляет прямых инструкций, но приглашает подумать о некоторых философских принципах, которые могут помочь.
Текст стоит прочитать, чтобы оценить свою жизнь со стороны, получить мудрые советы со стороны философии и в чём-то даже мысленно подискутировать с исследователем.
«FOMO Sapiens» — как работать со страхами, которые портят жизнь
Поехать на метро или вызвать такси, приготовить дома или заказать доставку, взять зонт или рискнуть… Мы делаем десятки выборов каждый день, но так часто мечемся между вариантами — особенно если на кону вопрос посерьёзнее промокшей куртки.
Социолог Патрик Маггинс пишет о трёх страхах, которые мешают принимать решения.
FOMO, аббревиатура из названия книги, расшифровывается как Fear Of Missing Out. По-русски говоря, страх упустить возможность. Мы боимся остаться в стороне, поэтому утопаем в бесконечном выборе — активностей, покупок, событий. Как успеть всё?
Есть ещё и FOBO. Не вьетнамский суп, а Fear Of a Better Option — страх упустить лучший вариант. Даёт о себе знать, когда листаешь длиннющее меню ресторана и никак не можешь сделать заказ — вдруг блюдо с третьей страницы всё-таки вкуснее?
Ну и последнее. FODA. Страх делать вообще хоть что-то, или Fear of Doing Anything. По-другому называется аналитическим параличом. Финальный босс и страшное комбо двух других страхов — упустить возможность и найти лучшую опцию, которая уже недоступна.
Если то, о чём говорит автор, тебе знакомо — прочитать книгу точно стоит. Потому что в ней ещё и есть советы, как принимать решения: незначительные, средней важности и важные. И как бороться с каждым из описанных страхов по отдельности.
«Игры, в которые играют люди» — разобраться в сценариях поведения
Культовое издание о психологии человеческих отношений. Эрик Бёрн рассматривает три классических сценария поведения: ребёнок, родитель, взрослый. Научиться распознавать эти роли и обращать их в свою пользу — ключ к успеху в коммуникации.
Кажется, зачем нам эта психология? Но в работе, особенно в пиковые моменты, часто наружу лезут наши самые уязвимые части. Например, начальник может отчитать, совсем как родитель, из-за чего ты проваливаешься в позицию наказанного ребёнка. И вместо чёткой работы над ошибками ходишь грустишь и готовишься к увольнению. Или твои подчинённые ругаются за должность, как дети, вместо того, чтобы отстаивать свои интересы и показывать реальные результаты работы.
Прочитать стоит, чтобы понять сценарии развития конфликтов, состояния психики, которые заставляют нас играть разные роли, и начать общаться с людьми из самой сильной позиции — взрослого.
«Управление жизненным циклом компании» — законы развития бизнеса
Книга об особенностях развития организаций и проблемах, которые возникают на разных этапах их существования. В основу заложен многолетний опыт автора — признанного эксперта международного уровня в области систем управления бизнесом.
По словам директора московского бизнес-пространства агентства недвижимости «Этажи», предпринимателям кажется, что у них уникальные проблемы. Совсем как в семьях, где счастливые счастливы одинаково, а несчастные — несчастны по-своему.
В книге же описано, что на каждом этапе роста бизнеса трудности схожи — только выражены они в разных аспектах. В производственной компании полетят одни процессы, в сфере услуг — другие. Но всё это проблема организационной структуры.
Текст Ицхака Адизеса помогает понять, на что обратить внимание в системе и с какой следующей проблемой ты столкнёшься, проживая ещё одну трансформацию бизнеса.
«Deadline. Роман об управлении проектами» — …и о работе с людьми
Бестселлер Тома ДеМарко привлекает читателей слогом и злободневной темой — про проблемы в работе с людьми. Здесь есть персонажи и сюжет о том, как главного героя похищают, чтобы он руководил проектами некой страны с тираничным вождём.
Звучит немного сюрреалистично, но развитие истории не разочаровывает. Фишка — в борьбе героя, который стремится выстраивать гибкие процессы, с другими подходами антогониста — способными, между прочим, убить проект и всех, кто над ним работает.
В форме романа автор описывает пять проблем в управлении проектами и то, что этим несчастьям можно противопоставить. Читай книгу, чтобы узнать, справился ли главный герой с вверенными ему задачами и встретил ли свою любовь — куда без неё!
Короче говоря
Каждая из книг по-своему помогает держаться на плаву в нескончаемом потоке задач, коммуникаций и управленческих решений. Они расширяют границы, дают работающие инструменты и возвращают к себе. Выбирай актуальную тему — и приятного чтения!
Привет! На связи WEEEK – сервис по управлению проектами. Помимо айтишных тем, мы обожаем без занудства рассуждать о личной эффективности, планировании и том, как не превратить жизнь в бесконечный список задач со статусом «в процессе».
Сегодня поговорим о штуке, которая мешает даже самым мотивированным из нас. О самосаботаже.
Самосаботаж — это когда ты вроде хочешь чего-то добиться, но вместо действий начинаешь тупить, откладывать, раздражаться и находить сто причин ничего не делать.
Иногда он проявляется наоборот: цель достигнута, но поведение резко идёт вразнос. Получил повышение — и вдруг перестал стараться. Купил долгожданный абонемент в дорогущий фитнес-клуб — и внезапно перестал ходить в зал.
Почему мы так себя ведём — и как из этого выбираться?
Как распознать самосаботаж
Раздражение при мысли о задаче Стоит только подумать о деле, как внутри поднимается волнение, злость или усталость — будто тебе предлагают таскать мешки. В голове всплывают мысли вроде: «Господи, только не это», «ну можно же без меня» или «я не вывезу». Это первый сигнал, что дело вызывает внутреннее сопротивление, а значит — где-то прячется конфликт между «надо» и «хочу».
Прокрастинация Ты начинаешь с «просто проверю сообщения» — и внезапно оказываешься в глубинах коротких роликов, Telegram-каналов и холодильника. Кажется, что ты просто отдыхаешь или собираешься с силами, но на деле — это форма бегства от тревоги перед задачей.
Оправдания и рационализация «Сейчас не время», «надо ещё чуть подготовиться», «пусть звёзды встанут как надо» — всё это звучит логично, но часто служит прикрытием страха неудачи или нежелания делать то, что не откликается внутри.
Облегчение, когда всё срывается само собой Когда проект отменяется, встречу переносят, а предложение о повышении вдруг «зависает» — и ты чувствуешь не разочарование, а странную радость и лёгкость. Это важный маркер: подсознание говорит «нам без этого будет лучше»..
Если что-то из этого знакомо — добро пожаловать в клуб самосаботёров :)
Почему мы саботируем сами себя
Наш мозг — ленивый консерватор. Он обожает знакомое и предсказуемое, потому что так безопаснее. Даже успех — стресс, ведь за ним идут перемены, ответственность, внимание других. А мозгу хочется тишины и стабильности.
Добавим к этому низкую самооценку и синдром самозванца — когда ты вроде хочешь результата, но внутренний голос шепчет: «ты не потянешь».
А иногда всё ещё проще: мы двигаемся не к своим целям.
Когда цели — не твои
Представим Васю-строителя. Все вокруг советуют: «стань прорабом — статус, деньги, перспективы». Но Вася хочет строить, а не командовать. Чем больше на Васю давят — тем больше у него желание сбежать от всех подальше.
Или Катю, которую убеждают: «надо ходить в зал и качать попу», хотя она мечтает заниматься йогой.
Кажется, всё правильно — цели же «хорошие». Но внутри идёт конфликт между «надо» и «хочу». В итоге Вася срывается на подчинённых, пропадает на больничных, а Катя «случайно» пропускает тренировки, ведь столько важных дел помимо зала.
Здесь самосаботаж выступает как сигнал: ты идёшь не туда.
Соцсети и общество подливают масла в огонь: все должны быть успешными, развивать личный бренд и открывать бизнес. И если твои мечты не вписываются в тренд — начинается внутренний раздрай.
Что делать
Разбери свои цели Спрашивай себя: «Это действительно моё?». Своя цель вдохновляет, даже если трудно. Ты ищешь не причины не делать, а способы начать — хоть на 15 минут в день. Так Катя из истории выше поняла, что ей больше по душе йога, отучилась на инструктора и даже нашла подработку в студии по соседству.
Признай страх Бывает, дело кажется неподъёмным. Тогда просто начинай с малого — с коротких шагов, микродействий. Мозгу важно почувствовать движение, а не перфекцию.
Пробуй и наблюдай Делай тест-драйв цели. Взял чуть больше ответственности? Попробуй недельку — и посмотри, как себя чувствуешь. Может, это твоё.
Лови успехи Даже маленькие победы ломают самосаботаж. Вася разобрался со своими сильными сторонами — оказалось, что лучше всего у него получается проектировать и внедрять новые технологии на стройке. Теперь Вася развивает это направление и получает настоящее удовольствие от работы.
Иногда успех приходит вопреки саботажу. Главное — заметить момент, когда ты перестаёшь мешать сам себе.
***
Хочешь не саботировать цели в следующем году? Начни с одного вопроса: «Это действительно моё желание — или просто модно?». Ответ на него часто становится первым шагом к настоящей свободе.
Уважение не прилагается к новой должности — его зарабатывают поступками и отношением. Рассказываем, какие черты отличают лидера и как их можно развить
Привет! На связи WEEEK – российская мультисервисная платформа для управления проектами. Помимо айтишных тем, мы обожаем без занудства рассуждать о личной эффективности, планировании и том, как не превратить жизнь в бесконечный список задач со статусом «в процессе».
По данным Всероссийского мониторинга, в прошлом году показатель вовлечённости сотрудников снизился до 64% — минимального значения за последние несколько лет.
Если тебе когда-нибудь приходилось работать под руководством слабого босса, ты наверняка согласишься — действия начальника ой как влияют на общую атмосферу и настроение в команде. Они могут как воодушевить, так и заставить опустить руки.
Быть руководителем — значит не только обладать совершенными «твёрдыми» навыками, которые позволяют оставаться профессионалом в своей области. Чтобы грамотно управлять другими людьми, важны ещё и личные качества. Уважаемый босс:
1.Замечает успехи
Ещё одно исследование показывает — в 78% случаев признание заслуг на работе повышает степень вовлечённости сотрудников. Хороший начальник понимает это и не скупится на справедливую похвалу. Бесполезно говорить добрые слова «для галочки» — лесть сразу чувствуется и вызывает недоумение.
Как научиться хвалить
Начни с того, чтобы отмечать результаты разного масштаба. Есть маленькие победы, из которых состоит рутина коллег: исправил ошибку, проявил инициативу, собрал ценные данные.
Можно выделить отдельное время для подведения итогов и слов благодарности — например, в конце рабочей недели. Подстраивай это дело под расписание своей команды, главное — не забывай регулярно уделять внимание заслугам подчинённых.
2.Признает, если был неправ
Руководитель — не мудрейший царь Соломон. Несмотря на свой статус, босс по-прежнему остаётся человеком, который может совершать ошибки. Настоящая сила лидера не в безупречности, а в честности и готовности показать свою уязвимость.
Это формирует в команде атмосферу открытости и вызывает уважение со стороны коллег. Хороший начальник показывает своим примером: ошибаться не страшно, главное — вовремя заметить оплошность и приложить усилия для исправления.
Как признавать ошибки
Скорее всего, коллеги заметили промах. Поэтому лучше не пытаться делать вид, будто ничего не произошло. Искать оправдания тоже плохая затея — не будем давать повод сомневаться в твоей компетенции и ставить под вопрос авторитет.
Самый верный путь — быть честным со своей командой. Например, сообщить о случившемся на встрече с сотрудниками и разобраться вместе: что пошло не так, как можно было сделать по-другому и какие шаги стоит предпринять дальше.
3.Даёт право на ошибку
Ошибаться могут все — и уважаемый руководитель это знает. Страх попасть впросак способен пресечь кучу полезных инициатив. Если команда боится реакции начальника, ей будет проще идти проторенной дорожкой и не рисковать.
Важно формировать культуру обучения. Такую, в которой создаются новые подходы, а коллеги работают быстрее и эффективнее — потому что не фокусируются на возможных неудачах. Хороший босс учит превращать ошибки в опыт.
Как создать такую среду
Поощряй тех, кто рискнул и попробовал другой подход. Не только если получилось. Особенно — если не получилось! Потому что пережить неудачу и так трудно.
Ещё можно проводить ретроспективу. Когда проект завершился, обсуди с командой его результаты — что было хорошо, а что сложилось не очень и по какой причине. Это создаёт обстановку, в которой не страшно признать промах и извлечь уроки вместе.
4.Не боится сказать правду
Хотя пространство для роста и ошибок — важная штука, не стоит игнорировать обратную связь. Не чтобы поругать, а чтобы подсветить коллеге слабые места и помочь вырасти профессионально. Лидер всегда скажет даже неудобную правду.
По результатам исследования Habr и K-team, 41% респондентов отметили развитие сотрудников внутри компании как самую результативную меру для удержания кадров. Не стесняйся давать развивающую обратную связь.
Как давать обратную связь
Чтобы твои наблюдения действительно пошли на пользу, важно построить разговор правильно — быть честным, конструктивным и сохранять уважение к коллеге.
Лучше обсуждать недоработки наедине и делать акцент на конкретной ошибке, а не личности человека в целом. Узнай, как сам сотрудник видит сложившуюся ситуацию, и помоги ему наметить путь развития в этой области.
5.На стороне сотрудника
Опрос Dream Job показал: 85% сотрудников в сложных ситуациях рассчитывают на помощь и поддержку со стороны начальника.
Чтобы не терять мотивацию и интерес к работе, члены команды должны знать, что руководитель не бросит в беде — и поможет справиться с трудностями на пути к цели. Это усиливает лояльность к компании и поднимает авторитет босса.
Как стать поддержкой
Сделай анализ проектов и личных целей сотрудников частью своей рутины. Посмотри, в каких вопросах ты можешь им помочь — если уверенности нет, спроси напрямую. Дай понять, что команда может рассчитывать на тебя в непростой ситуации.
6.Уделяет время каждому
Исследование Gallup: обратная связь хотя бы раз в неделю увеличивает вовлечённость на 80%. Результаты другого опроса показывают — эффективность команды вырастает на 18%, когда начальник в контакте с каждым сотрудником.
Разговоры тет-а-тет помогают руководителю показать свою заинтересованность, поддержать коллегу в развитии и вовремя решить возможные вопросы. Начальники, которые находят время на встречу с каждым, повышают лояльность команды.
Как найти время
Забронируй в календаре слоты для личных встреч с сотрудниками — и относись к ним как к неприкосновенным. В долгих разговорах нет необходимости: 15–20 минут 1–2 раза в месяц достаточно, чтобы держать руку на пульсе.
7.Уважает границы
Звонки и сообщения в личное время раздражают 14% людей — говорят данные опроса сервисов «Работа.ру» и «СберПодбор». Эксперты также выяснили, что сотрудники хотели бы сохранить личное время свободным от вторжения задач.
Включение в работу после окончания трудового дня приводит к эмоциональному истощению и снижению уровня продуктивности.
Чтобы получить уважение, начни с уважительного отношения первым — учитывай личное время членов команды и их ментальное здоровье. Планируй загруженность сотрудников в рамках рабочего дня и постарайся не переходить эту черту.
Как сохранить баланс
Возьми за основу правило: рабочие звонки и сообщение строго с __ до __ в рабочие дни. Сообщи о своём решении коллегам. Пусть этот закон будет непреложным для всех — если вечером вдруг активничает кто-то другой, напоминай о новом порядке.
8.Держит слово
Сложно представить уважение без верности данному слову. Если руководитель нет-нет да и бросает обещания на ветер, лояльность рассыпается как карточный домик. А ещё это провоцирует хаос — раз начальник забыл, то и другим можно.
Несдержанные обещания легко разрушают вовлечённость и доверительную атмосферу, которая выстраивалась в команде по кирпичику.
Как обещать — и делать
Лучше не полагаться на память. Пообещал — зафиксируй договорённости в блокноте или таск-менеджере. Если делегируешь такую задачу другому — обязательно проверяй результат. Это поможет вырасти в глазах коллег и показать свою надёжность.
Короче говоря
Хотя путь к уважению тернист, начать его с внедрения этих привычек — уже успешный старт. Поначалу может не получаться: захочется отложить на потом или вернуться к привычным паттернам. Но результат стоит усилий — придерживайся маршрута!
Больше про лидерство можно почитать в наших статьях:
Поучаствовал в рубрике #УмХорошоДваЛучше владельца Телеграмм канала «Лайфхаки управленца» Сергея Вепренцева
Со своей стороны хотел бы предложить расширенный вариант Ошибок работодателей и кандидатов. и дать больше рекомендаций обеим сторонам Собеседование — процесс взаимный 🤝. Работодатель ищет компетенции под реальные задачи, кандидат — возможность продать релевантный опыт. При этом кандидат в более уязвимой позиции, значит, задача руководителя — снизить стресс и создать условия, в которых человек раскроется. Когда обе стороны готовятся и ведут честный диалог, собеседование превращается из «экзамена на выживание» в точную проверку совместимости.
Рекомендации руководителю 👔
Требования позиции 🎯 Требования должны соответствовать на 100% тому, чем кандидат будет заниматься в ближайшие 6 месяцев.
Подготовка к собеседованию 📝 Читать CV на собеседовании — red flag для кандидата. С ним следует ознакомиться заранее, провести сопоставление с описанием позиции. Приоритизируйте навыки от «наиболее нужных» к «наименее нужным» и ведите интервью по этому порядку. Так за 60 минут можно обсудить действительно важные вещи, а если на что-то не хватит времени — это не будет критично. Обратите внимание на наличие сертификатов: не стоит тратить много времени на уже «подтверждённые» навыки.
Интервьюер — лицо компании 🏢 По вашему тону и структуре кандидат считывает климат и зрелость. Невежливость, сумбур, несогласованные критерии — частая причина отказа сильных кандидатов, даже при хорошей зарплате.
Практика важнее теории 🛠️ Интересуйтесь, как кандидат решал/будет решать практические кейсы, а не только знанием теории 📚.
Сортируем core- и развиваемые навыки 🧩 Core-навыки намного ценнее прочих развиваемых навыков, которые приходят с практикой.
Эмпатия и кооперация 🤝 Снижайте напряжение. «Понимаю, кейс сложный — я и сам не смог бы решить его идеально, но давай порассуждаем». «Мы недавно столкнулись с проблемой — мог бы ты посоветовать решение?» Допустимы и небольшие подсказки: как в работе, так и на интервью «бриллиант» может раскрыться позже.
Без предвзятости ⚖️ Во время интервью собирайте данные, уважайте мотивированную позицию кандидата (даже если вы не согласны). Решение — после де-брифа, по единым критериям роли.
Рекомендации кандидату 🧑💼
Изучить информацию о компании 🔎 Понять в интернете, что за компания: что производит, что продаёт. Миссия/видение — если доступны.
Сопоставить описание позиции и собственные навыки 📌 Разделите требования на core и развиваемые и честно соотнесите их со своими скиллами.
Подготовить короткую речь о себе 🎙️ Не пересказывайте всю карьеру и список компаний — говорите только релевантное роли: — кто вы для этой роли (2–3 сильных core-навыка) 💪; — 2 кейса по STAR с метриками ⭐📈; — почему это соответствует задачам команды 🎯.
Освежить забытые навыки 🧠 Перед интервью допустимо «размять память» (конспекты, песочница, ИИ) — но без вранья на встрече. Широкая осведомлённость помогает связать понятия: «Blue/Green на практике не делал, но понимаю: два прод-окружения (blue/green), переключение трафика балансировщиком, быстрый rollback без даунтайма».
5. Mock-интервью с помощью ИИ 🤖 Загрузите описание позиции и своё резюме в ИИ и попросите провести mock-интервью: с поведенческими и практическими вопросами, таймингом и обратной связью. Это помогает потренироваться, вычленить слабые места и подготовить ясные ответы по ключевым темам.
Если ты только вошёл в роль руководителя и уже думаешь об увольнении кого-то из команды — стоп! Действовать «сгоряча» и «с пылу, с жару» — плохая идея.
🔹 Ты — новичок, а команда уже давно вместе
Внутренние связи, свои правила, истории — всё это внутри коллектива. Резкий шаг с твоей стороны может вызвать сопротивление и подорвать доверие.
🔹 Не принимай решения в одиночку
Обязательно обсуди ситуацию с твоим руководителем или HR. Так ты проверишь свои доводы и не совершишь ошибку, которая потом дорого обойдётся.
🔹 Проси помощи у руководителя
Твой начальник уже имеет авторитет в команде. Если твои доводы аргументированы, можно попросить его помочь с увольнением — особенно если это твоё первое серьёзное увольнение.
Так делают не просто для удобства, а потому что действовать быстро важно — долгое промедление может стоить тебе авторитета в команде. Руководитель, который уже давно работает с коллективом, способен сделать это профессионально и без лишних рисков для тебя.
Поэтому, когда есть необходимость, первый опыт увольнения лучше провести через него или вместе с ним.
🔹 Постепенно изучай команду и процессы
Прежде чем принимать серьёзные решения — посмотри, как работают люди, где настоящие проблемы, а где просто временные трудности адаптации.
🔹 Покажи, что ты здесь не для «рубить с плеча»
Ищи решения вместе с командой, проявляй терпение, но сохраняй твёрдость и принципиальность.
🔹 Консультации с руководством — твой щит и опора
Обсуждение и подтверждение твоих мыслей сверху — важный шаг. Это показывает, что ты взрослый руководитель, а не импульсивный новичок.
Увольнение — это всегда тяжело, но если подходить к нему взвешенно, с поддержкой и пониманием, ты сохранишь уважение команды и укрепишь свой авторитет.
P.S. планируемый к публикации контент частично отформатирован нейросетью для удобства чтения ❤️
Ещё один пример варваризации русского языка. Хотя, вероятно, вполне обоснованный. Ну а как можно именовать профессию, название которой можно весьма приблизительно перевести с английского, как "упроститель"?
Этимология такова: восходит к латинскому "facilis" — "удобный, легкий". Откуда перешло в английский глагол "to facilitate" в значении — "облегчать, упрощать".
Далее, производное от него: "facilitator" — профессионал, задача которого создавать качественные коммуникации в группах людей.
Попробую упростить заумную формулировку на простых примерах. Тот факт, что ныне люди привыкли общаться друг с другом на дистанции, через свои гаджеты, уже никого не удивляет.
В работе важен результат командных усилий. Но часто приходится сталкиваться с тем, что все люди разные. Найти общий язык и понимание не так-то просто.
И это ещё в лучшем случае. Зачастую жизнь офиса напоминает фразу Александра Ширвиндта: "Театр — это террариум единомышленников".
Где соперничество, переходящее в открытый конфликт — обычное дело.
Или травля какого-то отдельного работника. Как правило новичка, подвергаемого остракизму.
Здесь сразу вспоминается фраза: "Каждый суслик в поле агроном". Читайте об этом здесь.
Иногда проблема коллектива заключается в чересчур авторитарном стиле руководства. Работа растворяется в негативе нервозности и грубости.
Для того что бы погасить все эти шекспировские страсти приглашается фасилитатор. Задача которого — наладить отношения между между людьми, собравшимися делать общее дело.
Фасилитатор скорее не менеджер, а дирижер. Способный грамотно рассадить участников нестройно играющего оркестра. Задать верную тональность. Вовремя дать сигнал и подсказать нужную ноту каждому музыканту.
Отдельная специальность: учитель-фасилитатор. Здесь необходим тонкий педагогический подход. Поскольку в детских коллективах отношения порой гораздо сложнее.
В этом случае профессионализм учителя-фасилитатора помогает каждому отдельному ребёнку хорошо учиться. При этом никого не выделяя из школьного класса. Помогая слабым и неуверенным. Сдерживая прыть и агрессию чересчур реактивных учеников.
