Как запрос на тренинг стал диагностикой бизнеса
История началась вполне обычно. Производственная компания из пищевой отрасли обратилась ко мне через «сарафанное радио»:
Меня попросили подобрать тренинги для сотрудников. Правда, не уточнили, нужны на hard skills или на soft skills, хотя по мне есть пробелы и там, и там. Если у вас есть каталог обучающих программ - можете поделиться?
После уточняющих вопросов о том кому и какие тренинги нужны, получаю информацию о том, что «целевая группа» будет состоять из бухгалтерии, торгового отдела, руководителей отделов и ещё экспедиторов. В общем:
«Нам нужно обучить менеджеров».
Чему? Зачем? Пока непонятно. Заказчику кажется, что в этой формулировке уже спрятано готовое решение. Предполагается, что проблема находится в сотрудниках, сотрудники чего-то не знают, а после тренинга узнают и начнут работать лучше.
Иногда это действительно так, если, например, взяли группу соискателей на должность неопытных или не из отрасли и нужно подтянуть их знания до «гигиенического минимума». Но значительно чаще менеджеры знают что им нужно делать. Просто внутри компании нет условий, в которых они могут делать это регулярно и правильно.
Поэтому вместо немедленного предложения тренинга я предложил сначала провести диагностику. Не для того, чтобы усложнить продажу или написать отчёт на сто страниц, хотя я могу! Я себе ставил задачу гораздо прозаичнее: понять чему именно учить людей, каких людей, какие проблемы относятся к компетенциям сотрудников, а какие созданы самой системой управления.
В переписке я задавал много разных вопросов, даже сделал небольшой каталог готовых тренингов, , которые уже давно провожу, чтобы у заказчика была возможность оценить мои возможности и навести обо мне справки. А после «установочной встречи» я был приятно удивлён тем, что руководитель попросил начать с диагностики текущей ситуации и я радостно попросил данные для проведения анализа.
Что было запрошено
Руководителю компании предложил заполнить отдельный опросник, в общем то не сложный с вопросами типа «Какие стратегические цели стоят перед компанией на ближайшие 12 месяцев?» и «Кто принимает решение о покупке у ваших клиентов?». Это нужно было сделать лично, чтобы зафиксировать его представление о целях бизнеса, проблемах компании и желаемом результате. Ну, и если бы мне предстояло-таки делать тренинг для продаж, чтобы я понимал с кем эти продажи работают и для чего.
Дополнительно компания должна была по мере готовности предоставить:
- структуру компании;
- краткое описание информационных систем и операционных процессов;
- финансовые показатели и управленческую отчётность за 2023–2026 годы;
- несколько описаний корпоративной культуры от сотрудников разных уровней;
- результаты короткого тестирования сотрудников отдела продаж.
Конфиденциальные данные можно было скрыть или же подписать NDA. Финансовые показатели можно было перевести в условные единицы. Документы не требовалось специально переделывать или приводить к красивому виду. Наоборот, важно было получить их именно в той форме, в которой ими пользуется компания. Иногда внешний вид управленческой отчётности рассказывает об управлении больше, чем содержащиеся в ней цифры.
После изучения материалов я планировал провести двухчасовую игровую (да, опять Стокер) диагностическую сессию. Она должна была одновременно решить несколько задач:
- проверить выводы, полученные из документов о том, кто какое место занимает в структуре, за какие финансовые потоки отвечает и т.д.;
- посмотреть, как сотрудники взаимодействуют между собой, их навыки коммуникации и ведения переговоров;
- выявить расхождения между официальными процессами и реальной практикой;
- определить проблемы, зоны роста и приоритеты;
- подготовить рекомендации по дальнейшей работе и обучению.
Если бы компания решила остановиться после этого этапа, стоимость диагностики составляла бы 150 000 тенге. О том как появилась эта сумма можно написать целый отдельный курс по «подготовке, принятию и проживанию решений». Но, в итоге, она тоже была диагностической. Для того, чтобы понять насколько заказчик в «теме» рынка консалтинга и образования и что ему действительно нужно.
Я не предлагал долгосрочный консалтинговый контракт. Предлагал сравнительно короткий и очень, очень недорогой способ понять, что именно происходит внутри бизнеса.
Ответ, которого не было
Встреча была в четверг и закончилась на договорённостях что я пришлю опросники, тесты и задания, который нужно будет выполнить, а директор компании оптимистично пообещал прислать всё «на следующей неделе». Вообще, я уже описывал такие тесты в серии своих статей- «Сдайте анализ организации» и названный срок меня воодушевил, потому что человек взял очень грамотную для такого задания паузу, в течение которой можно предоставить запрашиваемые данные на компании со штатом до 1000 человек при условии, что никаких подготовительных материалов нет. Через десять дней после отправки всех тестов и запросов никаких ответов я не получил. Совершенно никаких.
Это само по себе не было проблемой. Финансовую отчётность, описание процессов и мнения сотрудников невозможно собрать за один вечер. В нормальной рабочей ситуации часть информации появляется постепенно. Но ведь не поступило вообще никакой обратной связи! Не было сообщения: «Письмо получили». Не было уточняющих вопросов. Не был назначен ответственный. Не появился предварительный срок. Не было даже стандартного корпоративного «вернёмся к вам позднее», которое иногда означает «никогда», но хотя бы подтверждает существование канала связи.
К моменту подготовки этого материала ситуация не сильно сдвинулась с мёртвой точки. Я периодически «мучаю» свой контакт внутри компании, узнаю как идут дела и мне говорят, что процесс идёт, хотя куда…
Вот тут-то запрос на диагностику перестал быть подготовительным этапом и сам превратился в результат диагностики.
Письмо как краш-тест системы управления
Представим, что компания получила не письмо от консультанта, а запрос от крупного клиента. Клиент просит предоставить структуру проекта, финансовые условия, описание процессов, ответственных и сроки. Запрос касается нескольких подразделений, поэтому информацию нужно собрать, согласовать и передать.
Что должно произойти в управляемой организации?
Кто-то принимает запрос. Этот человек определяет, какие подразделения должны предоставить информацию. У каждого блока появляется ответственный и срок. Если часть информации отсутствует, это фиксируется. Если запрос непонятен или избыточен, компания задаёт вопросы. Если руководство решает не продолжать работу, консультанту или клиенту сообщают об отказе. Во всех вариантах возникает управленческое действие. Обычный такой CJM.
Молчание не является действием. Это состояние, при котором запрос попадает между должностями, подразделениями и уровнями полномочий. Все его видят, но никто не считает своим. Так выглядит не отсутствие времени. Так выглядит отсутствие владельца процесса.
Что можно увидеть без единого интервью
По одному факту отсутствия ответа нельзя ставить компании диагноз. Возможны техническая ошибка, потерянное письмо, отпуск ответственного сотрудника или изменение приоритетов. Хотя я общался с сотрудником, которого попросили «подобрать тренера» и с директором предприятия, казалось, что информация не должна была куда-то «пропасть».
Вот когда запрос касается самой системы управления и в течение продолжительного времени не появляется даже промежуточная реакция, возникают вполне обоснованные гипотезы.
1. Не определён владелец задачи
Письмо адресовано конкретному человеку, но выполнение требует участия других руководителей, финансовой службы, отдела продаж, кадровой функции и других подразделений.
Получатель может переслать запрос коллегам, однако пересылка не равна постановке задачи. Вот почему меня интересует структура компании.
Если никто не отвечает за конечный результат, каждый участник отвечает только за свой маленький фрагмент. В итоге фрагменты существуют, а результата нет. Нет того кто это соберёт в единый документ и подготовил ответ.
Тогда о каких тренингах нужно говорить с этой компанией?
2. Сотрудники не понимают границы своих полномочий
Человек может иметь доступ к нужным данным, но не понимать, имеет ли он право их передавать. И это опять вопрос к структуре - она скелет, на котором держится бизнес.
И вот сотрудник идёт за согласованием к руководителю. Руководитель идёт к собственнику. Собственник занят. Задача останавливается, хотя формально никто от неё не отказался.
Такая система кажется осторожной. На практике она просто медленная.
3. Информация существует в головах, а не в процессах
Структура компании может быть известна всем, но нигде не зафиксирована. Такое бывает очень часто, а ещё чаще бывает, что компания растёт без «актуализации» своей структуры пока для этого не подойдёт «самый неподходящий момент».
Процессы работают, пока на месте конкретный сотрудник. Управленческая отчётность собирается вручную по запросу собственника. Правила продаж передаются от старых менеджеров новым в жанре устного народного творчества.
Когда появляется внешний запрос, выясняется, что собрать целостную картину практически невозможно. Не потому, что бизнеса нет, а потому, что он не описан и не собран в систему. Это не плохо, ведь бизнес-то работает! И по известному и абсолютному заклинанию «…работает? Не трожь» никто и не ковыряется. Но когда начинаются проблемы или появляются вопросы, то тут вскрывается обычно страшное.
4. Подразделения используют разные версии реальности
Финансы считают прибыль одним способом. Продажи оценивают результат по выручке. Производство ориентируется на объём выпуска. Маркетинг говорит о количестве обращений. Руководство уверено, что все работают на одну цель, поскольку показатели каждого подразделения выглядят убедительно.
Но сложить их в единую модель невозможно. А бывает, что и не нужно, потому что каждый руководитель подразделения ходит отдельно от всех к директору и там тет-а-тет отстаивает своё видение реальности.
5. Компания хочет изменений, но не готова к диагностике
Фраза «мы хотим улучшить работу» звучит безопасно. Диагностика значительно менее комфортна. Она может показать, что проблема находится не в рядовых сотрудниках, а в системе постановки задач, распределении ответственности, управленческой отчётности или решениях руководителей.
Тренинг можно провести и забыть. После нормальной диагностики придётся что-то менять.
6. Инициатива не имеет активного руководителя
Исследования Prosci последовательно называют активное и заметное участие руководителя одним из главных факторов успеха изменений. По их данным, проекты с эффективным спонсором-управлением достигали целей значительно чаще, чем проекты со слабым спонсорством: 79% против 27%.
Речь не о том, что директор должен самостоятельно собирать таблицы. Он должен показать, что задача действительно важна, назначить ответственного, определить срок и устранить препятствия. То есть заниматься тем, для чего он и занимает свою должность - управлять. Не делать что-то самому, не перекидывать задачи дальше по иерархии. А понять суть, определить зоны ответственности, контролировать и требовать результат.
Без этого любая инициатива быстро превращается в факультатив.
Было ли моё исходное письмо идеальным
Нет. Хоть я перепроверяю письма перед отправкой, через день два приходит «более гениальная мысль». Думаю, что в нём следовало сразу обозначить одного координатора со стороны компании и согласовать с ним срок первой реакции.
Формулировка о том, что по блоку документов не будет дополнительных разъяснений, могла восприниматься жёстко, хотя я преследовал определённые цели и, конечно же, не собирался игнорировать вопросы. Её смысл состоял в том, чтобы увидеть реальные материалы компании, а не специально подготовленную витрину. Однако получатель мог понять её как запрет задавать вопросы.
Сам объём запроса мог выглядеть не как подготовка к тренингу, а как начало полноценного организационного аудита. Фактически так и было, хотя его границы и стоимость были ограничены.
Правда ни одна из этих мыслей не объясняет полного отсутствия ответа. Управляемая компания в такой ситуации уточняет, спорит, сокращает объём, переносит срок или отказывается. Неуправляемая оставляет вопрос висеть между людьми.
Почему проблему сложно решить изнутри
После подобных историй возникает логичный вопрос: зачем компании внешний консультант? Разве руководство само не знает, что происходит в его бизнесе? Обычно знает, конечно же. Но фрагментами и их размер зависит от многих параметров (возраст компании, размер, вовлечённость руководителя в операционку, система управления и т.п.).
Собственник видит финансовый результат и несколько наиболее заметных проблем. Коммерческий директор видит план продаж, клиентов и менеджеров. Производство видит загрузку, брак и сроки. Финансы видят платежи, затраты и кассовые разрывы. Сотрудники видят ежедневные препятствия, о которых руководители могут не знать.
Каждый обладает частью правды. Проблемы начинаются, когда лишь одна часть объявляется полной картиной - «…у нас всё хорошо, но надо продажи исправить». И понеслась охота на разных внутренних ведьм. Однако, поймав одну за руку, начинаются долгие разборки (иногда в духе Святой Инквизиции) и выясняется, что ведьма всё сделала по уставу. И, очевидно, что проблемы в нём. А как его исправить? Да! Добавить согласование! А это новый круг ада. Сотрудники привыкают к повторным согласованиям, ручному переносу данных, потерянным заявкам и совещаниям без решений. Через некоторое время это перестаёт восприниматься как дефект процесса. Это называется «у нас так принято». Так культура пожирает стратегию за завтраком.
Внутренняя диагностика затрагивает интересы
Обязательно. Обязательно чьи-то затрагивает. Сильно или по касательной. Но в этом процессе вскрываются мелкие косяки, которые до этого успешно прятались в операционке.
Если отдел продаж утверждает, что производство срывает сроки, производство отвечает, что продажи обещают клиентам невозможное. Если финансовая служба требует больше документов, сотрудники обвиняют её в бюрократии. Если руководитель предлагает перераспределить полномочия, кто-то неизбежно теряет влияние.
Поэтому обсуждение процессов быстро превращается в самооборону подразделений и должностей.
Подчинённые фильтруют информацию
Чем выше руководитель находится в структуре, тем лучше подготовлены сообщения, которые до него доходят. Плохие новости смягчаются. Проблемы получают приличные названия. Провал превращается в «отклонение». Отсутствие результата становится «процессом согласования». Это не обязательно сознательный обман. Люди адаптируют информацию под ожидания системы. И под свои страхи.
А где декодер, чтобы «расфильтровать» такую информацию до исходной?
Некому собрать противоречия в одну модель
Даже если сотрудники честно описывают ситуацию, их версии будут различаться. Все мы люди, все мы разные и смотрим на ситуацию по разному. Кому-то кажется что коммерческий директор не дожал крупного заказчика, а кому-то видится, что отдел продаж плохо отработал лиды.
Внешний специалист нужен не для выбора того, кто говорит правду. Он сопоставляет версии с документами, показателями и наблюдаемыми действиями.
Его задача состоит в том, чтобы отделить:
факт от интерпретации;
проблему сотрудника от дефекта процесса;
единичный сбой от повторяющегося паттерна;
симптом от причины;
полезную традицию от дорогостоящей привычки.
Внутренние сотрудники заняты операционной работой. Им сложно одновременно выполнять план и проектировать новую систему. Для этого нужны по истине титанические усилия, непробиваемое упорство и много удачи.
Поэтому компании годами работают в режиме ремонта двигателя на ходу. Иногда успешно. Иногда двигатель просто становится набором заплат, которые уже нельзя отличить от исходной конструкции.
Что делает внешний консультант
Хороший консультант не приносит компании волшебную схему. Он их не знает. Но он знает как работают уже описанные схемы, для этого он их изучал «на своих эмбиеях», для того чтобы научиться видеть паттерны, так где остальные видят уникальность.
Он создаёт условия, при которых компания впервые может увидеть себя целиком. Для этого он:
собирает документы и показатели;
проводит интервью на разных уровнях;
сравнивает официальные процессы с реальными;
фиксирует точки передачи ответственности;
выявляет повторные действия, простои и конфликты;
оценивает стоимость проблем;
определяет владельцев процессов;
формирует перечень управленческих решений;
помогает внедрить изменения;
проверяет дали ли они измеримый результат.
Если вспомнить мой любимый PDCA, то консультант это своего рода детектив-учётчик. Ему нужно полностью восстановить букву «С» - то есть учёт всех планов и действий, чтобы была возможность их проанализировать. А для этого иногда приходится заниматься археологическим раскопками на месте того самого бизнеса, куда его позвали.
Самая полезная часть этой работы обычно состоит не в рекомендациях. Она состоит в формулировке проблемы, с которой все могут согласиться. Пока у каждого подразделения своя причина происходящего, компания не может перейти к решению.
Почему нельзя начинать с тренинга
…если у вас не проделана вся та работа, о которой я спросил возможного заказчика в самом начале - для кого тренинг, зачем, что тренируем, как поймём что натренировали, какой образ результата, какие исходные данные о сотрудниках…
Обучение помогает, когда причиной проблемы действительно является недостаток знаний или навыков. Но тренинг не решает:
противоречивые планы;
отсутствие полномочий;
двойное подчинение;
разорванную ответственность;
некорректную мотивацию;
плохую управленческую отчётность;
несогласованные действия подразделений;
отсутствие правил работы с клиентами;
решения, которые принимаются, но не исполняются.
Можно научить менеджеров лучше вести переговоры. Но это не поможет, если компания не может вовремя рассчитать цену, подтвердить срок поставки или согласовать коммерческие условия. Можно обучить руководителей постановке задач, но результат исчезнет, если у них нет полномочий менять приоритеты и требовать исполнения. Можно внедрить CRM. Но автоматизация хаоса обычно создаёт автоматизированный хаос. Он быстрее, дороже, правда, снабжён красивыми диаграммами.
Поэтому нормальная последовательность выглядит так:
диагностика → выбор приоритетов → изменение процессов → обучение → сопровождение → оценка результата.
Не наоборот.
Цена бездействия
Организационные проблемы редко выглядят как отдельная строка расходов. Компания не получает счёт с назначением платежа «отсутствие ответственности».
потерянными клиентами;
повторной работой;
просроченными решениями;
избыточными запасами;
скидками, которыми компенсируют внутренние ошибки;
временем руководителей;
выгоранием сильных сотрудников;
наймом новых людей вместо исправления процесса;
внедрением систем, которые не начинают работать.
McKinsey (я слышал, что многие заказчики называют их «Макинзойдами», и, если честно, не всегда не заслужено, дорого не значит полезно) отмечает, что даже крупные программы изменений в среднем теряют значительную часть ожидаемой ценности на этапах исполнения и закрепления результата. В одном из исследований речь шла в среднем о 42% потенциального эффекта.
Причина обычно не в отсутствии красивой стратегии. Сложнее всего назначить ответственность, изменить ежедневные действия и не позволить системе вернуться в прежнее состояние.
Когда компании нужна внешняя помощь?
Внешняя диагностика особенно полезна, если:
руководство получает противоречивые объяснения одной проблемы;
решения принимаются, но регулярно не исполняются;
подразделения обвиняют друг друга;
компания выросла, а процессы остались рассчитаны на десять человек;
собственник участвует почти во всех значимых согласованиях;
новые сотрудники долго не могут понять, как здесь всё устроено;
внедрение CRM, ERP или другой системы не дало ожидаемого результата;
продажи зависят от нескольких людей;
отчётность существует, но не помогает принимать решения;
обучение проводится регулярно, а показатели не меняются;
компания не может собрать информацию о собственной работе без чрезвычайного положения.
Последний признак особенно показателен. Если организация не способна в разумный срок описать свою структуру, процессы и показатели, ей уже не нужно доказывать необходимость диагностики. Она её только что провела.
Вместо заключения
В описанном случае работа ещё не началась. Но, я уже определил, что могу со 100% уверенностью сказать, что какие бы тренинги у меня не попросили, они не сработают и я в таком случае буду настаивать на «корпоративном тимбилдинге в обучающем стиле» - это будет полезнее.
Мной не были изучены финансовые показатели. Не проводились интервью. Не анализировалась воронка продаж. Не состоялась диагностическая сессия.
Но первый результат уже появился.
Компания продемонстрировала, как внутри неё обрабатывается задача, которая:
не относится к привычной операционной деятельности;
требует участия нескольких подразделений;
не имеет заранее назначенного владельца;
может привести к неудобным выводам;
требует решения руководителя.
Задача остановилась. Это повод признать, что организационные проблемы есть и они не выглядят драматично, чаще всего они маскируются под «у нас так принято и ведь работает же!»
Обычно никто не кричит. Ничего не ломается. Люди продолжают ходить на работу. Просто вопросы остаются без ответа, решения переносятся, а изменения не начинаются.
Именно поэтому внешняя помощь часто требуется не тогда, когда компания ничего не понимает. Она требуется тогда, когда внутри компании каждый всё понимает по-своему.
А я решил, что нужно сделать таки «каталог моих услуг» и выложить их хоть куда-нибудь. Хотя бы для того, чтобы потом было на что ворчать в духе:
«…опять не обновили каталог и у нас заказывают что-то что мы сто лет не делали».
