Решили нанять сотрудника? Поздравляем! Независимо от того, первый это человек в компании или нет, готовность расширять команду — приятный звоночек. Но нужно подготовиться.

Цена ошибки при составлении вакансии: деньги, силы и самое важное — время. В основе эффективного подбора сотрудников лежит системный подход и понимание потребностей своего дела. Давайте сегодня об этом и поговорим.

Про свой опыт расскажет Катерина Угланова — исполнительный директор Wazzup.

Про этапы подбора

Подбор команды — это процесс. А процесс — это последовательность действий, направленных на достижение поставленной цели, у которых всегда есть какая-то логика. Если мы ей не следуем или что-то из процесса выкидываем, вполне очевидно, что и ожидаемого результата не достигнем или будем достигать дольше.

Процесс подбора крупными мазками выглядит так:

Но часто в этой цепочке больше всего страдает первый этап. И вот почему.

Быстрый способ для соискателей стартовать в поиске — найти похожие описания вакансии в интернете или подсмотреть у компаний, которым плюс-минус доверяешь. Взять из них требования, обязанности и вставить в свою вакансию. И вот её уже можно размещать. Остаётся только ждать потока кандидатов и отбирать. Такое решение приходит на ум, поскольку кажется, что большие и крутые компании уж точно умеют составлять вакансии и знают, как привлечь внимание хороших специалистов.

Почему это не работает

В таком процессе составления вакансии отсутствует этап анализа и изыскания нужных именно вам требований.

Во-первых, в разных компаниях на одних и тех же должностях может быть разный функционал. Это зависит от организационной структуры, целей, видения, ниши.

Во-вторых, даже если функционал одинаковый, то работать предстоит с живым человеком, а не с гаечкой или винтиком. И тут у всех тоже разные потребности и ожидания. Нужно найти кандидата, с которым у вас и у команды будет «мэтч». Иначе при копировании чужих вакансий в ходе отбора вы поймёте, что привлекли не тех, придётся переобуваться. Или только после выхода человека на работу и попытки выстроить с ним рабочие отношения. А бывает ещё хуже — когда без особого анализа набрана целая команда и только спустя время становится ясно, что корабль идёт не туда.

Такой подход не только не работает, но ещё и сильно вредит. Не тот человек в команде — полбеды. В стоимость кадровой ошибки входят:

• расходы на поиск;

• оплата труда этого сотрудника;

• другие расходы на его деятельность;

• упущенная выгода во время его работы;

• ваше время, которое можно легко конвертировать в деньги.

С чего начинать подбор сотрудника

Чтобы правильно составить вакансию, нужно определить, кто вам нужен, и описать профиль должности. Приступать к этому можно постепенно, выполняя небольшие шаги.

Шаг 1: определить ценный конечный продукт должности

Ценный конечный продукт, или ЦКП — это результат деятельности сотрудника. Он ценный, потому что за него и готовы платить.

Примеры ценных конечных продуктов

У менеджера по продажам — деньги в кассе. У рекрутера — своевременно нанятый и подходящий под требования сотрудник. У маркетолога — переданные лиды в отдел продаж, в заданном количестве и по оптимальной цене.

ЦКП может включать как регулярные результаты — выручка у продавца, — так и конечные задачи или влияние на бизнес. Например, «построить отдел», «поднять выручку в 2 раза», «оптимизировать расходы на 30%». От ЦКП будет зависеть, какой человек нужен и сколько он будет стоить на рынке.

Иногда ценный конечный продукт путают с другими явлениями — процессами или промежуточными задачами, которые нужны для достижения цели.

Не ценный, не конечный и не продукт 🙂

У бухгалтера — составление отчётов. У рекрутера — проведённые собеседования. У маркетолога — поиск гипотез. Всё вышеперечисленное — это промежуточные этапы на пути к какой-то цели, а не сами цели.

Шаг 2: исходя из ЦКП описать обязанности сотрудника

Теперь, когда понятно, для чего мы нанимаем этого человека, мы можем описать его функции и задачи. Другими словами, обязанности, которые кандидат должен делать, чтобы этот продукт создавать. И поскольку процессы внутри у всех выстроены по-разному, то и задачи будут разными.

Например, в одной компании служба поддержки клиентов работает только письменно. Значит в задачах будет указано что-то вроде «отвечать на вопросы пользователей в чате». А у другой компании сложный продукт, который при настройке требует созвона по телефону или даже по видеосвязи. Тогда это нужно учитывать и в задачах.

Когда вы опишете реальные задачи, то не только приблизитесь к нужному кандидату с точки зрения его поиска, но и проложите себе тропинку к его адаптации, вводу в должность.

Нередки случаи, когда кажется, что сотрудник очень нужен, а при описании задач выясняется: обязанностей мало, нет нагрузки на полноценную штатную единицу и есть кому эти задачи делегировать из команды. Или же становится понятно, что нужно искать не того, кого хотели найти изначально.

Шаг 3: описать необходимые личностные и профессиональные качества сотрудника

Из задач, актуальных конкретно для вас и вашей компании, вытекают требования к кандидату. Так, у кого-то для специалиста поддержки важны грамотность и высокая скорость печати, а у других — тихое и оборудованное рабочее место, опрятный внешний вид, грамотная устная речь, техническая подкованность.

Требования к кандидату должны содержать:

• Общие и формальные требования. Например, для удалённой работы может не иметь значения место жительства, а для курьера это принципиально важно. На одной должности на диплом о высшем образовании и не посмотрят, а на другой без него никак.

• Навыки и компетенции. Что кандидат должен уже знать и уметь, чтобы выполнять свои обязанности. При этом нужно определиться и описать, на каком уровне эти компетенции должны быть. Я очень люблю пример про работу с Excel: часто можно встретить формулировку «знание Excel», а что это значит, непонятно. Что кандидат уметь-то должен? Просто таблички делать или писать функции? Может, с макросами работать? А если определить уровень владения и указать, какие конкретно задачи нужно решать, то кандидату и вам станет яснее, кого на самом деле вы ищете.

• Личные качества. Для кандидата в менеджеры по продажам важна коммуникабельность, а для специалиста по контролю качества — внимательность к деталям и усидчивость. Постарайтесь рассказывать, что значит то или иное качество именно у вас, чтобы исключить разночтения. Например, вот так: внимательность к деталям — для нас это значит, что специалист по контролю качества будет скрупулёзен и нацелен на поиск даже самых незначительных ошибок. Будет не только проверять работу по чек-листу, но и стремиться посмотреть на ситуацию шире, заметить то, что упустили при составлении инструкции.

При описании требований к кандидату нужно учесть характер команды, а также проверить на соответствие корпоративной культуре. Например, в компании мат — часть культуры. Или в компании все разговаривают на «вы» и по имени отчеству. Не каждому человеку подойдут такие условия.

Также в вакансии важно указывать ваши личные предпочтения как человека. Руководитель, не раз прошедший через подбор и построение команды, начинает видеть гораздо глубже сухих хард-скиллов кандидата в резюме. Он задаётся вопросом «А как мне с ним?».

Есть ещё один рабочий инструмент: кроме требований описать, кто точно не подойдёт. Но этим инструментом тоже лучше пользоваться осознанно, через анализ своих потребностей. Копипаст не сработает, даже если классно написано.

Одни и те же личные качества кандидата могут идеально подходить для одной команды и быть полным противопоказанием в другой. Могут быть важны и не важны. И вообще могут трактоваться по-разному. Поэтому сформулируйте, какие качества важны именно для вас, и обязательно определите, что конкретно вы в эти качества вкладываете. И если обнаружите, что в вашем профиле должности нет пресловутой стрессоустойчивости и готовности к изменениям, когда у других это непременно есть, поверьте — это нормально.

Шаблон профиля должности

Всё вышеперечисленное, осмысленное и перенесённое на бумагу, и есть профиль должности. Делимся шаблоном профиля должности, который можно использовать прямо сейчас или адаптировать под себя, чтобы избежать ошибки при составлении вакансии. Когда откроете ссылку, просто нажмите в правом верхнем углу «Duplicate» и пользуйтесь на здоровье.

Начинать наём без описания профиля должности — это как поход в супермаркет без списка продуктов: корзина полная, а кашу не сваришь.

Теперь, когда создание профиля должности закончено, можно приступать к следующим этапам: анализу рынка зарплат и определению условий, написанию и размещению вакансии, построению воронки найма и собеседованиям с кандидатами. Но это уже другая история.

Люди, будьте добрее!

На поиск и адаптацию классных сотрудников могут уходить месяцы. Именно поэтому иногда так сложно поверить, что те таланты, которых мы наняли с большим трудом, могут внезапно сдуться. Был классный сотрудник, результаты шли в гору, но вдруг в один из дней что-то произошло, и у человека от былой эффективности ничего не осталось. Если вы это заметили, то не нужно ждать, что ситуация сама по себе разрулится — действуйте.

О том, как найти причины спада эффективного сотрудника и попытаться с этим что-то сделать, расскажет HR Business Partner в компании TLS Group Александра Корсакова.

Сотрудники умалчивают о своих проблемах

Есть компании, в которых говорить о неудачах, переживаниях, проблемах — это хорошо и даже уважительно. Подобную атмосферу создают эмоционально сильные личности, которые бережно относятся как к себе, так и к другим людям. Таким руководителям доверяют сотрудники, так как знают, что могут рассчитывать на поддержку, совет и помощь.

Далеко не во всех компаниях присутствует такая атмосфера. Есть руководители, которые хотят, чтобы сотрудники были или оставались тихими и безвольными, ведь это помогает растить собственное эго и лишний раз не напрягаться. Если никто не говорит о проблемах — значит их нет.

Ещё есть руководители, которых интересует только выполнение задач, а что там кто-то чувствует — дело десятое. Из-за таких начальников многие люди так и не могут отвыкнуть молчать о своих проблемах, независимо от того, где и с кем они сейчас работают. Поэтому любому адекватному руководителю нужно растить навык первому замечать тревожные звоночки.

Причину нужно искать самому

Сначала руководителю нужно убедиться, что в команде действительно есть проблема.

Комплексный анализ задач и процессов, а также общение покажут, что именно пошло не так и почему.

Оцениваем объём задач

Здорово, если есть место, где команда совместно работает над задачами: Notion, Trello, Jira или что угодно ещё. Трекеры упрощают рабочие процессы, делают их прозрачными, помогают планировать и следить за тем, как идут дела в отделе. Если трекера нет, то стоит уделить время и собрать все задачи в Excel-таблицу, ну или хотя бы в Блокнот. Нужно взглянуть на происходящее в команде сверху и оценить:

• Общий объём задач. Руководители, которые являются собственниками, могут экономить на человеческом ресурсе, нагружая сотрудников задачами и требуя сверхрезультата. Они очень радуются, когда находят активных профессионалов, которые готовы делать разом много задач, бесконечно брать новые и с безумной самоотдачей воплощать решения в жизнь. С такими людьми можно быстро развивать своё дело. Но где-то здесь и происходит подмена понятий: наёмный сотрудник не обязан гореть идеей бизнеса так же, как и её создатель. А если собственник хочет такого добиться, то ему нужно как минимум создать для команды соответствующие условия. Иначе рано или поздно у активных сотрудников закончится ресурс.

• Загруженность каждого в команде. Важно понять, насколько эффективно сотрудники используют рабочее время, а ещё нет ли тут ошибки руководителя. Иногда бывает так, что в команде один сотрудник загружен по уши, а второй работает вообще не напрягаясь. При этом так же справедливо и то, что среднестатистический сотрудник может лениться. Люди хотят работать меньше и при этом получать больше. В таком случае задача руководителя — правильно замотивировать сотрудника на выполнение задач.

• Приоритеты сотрудника. Умеет ли человек планировать нагрузку и отличать важное от неважного и срочное от несрочного. Например, у дизайнера есть две задачи. Первая: сделать несколько макетов для соцсетей на следующую неделю. Вторая: собрать презентацию на 30 слайдов, которую клиент ждёт к концу рабочего дня. Если дизайнер начнёт выполнять сначала первую задачу, то может не успеть по дедлайну второй задачи. А если он поменяет задачи местами, то такого не произойдёт.

Оценив ситуацию и увидев риски, руководитель может подготовиться к беседе тет-а-тет по поводу загруженности и качества выполнения задач сотрудниками.

Проводим встречу тет-а-тет

Сценарий разговора стоит строить через вопросы, которые помогут понять и раскрыть сотрудника, увидеть его сильные стороны, сложности и интересы на текущий момент. Самое важное на встрече — создать доверительную и безопасную обстановку, чтобы сотрудник наверняка смог поделиться важной информацией. Необходимо заранее выслать приглашение, дать информацию о её длительности и содержании и сформировать позитивный настрой.

Вот ещё список вопросов, которые можно обсудить:

• Что нравится в работе? Какие задачи драйвят?

• Что не нравится в работе? Почему?

• Каким образом оцениваешь свою работу? Как понимаешь, что сделал хорошо или наоборот?

• Приведи пример задач, вызывающих наибольшие сложности.

• Как выходишь из сложных ситуаций? Что помогает?

Чаще всего руководитель сталкивается с одной из трёх причин, влияющих на снижение продуктивности и эффективности сотрудников.

Перегруз по задачам

В растущей и развивающейся компании новые задачи и проекты появляются постоянно. По этой причине функционал некоторых сотрудников расширяется просто до неприличия. Чисто физически становится сложнее справляться с большим объёмом. Сотрудники начинают задерживаться в офисе или брать работу домой. Из-за того, что задач много, часто размывается фокус и появляются ошибки.

Иногда сотрудники на кураже берут кучу задач, думая, что точно справятся, ведь многим свойственно переоценивать собственные силы и время. А потом молчат и тянут эту лямку, подставляя себя и команду. Иногда руководитель сам накидывает амбициозным ребятам всё больше и больше задач, думая, что таким образом ускоряет развитие отдела или целой компании.

Хорошей практикой будет периодический анализ задач и функций каждого работника. Если функционал масштабно возрос, то точно следует задуматься о расширении штата или передаче части функций другим, менее загруженным сотрудникам.

Эмоциональное выгорание

Выгоревший специалист — такой себе работник. Сроки начинают съезжать, взгляд потух… И вот ранее заряженный на успех коллега берёт второй больничный за квартал.

Однажды я консультировала дизайнера. В какой-то момент он заметил, что ему не хочется брать новые задачи, а доделывать текущие стало очень сложно. А ещё сложно просыпаться по утрам. Начались проблемы с самооценкой. Он всё чаще отказывался от общения с друзьями и постоянно чувствовал себя уставшим.

Я уточнила, обсуждал ли он это со своим руководителем. Оказалось, что нет. В итоге всё было банально: дизайнеру нужен был отпуск с семьёй и переход в другой проект.

Руководитель не должен быть психологом, но распознать симптомы эмоционального выгорания нужно уметь, потому что сотрудники об этом умалчивают.

Александра Корсакова

В этом случае не торопитесь с увольнением. Поговорите с сотрудником. Без диалога невозможно управлять командой, помогать развиваться и решать проблему. Помните, что вы уже инвестировали в человека много сил, времени и денег. Постарайтесь понять, что случилось, какие сложности у работника сейчас, и предложите помощь.

Лень и некачественная работа

Сотрудник ленив, ему безразличны работа, клиент, компания или коллеги. Он часто опаздывает, затягивает сроки, никого не слышит, конфликтует по пустякам. Иной раз до вас долетают фразы о том, что это не его задачи, пусть их делает Вася. При этом его показатели летят вниз, и, конечно, виноват в этом кто угодно, только не он.

Однажды мне достался ленивый сотрудник «по наследству» от предыдущего руководителя. Когда-то человек действительно горел работой, но спустя годы его жизненные приоритеты и мотивация изменились. Ему уже не хотелось покорять новые вершины, а хотелось тихую гавань. Чтобы работа была непыльной и хорошо оплачиваемой.

Некоторое время я наблюдала за имитацией бурной деятельности, слушала отговорки и обвинения в адрес коллег и клиентов. Но собрав все тревожные звоночки, я поняла, что с сотрудником пора прощаться.

Александра Корсакова

Подумайте, как себя при этом чувствуют талантливые и энергичные сотрудники, когда день за днём видят, что откровенные лентяи продолжают ходить на работу как ни в чём не бывало. Часть из них найдут другую работу и уйдут. Те, кто останутся, примут к сведению запрос компании на низкий уровень требований к персоналу.

С лентяями нужно прощаться.

Заключение

Человек не может быть всегда в ресурсе, и этот факт стоит принять. Сложный проект, плохое самочувствие, личные проблемы и смена жизненных ориентиров — всё это влияет на продуктивность и эффективность, причём как нашу, так и наших сотрудников. Надеяться, что люди, которых мы нашли, пробудут с нами всё время и будут такими же активными, как и в первый день — бессмысленно.

Компания — это живой организм, она трансформируется и меняется. То же происходит и с людьми внутри. При этом можно быть мудрым и внимательным руководителем — слышать тревожные звоночки и решать проблему сразу, а не когда уже поздно.