РОЛИ РАЗНЫЕ НУЖНЫ...

Люди, объединившиеся в команду, как правило, играют в ней разные роли. И в этом кроется некоторое противоречие. С одной стороны, хорошо, что у каждого своя функция: кто-то формулирует проблему, кто-то ее анализирует, а кто-то сознательно занимает позицию критика и ищет слабые места. С другой стороны, если один из участников отсутствует, остальным приходится брать его роль на себя. Особенно важна позиция критика, оппонента. Без нее возникает риск так называемого группомыслия - феномена, при котором слишком сплоченная группа неосознанно ставит единодушие выше истины. Особенно сильно это проявляется, когда свое мнение высказывает наиболее статусный человек: остальные соглашаются с ним и упускают из виду важнейшие обстоятельства дела.

Как использовать. Профсоюзный лидер замечает, что на заседаниях профкома все соглашаются с председателем, даже когда предложение выглядит сомнительно. Чтобы не допустить ошибочного решения, он назначает одного из активистов “оппонентом”: его задача - искать слабые места в любом предложении и открыто озвучивать возражения. Это помогает принимать более взвешенные решения.

...ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ

Согласно наиболее известной модели командных ролей британского исследователя Рэймонда Мередита Белбина, в команде существует девять ключевых ролей, которые делятся на несколько групп.

К интеллектуальным ролям относится, например, генератор идей. Это новатор, предлагающий креативные решения. Он особенно полезен, когда команда зашла в тупик или только приступает к решению задачи. Такой человек, как правило, мыслит стратегически и не отвлекается на частные вопросы, требующие участия других специалистов. Еще одна интеллектуальная роль - аналитик-стратег. Он оценивает идею, взвешивает и анализирует риски, при необходимости выстраивает стратегию для каждого участника реализации замысла. Однако иногда аналитик слишком глубоко погружается в размышления или проявляет избыточный скептицизм. К этой же группе относится специалист в определенной области. Он обеспечивает команду профильными знаниями и техническими решениями, излагая все, что относится к его сфере компетенции. Это ценно, но его нужно вовремя останавливать: он может увлечься деталями, которые не так важны для общего решения.

Как использовать. Профсоюз готовится к переговорам о повышении зарплаты. Лидер собирает трех активистов с разными интеллектуальными ролями. Генератор идей предлагает нестандартный ход: не просто просить индексацию, а привязать ее к росту цен в регионе. Аналитик-стратег просчитывает риски: как отреагирует администрация, какие контраргументы приведет, чем профсоюз сможет ответить. Специалист по трудовому праву готовит юридическое обоснование. Лидер следит, чтобы юрист не уходил в излишние правовые детали, а аналитик не затягивал обсуждение.

...СОЦИАЛЬНЫЕ

По мнению Белбина, в команде также должны быть социальные роли, отвечающие за психологическую атмосферу, внутреннее общение и взаимодействие с внешними организациями. Среди них он выделял три: “душа команды”, исследователь ресурсов и координатор.

“Душа команды” - это эмоциональный лидер. Он заботится о благоприятной атмосфере, проявляет сочувствие, эмпатию и интерес к личности каждого, умеет сглаживать конфликты. Такой человек - хороший слушатель. Когда он внимательно выслушивает коллегу, тот чувствует себя уважаемым, а это, в свою очередь, вызывает ответное желание сотрудничать. Однако “душа команды” - не деловая роль: в кризисной ситуации или при решении сложной задачи такой человек может растеряться и проявить нерешительность.

Исследователь ресурсов ищет новые возможности - например, каналы сбыта или внешних партнеров - и ведет переговоры со сторонними организациями. Координатор - третья, очень важная, социальная роль. Он понимает, как распределить задачи, контролировать процесс и помочь каждому раскрыть свой потенциал. Это лидер-организатор: он не командует и не демонстрирует власть, а грамотно выстраивает взаимодействие внутри группы. В числе его слабых сторон - склонность перекладывать работу на других, почти не погружаясь в нее.

Как использовать. После неудачных переговоров с работодателем в профсоюзной организации нарастает напряжение. Лидер подключает “душу команды” - активистку, которой все доверяют и которая умеет выслушать. Она проводит неформальные встречи, гасит конфликты, дает людям выговориться. Параллельно исследователь ресурсов договаривается о поддержке с отраслевым профсоюзом и местным депутатом, а координатор распределяет зоны ответственности: кто готовит обращение, кто собирает подписи, кто общается с журналистами.

... И РОЛИ ДЕЙСТВИЯ

Еще одна группа ролей по Белбину - роли действия: мотиватор, реализатор и контролер-завершитель. Мотиватор - это лидер, который вовремя может сказать: “Давай, давай! Сейчас все получится!” Он эмоционально заряжает команду, помогает не терять веру в себя. Такой человек не всем по душе: он напорист, он заводила, и для кого-то его “слишком много”. Но его вклад в общее дело трудно переоценить. Если речь идет о действии, необходим реализатор, или исполнитель. Его иногда тоже относят к лидерам - к лидерам-исполнителям. Это человек, который берет готовый план и точно выполняет его в установленные сроки. Возможно, он не слишком силен в генерации идей, но когда перед ним стоит конкретная задача, он справляется с ней лучше всех. Замыкает группу ролей действия контролер-завершитель. Он следит за качеством работы, доводит ее до совершенства, проверяет, чтобы все было сделано вовремя и как следует.

Как использовать. Коллективный спор затянулся на несколько месяцев, активисты устали и теряют веру в успех. Лидер просит мотиватора выступить на общем собрании: он зажигает людей, напоминает, чего уже удалось добиться, и призывает не сдаваться. Реализатор получает конкретное задание - за неделю собрать пятьсот подписей под коллективным обращением - и выполняет его точно в срок. Контролер-завершитель перед подачей документов в трудовую инспекцию перепроверяет каждую подпись и каждый лист, чтобы обращение не отклонили из-за формальной ошибки.

ПРОЯВИТЬ ГИБКОСТЬ

Человеку в команде вовсе не обязательно всегда выполнять одну и ту же роль. Хорошо, когда участники могут заменять друг друга. Например, у каждого есть две-три основные роли, в которых он проявляет себя уверенно, и еще несколько - на крайний случай. Смена ролей может происходить даже в рамках одного обсуждения: человек почувствовал, что сейчас важнее проконтролировать, - и сменил роль; возникла необходимость замотивировать - и он уже говорит о том, как здорово все получится. Для каждой задачи нужны не все роли, а только те, которые действительно уместны. Если у кого-то есть особенности - скажем, человек слишком медленно анализирует или, наоборот, генерирует отличные идеи, но излишне тревожен, - другие члены команды могут уравновесить эти качества. На этапе формирования команды уже понятно, кто какую роль может взять на себя. Энергичный, оптимистичный, контактный, скорее всего, станет мотиватором; спокойный и усидчивый - реализатором, но многое зависит от профессиональной компетенции и психологических особенностей человека.

Автор: Екатерина Жирицкая
Художник: Дмитрий Петров

В общем то все, спасибо что прочитали!

вот моя работа

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА И ЗАЧЕМ ОНА НУЖНА

Есть задачи, которые можно решить, только объединив людей. Чтобы освоить новый рынок, запустить новый продукт, открыть новый цех или заставить работать научную идею, нужна команда. Как же она формируется? Как правило, сначала появляется замысел, идея, а потом становится понятно, что задачу нельзя или опасно решать в одиночку, что она требует междисциплинарных знаний. Нередко действовать приходится в условиях срочности, ограниченного времени. Один человек не возьмет на себя ответственность за внедрение новшеств, не сможет оценить и проанализировать все, спрогнозировать возможности и риски. Надежнее собрать команду - группу людей, работающих на общую цель. Причем все должны понимать, что несут коллективную ответственность за ее достижение.

Как применить. Профсоюзный лидер может использовать этот принцип при подготовке к переговорам с работодателем. Вместо того чтобы полагаться только на свое мнение, он собирает команду из юриста, экономиста и рядовых работников цеха, понимая, что только их совместные разносторонние знания позволят спрогнозировать все риски для членов профсоюза и не упустить важные детали.

В такой команде могут распределяться роли, а могут все быть на равных, но в идеале ее участники должны взаимно дополнять друг друга. Команда нужна тогда, когда требуются разносторонние знания и навыки, когда нужно учесть многое и ничего не упустить и когда ожидается, что результат работы всей группы будет более значимым, чем сумма индивидуальных результатов.

Мы порой называем командой и хорошо слаженную, сплоченную рабочую группу, которая формировалась на протяжении многих лет, где сложились прекрасные отношения и есть деловые результаты. Но чаще команда понимается как временное объединение с четким результатом и сроками: собираются люди с нужными компетенциями под определенную цель, а после этого расходятся. Команда - это не просто рабочая группа, где достаточно выслушать мнение каждого участника, решения в ней вырабатываются именно через общение друг с другом.

МОЗГОВОЙ ШТУРМ И ПРАВИЛА ИГРЫ

Часто рабочим инструментом команды становится мозговой штурм. Он предполагает, что все участники обсуждения равны, а команда нацелена на поиск решения. Лучше на время забыть, что среди участников есть люди разного статуса, поскольку человек с более высоким положением может невольно подавлять остальных и не давать возможности услышать и учесть все точки зрения. Также желательно, чтобы члены команды на время забыли и о своих межличностных отношениях, симпатиях и антипатиях - сейчас в центре их внимания стоит общая задача. Бывает, что человек больше думает о том, как он выглядит, насколько он компетентен и усерден по сравнению с другими, - это серьезно мешает. Основная задача обсуждения - выработать коллективное решение, а все остальное отодвигается в сторону.

Как применить. На профсоюзном собрании молодой сотрудник может не рискнуть высказать свои идеи в присутствии более старших и, по его мнению, авторитетных коллег. Чтобы собрать максимум предложений для коллективного договора, профлидер на первом этапе может организовать сбор инициатив в формате анонимного опроса, снимая статусные барьеры и запрещая критику на этапе генерации идей.

Обычно в процессе мозгового штурма люди садятся и набрасывают самые разные варианты, заранее договариваясь о правилах обсуждения. Например, о том, что снимается авторство идей, можно высказывать любые предположения, даже те, что сначала кажутся фантастическими. Это делается для того, чтобы участники раскрепостились и не думали о том, как их решения оценят окружающие. Правила игры имеют большое значение: участникам команды с самого начала нужно договориться, как они будут принимать решения и выстраивать обратную связь. Даже простые вещи требуют обсуждения; в дискуссии следует с полным вниманием выслушивать каждого, критику идей высказывать от первого лица - не говорить: “Все же знают, что это не так”, а предположить: “Мне кажется, стоит поступить так-то”.

Кроме того, команда не может быть слишком большой. Считается, что, учитывая объем оперативной памяти среднестатистического человека, мы можем удерживать в зоне внимания одновременно не так много объектов. Поэтому оптимальный размер команды - от пяти до девяти человек. Когда участников больше, договариваться становится труднее, процесс затягивается, мнений и лишних слов становится слишком много.

Как применить. Если профсоюз начинает кампанию против массовых сокращений, создавать штаб из тридцати человек бессмысленно - обсуждение затянется. Профлидеру стоит сформировать ядро команды из 5 - 7 человек (представители ключевых отделов, юрист, специалист по коммуникациям), которые смогут быстро договариваться и вырабатывать план действий, не утопая в бесконечных спорах.

ТОРМОЗА СОЛИДАРНОСТИ

В ряде случаев мы можем обойтись без команды - там, где механизм решения отлажен, где выполняется рутинная работа. Если есть общий алгоритм и он всех устраивает, незачем искать другие варианты. Некоторым специалистам проще поработать в одиночку.

Эффективная работа команды во многом зависит от самих людей, их готовности и умения подстраиваться друг под друга. Каждый должен улавливать эту мотивирующую связь: достижение общей цели работает и на удовлетворение его собственных потребностей. Есть у человека потребность в самовыражении - поработав в команде, он будет гордиться, что участвовал в принятии важного решения. Важна и материальная заинтересованность - в команде можно заработать больше, чем самостоятельно. Неприемлем вариант, когда руководитель команды принуждает людей вкладывать в проект свои усилия, знания, время, а успех присваивает себе. Если человек не получил свою долю поощрения и признания, его будет трудно в следующий раз включить в общую работу.

Как применить. Если председатель профкома единолично присвоил себе лавры за успешное выбивание надбавок, а активистов, готовивших расчеты и обоснования, не упомянул - в следующий раз люди откажутся участвовать в коллективной работе. Лидер должен публично признавать вклад каждого члена команды, чтобы у людей сохранялась мотивация работать на общий результат.

ИНДИВИДУАЛИСТЫ И КОЛЛЕКТИВИСТЫ

Команда объединяет людей самых разных взглядов, характеров, темпераментов. Хорошо, когда в команду пришел коллективист, который привык и умеет работать вместе с другими. А если делу не обойтись без высококомпетентного индивидуалиста? Тогда у него должна быть четкая мотивация. Возможно, ему будет важно признание его высокого уровня компетентности или у него возникнет гордость за участие в важном деле. При условии понятного и интересного мотива индивидуалист будет вполне включен в коллективную работу.

Как применить. Хотя профсоюз предполагает прежде всего коллективное действие, профсоюзному лидеру надо уметь взаимодействовать и с индивидуалистами - высокопрофессиональными экспертами, которые предпочитают работать в одиночку. Не стоит их игнорировать: например, при подготовке юридического заключения для трудового спора лучше привлечь такого грамотного юриста-индивидуалиста, мотивировав его тем, что именно его уникальная компетентность спасет коллектив, а его вклад будет особо отмечен.

Автор: Екатерина Жирицкая
Художник: Дмитрий Петров