Solidarnostgzt

ИНТЕРЕСНЫЕ КОМАНДИРОВКИ

Разработчикам GTA 6 ради создания реалистичного контента пришлось несколько лет ходить по ночным клубам и стриптиз-барам. Также они отправлялись на вылазки по опасным районам и пляжам. При этом работодатель оплачивал им развлечения, алкоголь и обеспечивал полицейское сопровождение.

ОТПУСК ДЛЯ РЫДАНИЙ

Владелица японской маркетинговой Hime & Company, где работают только женщины, провели опрос персонала, чтобы понять, что будет более всего востребовано в качестве мотивации для работников. Выяснилось, что работницы очень страдают из-за разрыва с кавалерами, у них не получается сосредоточиться на работе. Поэтому в мотивационную программу компании заложили серию “отпусков по причине разбитого сердца”. Длительность отпуска варьируется, но зависит она не от длительности разорванных отношений, а от возраста сотрудницы. В возрасте до 24 лет дамы имеют право на 1 день отпуска, в возрасте от 25 до 29 лет - 2 дня, а после 30 - 3 дня.

ВМЕСТО ДОСКИ ПОЧЕТА

Руководители компании Charty Water завели в одном из мессенджеров канал “Дай пять”. В этом канале каждый отличившийся сотрудник удостаивается публичной похвалы. А по итогам квартала выбирают самого лучшего работника и награждают подарком.

Во франчайзинговой сети компании “Мастерфайбр” была придумана корпоративная валюта “кенга”. Каждому работнику вместе с зарплатой выдавали и “кенги”. Но их нельзя было тратить на себя, их надо было положить в копилку тому коллеге, который, по вашему мнению, достоин поощрения в текущей неделе. Тому работнику, который набирал больше всего “кенг” в своей копилке, дарили золотую монету. 50 золотых монет можно было обменять на бесплатную поездку в Австралию. Также “кенги” можно было обменять на абонементы в бассейн или спортивный клуб.

МЕСТО У ОКНА

В Японии с достижением предпенсионного возраста у работников появляется возможность расслабляться на работе. “Мадогива-дзоку” (переводится как “племя у окна”)  - так называют в Японии сотрудников в возрасте 50 - 60 лет, которых вместо увольнения переводят на символическую должность, не поручая реальных рабочих задач. Таких сотрудников сажают подальше от активной части офиса, у окна, и дают лишь самые простые поручения - изредка отвечать на электронные письма, сортировать или перекладывать документы. В итоге большую часть времени такой работник просто смотрит в окно и ждет окончания рабочего дня.

Такое необычное использование кадрового состава возникло из-за японской системы пожизненного найма. Обеими сторонами договора подразумевается, что работник не покинет организацию до выхода на пенсию. Помимо этого увольнение постоянного сотрудника регулируется статьей 16 Закона о трудовых договорах, которая признает увольнение недействительным, если у компании нет для этого веских оснований, а со стороны работника не было грубых нарушений трудовой дисциплины.

То есть уволить человека сложно. Но технологии обновляются, меняется структура компаний, оказываются ненужными многие профессии. В результате компании предпочитают не вкладываются в обучение предпенсионеров новой профессии, а посадить их радоваться жизни у окна. Правда, нагрузка, снимаемая с тех, кого отправили к окну, ложится дополнительным бременем на молодых работников, и они считают это несправедливым. Похожая практика есть в Южной Корее - там категорию работников, которых держат в штате без реальных обязанностей, называют “тхоккори”.

КРАСИВЫМ ЛЮДЯМ - КРАСИВЫЙ ШМОТ

Компания в Сеуле решила дарить своим сотрудникам вещи Gucci и Prada за походы в спортзал - так решено мотивировать сотрудников заботиться о своем здоровье даже с учетом плотного графика. Но получить награду непросто - нужно заниматься минимум два месяца и подтверждать свои занятия, присылая менеджерам фото или видео.

ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ПУСТЯЧКИ

Множество компаний содействуют повышению рождаемости. Например, Spotify оплачивает программы заморозки яйцеклеток, репродуктивную поддержку и прочие программы по содействию рождаемости, а уже родившим сотрудникам предоставляет 6 месяцев оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком. Компания CA Technologies, занимающая разработкой программного обеспечения, оплачивает своим работникам услуги нянь и сиделок.

Компания Zillow, один из крупнейших маркетплейсов недвижимости, организовала доставку грудного молока самолетами для тех сотрудниц, кто находится в командировке и не хочет прерывать грудное вскармливание.

Компания “СКБ Контур” открыла для своих сотрудников в виде бонуса собственный детский сад. А Pinterest оплачивает два сеанса консультирования молодых родителей. Специалисты помогают разработать родителям индивидуальный план постепенного возвращения на работу.

САНТИМЕТР КУМА ТЫКВЫ

В одной торговой сети, занимающейся продажей мобильных телефонов и аксессуаров, решили провести необычную акцию для продавцов-консультантов - за каждую проданную единицу товара работник получал бонус в виде одного квадратного сантиметра жилплощади. Акция длилась несколько месяцев, за которые один из сотрудников заработал аж 20 квадратных метров жилья. Но так как квартир такой площади найти не удалось, работнику просто дали сертификат на сумму, равную стоимости 20 “квадратов”.

ОТДЫХ

Множество фирм предлагает своим сотрудникам нестандартные форматы отдыха. Компания Opus Professional Services предоставляет сотрудникам доступ к итальянской вилле для отдыха. Airbnb выделяет сотрудникам ежегодный тревел-кредит в размере 2000 долларов на путешествия по миру. Burton предоставляет бесплатные дни для катания на горных лыжах и сноуборде.

Фирма по разработке компьютерных игр Insomniac Games вообще разрешает сотрудникам посреди рабочего дня ходить в кино и оплачивает попкорн и напитки. Тем, кто не любит кино, просто предоставляют “счастливые часы” отдыха с молоком и печеньем.

В Pitney Bowes предлагают на выбор курсы по архитектуре, гольфу, шитью, кулинарии, фотографии и др. А платформа деловых связей Podium в штате Юта предлагает своим работникам экскурсии в виртуальные тематические парки и занятия по лыжному фристайлу или метанию топора.

ПРИБАВКА С АЗАРТОМ

Руководство одного японского предприятия, занимающегося предоставлением интернет-услуг, отдало вопрос ежегодной прибавки к зарплате на волю случая и азарта. Каждый из работников бросает игральную кость, и в зависимости от выпавших очков получает от 1 до 6% прибавки к заработной плате. После этого работнику, конечно, если и приходится сетовать, то только на невезение.

Автор: Полина Самойлова

ОПОЗНАТЬ ЛИДЕРА

Найти лидеров конфликтующих сторон - первая задача руководителя. Здесь помогает наблюдение: к кому чаще всего подходят, вокруг кого собираются. Скорее всего, эти люди и являются лидерами. Именно с ними руководителю придется работать дальше. Если лидеры изменят свою позицию по спорному вопросу, вероятно, и группы примут их точку зрения, поскольку уважают и доверяют им. Но как руководителю строить свое общение с ними?

Допустим, руководитель встретился с одним из лидеров, поговорил с ним - тогда остальные подумают, что именно ему оказывают предпочтение. В глазах коллектива руководитель уже не независимый арбитр, а сторонник первой группы. То же самое произойдет, если он встретится со вторым лидером. Значит, нужно встречаться с двумя одновременно. Но как? Нельзя просто сказать: “Я думаю, что у нас в коллективе назревает конфликт, и я вас по этому поводу вызываю”. Психологи предлагают использовать хитрый прием, “ловушку для лидера”: руководитель действительно встречается с обоими лидерами одновременно, но обозначает тему встречи как не связанную с конфликтом - какой-нибудь производственный вопрос.

НАЧАЛО ВСТРЕЧИ

Итак, руководитель вызывает первого предполагаемого лидера по производственному вопросу на 17:00, а второго - на 17:15. Пришедший позже невольно присоединяется к разговору, который пока никак не связан с взаимоотношениями в коллективе.

А затем можно сказать: “Хорошо, что мы здесь все втроем встретились. Помимо производственного, я хотел бы обсудить с вами обоими еще один вопрос. Он меня беспокоит”.

Затем руководитель говорит, что хочет услышать их точку зрения, потому что знает: эти люди пользуются в коллективе авторитетом, им доверяют. Это важные слова: они одновременно объясняют, почему он с ними разговаривает, и приглашают к сотрудничеству. Руководитель может сказать: “Мне кажется, что в нашем коллективе в последнее время назревает сложная ситуация. И я не думаю, что конфликт - лучший выход из нее, потому что он может нанести ущерб нашим производственным задачам. Я бы не хотел до него доводить. Мне важно знать вашу точку зрения”. То есть предлагает вариант сотрудничества на равных и призывает действовать вместе.

Далее, если лидеры поняли, о чем идет речь, руководитель должен предоставить им возможность высказаться. И здесь тоже есть проблема, особенно если ситуация эмоционально заряжена: кому первому дать слово? Это кажется мелочью, но может закончиться неприятностью. Лидеры стремятся привлечь на свою сторону как можно больше сторонников, и в том числе руководителя. Можно предложить им самим решить, кто продолжит разговор. Или выбрать чисто формальный повод. Например: “Пусть начнет Петр Петрович, потому что он дольше работает на предприятии”.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ РАЗГОВОРА

Это начало беседы. В середине нужно помогать людям высказаться. Задача руководителя - выслушать и дать возможность каждому озвучить свою позицию, причем не друг другу, а ему - независимому арбитру. Ведь при конфликте люди часто даже не до конца понимают точку зрения противоположной стороны: они могут что-то себе домысливать, а реальная ситуация окажется другой. Бывает, люди приходят к посреднику - а в данном случае руководитель выступает именно в этой роли, - и в процессе общения выясняют, что их позиции вовсе не так противоположны, как казалось вначале, что есть точки соприкосновения, с которых начинается поиск пути примирения.

Когда один из лидеров излагает свою точку зрения, руководителю нужно следить, чтобы он мог сделать это полно и свободно, не перебивать, не возражать, пока он не высказался. Если руководитель общается со своим собеседником уважительно, то и лидер противоборствующей группировки, скорее всего, не будет нарушать границы.

Когда первый лидер изложил свою точку зрения, руководитель благодарит его и выслушивает по такой же схеме второго. Затем на основании услышанного принимает решение и завершает беседу. Здесь кроется самое интересное: если от лидеров зависит, как завершится конфликт, то у руководителя есть задача заставить этих лидеров сотрудничать и вырабатывать общие решения. Нужно, чтобы их точки зрения перестали быть противоположными, чтобы они договорились между собой, а на этой основе сотрудники, которые к ним примкнули, тоже склонились к новому совместному решению. Следует как-то договориться о том, что будет дальше.

ЗАВЕРШЕНИЕ ОБЩЕНИЯ

Поскольку лидеры не настроены устраивать шум и гам, как это делает запускающий конфликт инициатор инцидента, каждый из них в принципе готов привлекать на свою сторону новых сторонников, в том числе лидера другой подгруппы. Руководитель должен показать им, что у них есть такая возможность. При завершении беседы, если руководитель видит, что позиции сторон не так уж противоположны и что лидеры могут договориться между собой, а значит, конфликт может завершиться, он благодарит их за то, что они рассказали о своем видении ситуации, и предлагает совместно найти наилучший выход из нее. И дальше он советует им обсудить этот вопрос друг с другом, выработать совместное решение и прийти к нему с сформулированными предложениями.

Руководитель опять подчеркивает значимость лидеров: они пользуются авторитетом, им доверяют, он готов их поддержать. Правда, здесь есть оговорка: поддержка обещана, если предложение будет убедительным. То есть он настраивает их на сотрудничество для выработки решения. Лидеры могут последовать этому совету, могут не последовать, но по крайней мере руководитель уже выяснил, что происходит, и добился того, что они начали сотрудничать. Между ними как бы уже нет вчерашнего столкновения интересов. Лидеры тоже добились своей цели: каждый изложил свою позицию, а это входит в их роли и задачи. Каждый почувствовал, что заручился поддержкой руководителя - она уже обещана в случае, если они согласуют свои позиции.

Бывает и наоборот: позиции лидеров оказываются взаимоисключающими. Тогда для руководителя нужен другой, более жесткий вариант действий. Он так же выслушивает обоих, но уже ставит их перед фактом: он как управленец поручает им подготовить общие тезисы для обсуждения.

Психологически обоснованная схема работы помогает руководителю продумать стратегию. Можно, конечно, вообще ничего не делать в ожидании, что все разрешится само. Но деструктивный конфликт разрушает и отношения, и здоровье, и материальное благосостояние, и компанию в целом. Вряд ли это кому-нибудь надо.

Как лучше действовать профлидеру

• Выявлять неформальных лидеров, а не только формальных активистов.

• Не проводить сепаратные встречи, которые выглядят как поддержка одной конфликтующей стороны.

• Использовать нейтральный повод для совместной встречи.

• Играть роль медиатора - дать каждому полностью изложить свои аргументы.

• Переводить конфликт в совместную работу.

• Если позиции непримиримы - действовать через формальные процедуры, а не через личные симпатии.

Автор: Екатерина Жирицкая
Художник: Дмитрий Петров

В этом году форум “Профсоюзы. XXI век” (Сочи, 8 - 9 октября) собрал более 200 профсоюзных лидеров и экспертов в сфере социально-трудовых отношений. Своим видением, где искать ресурсы для развития и как сохранить устойчивость занятости, с участниками форума поделились профессор Финансового университета, доктор экономических наук Александр Сафонов и руководитель направления в Центре макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, кандидат экономических наук Дмитрий Белоусов.

КОЛЛЕГИ ПЕРЕХОЖИЕ

Как кадровый дефицит влияет на рынок труда и развитие экономики в целом, обсудили спикеры площадки “Перемены в экономике” в рамках интеллект-форума. Возможности развивать экономику за счет привлечения дополнительных работников становятся все более ограниченными, сказал Александр Сафонов. В 2017 году численность рабочей силы в стране была 76,66 млн человек, в 2025-м - 76,13 млн.

При этом безработица в июне 2026 года составляла всего 2,2%. В этих условиях дальнейший рост экономики эксперт связывает прежде всего с повышением производительности труда и технологическим обновлением. При этом кадровая ситуация сильно зависит от региона. За 2017 - 2025 годы численность рабочей силы в Южном федеральном округе выросла на 353 тысячи человек, в Северо-Кавказском - на 343 тысячи, тогда как Приволжский федеральный округ потерял около 750 тысяч, а Сибирский - порядка 390 тысяч. Такая поляризация, отметил Сафонов, усиливает кадровые проблемы промышленных территорий.

Привлекательные рабочие места и более высокие доходы концентрируются в крупных агломерациях. С этим Сафонов связал масштаб межрегиональной миграции: в 2014 - 2023 годах между регионами ежегодно переезжали около 2 млн человек. При этом внешняя миграция, по его оценке, уже не компенсирует кадровый дефицит в прежних масштабах. Поэтому для малых городов особенно важно улучшать качество рабочих мест и повышать заработки.

Образовательный уровень рабочей силы растет: доля работников старше 22 лет со средним профессиональным или высшим образованием увеличилась с 79,2% в 2019 году до 84,1% в 2025-м. Но подготовленному специалисту нужно предложить работу, соответствующую его квалификации.

Однако в оплате труда преимущество среднего профессионального образования перед средним общим стало минимальным. По словам Сафонова, в 2025 году работникам этих групп начисляли в среднем 79,2 тысячи и 77,6 тысячи рублей соответственно. Разница - всего 1,6 тысячи рублей.

Сокращение разрыва эксперт связал с дефицитом линейного персонала и быстрым ростом оплаты массовых профессий. Это осложняет привлечение людей в квалифицированные рабочие профессии. Сафонов также подчеркнул: доходы наиболее обеспеченных поднимают среднюю зарплату, поэтому для оценки положения работников важно учитывать и медианные значения.

РОСТ ТРЕБУЕТ ВЛОЖЕНИЙ

Кадровый дефицит при этом соседствует с замедлением экономики. На эту сторону перемен обратил внимание Дмитрий Белоусов.

По его оценке, большинство отраслей вне оборонно-промышленного комплекса входит в стагнацию, а высокая реальная ключевая ставка сдерживает инвестиции. Во II квартале экономика вернулась к росту, но его темпы остаются невысокими.

В июле 2026 года безработица оставалась вблизи исторического минимума. Однако после устранения сезонных колебаний совокупный спрос на труд (число занятых вместе с вакансиями) продолжал снижаться, хотя и оставался высоким. Нынешняя нехватка кадров еще не гарантирует устойчивости занятости в будущем.

Основу для дальнейшего роста Белоусов видит в новом инвестиционном цикле. Обновление оборудования и инфраструктуры должно повысить производительность, а это создаст возможности для увеличения зарплат и потребления. Без таких вложений сохраняется риск длительной стагнации.

Готовиться нужно и к будущей перестройке оборонных предприятий. Возможное сокращение гособоронзаказа после завершения СВО способно повлиять на занятость, сменность и доходы. Поэтому, считает Белоусов, конверсию должны сопровождать доступный кредит, развитие гражданских рынков и поддержка малого и среднего бизнеса, в том числе создаваемого ветеранами. Меняется и сама организация труда. На условия заработка все заметнее влияют цифровые платформы, которые, говорит Белоусов, становятся центрами концентрации капитала и устанавливают правила рынков. Для человека, работающего по договору оказания услуг, это может означать зависимость от алгоритма: договор не продлят или условия изменят так, что продолжать работу окажется невозможно.

Белоусов поставил перед профсоюзами вопрос: как защитить человека, если доступ к заработку определяют алгоритмы? Речь идет о возможности работника влиять на условия собственного труда - в том числе там, где привычные отношения с работодателем уступают место взаимодействию с платформой.

ГЛАВНЫЕ ТРЕНДЫ

Александр Сафонов:

1. Сокращение резервов расширения занятости: дальнейший рост требует повышения производительности.

2. Усиление территориальной конкуренции за работников при ограниченных возможностях внешней миграции.

3. Слабая разница в зарплатах кадров со средним и общим образованием.

Дмитрий Белоусов:

1. Замедление экономики вне ОПК и сдерживание инвестиций высокой стоимостью кредита.

2. Зависимость дальнейшего роста от обновления производства и запуска нового инвестиционного цикла.

3. Усиление цифровых платформ и алгоритмического управления, требующее новых способов защиты труда.

Автор: Александр Кляшторин
Источник.

По государственному кадровому прогнозу на 2026 – 2032 годы российская экономика нуждается в более чем 12 млн работников. Причем подавляющее большинство из них должны заменить уходящих на пенсию. Какие именно специальности окажутся наиболее востребованы – смотрите в нашей инфографике.

Анализ: Ирина Середкина
Дизайн: Олег Сдвижков
Рисунки: Дмитрий Петров

Источник