Anthonybatow

Как запрос на тренинг стал диагностикой бизнеса

История началась вполне обычно. Производственная компания из пищевой отрасли обратилась ко мне через «сарафанное радио»:

Меня попросили подобрать тренинги для сотрудников. Правда, не уточнили, нужны на hard skills или на soft skills, хотя по мне есть пробелы и там, и там. Если у вас есть каталог обучающих программ - можете поделиться?

После уточняющих вопросов о том кому и какие тренинги нужны, получаю информацию о том, что «целевая группа» будет состоять из бухгалтерии, торгового отдела, руководителей отделов и ещё экспедиторов. В общем:

«Нам нужно обучить менеджеров».
Чему? Зачем? Пока непонятно. Заказчику кажется, что в этой формулировке уже спрятано готовое решение. Предполагается, что проблема находится в сотрудниках, сотрудники чего-то не знают, а после тренинга узнают и начнут работать лучше.

Иногда это действительно так, если, например, взяли группу соискателей на должность неопытных или не из отрасли и нужно подтянуть их знания до «гигиенического минимума». Но значительно чаще менеджеры знают что им нужно делать. Просто внутри компании нет условий, в которых они могут делать это регулярно и правильно.

Поэтому вместо немедленного предложения тренинга я предложил сначала провести диагностику. Не для того, чтобы усложнить продажу или написать отчёт на сто страниц, хотя я могу! Я себе ставил задачу гораздо прозаичнее: понять чему именно учить людей, каких людей, какие проблемы относятся к компетенциям сотрудников, а какие созданы самой системой управления.

В переписке я задавал много разных вопросов, даже сделал небольшой каталог готовых тренингов, , которые уже давно провожу, чтобы у заказчика была возможность оценить мои возможности и навести обо мне справки. А после «установочной встречи» я был приятно удивлён тем, что руководитель попросил начать с диагностики текущей ситуации и я радостно попросил данные для проведения анализа.

Что было запрошено

Руководителю компании предложил заполнить отдельный опросник, в общем то не сложный с вопросами типа «Какие стратегические цели стоят перед компанией на ближайшие 12 месяцев?» и «Кто принимает решение о покупке у ваших клиентов?». Это нужно было сделать лично, чтобы зафиксировать его представление о целях бизнеса, проблемах компании и желаемом результате. Ну, и если бы мне предстояло-таки делать тренинг для продаж, чтобы я понимал с кем эти продажи работают и для чего.

Дополнительно компания должна была по мере готовности предоставить:
- структуру компании;
- краткое описание информационных систем и операционных процессов;
- финансовые показатели и управленческую отчётность за 2023–2026 годы;
- несколько описаний корпоративной культуры от сотрудников разных уровней;
- результаты короткого тестирования сотрудников отдела продаж.

Конфиденциальные данные можно было скрыть или же подписать NDA. Финансовые показатели можно было перевести в условные единицы. Документы не требовалось специально переделывать или приводить к красивому виду. Наоборот, важно было получить их именно в той форме, в которой ими пользуется компания. Иногда внешний вид управленческой отчётности рассказывает об управлении больше, чем содержащиеся в ней цифры.

После изучения материалов я планировал провести двухчасовую игровую (да, опять Стокер) диагностическую сессию. Она должна была одновременно решить несколько задач:
- проверить выводы, полученные из документов о том, кто какое место занимает в структуре, за какие финансовые потоки отвечает и т.д.;
- посмотреть, как сотрудники взаимодействуют между собой, их навыки коммуникации и ведения переговоров;
- выявить расхождения между официальными процессами и реальной практикой;
- определить проблемы, зоны роста и приоритеты;
- подготовить рекомендации по дальнейшей работе и обучению.

Если бы компания решила остановиться после этого этапа, стоимость диагностики составляла бы 150 000 тенге. О том как появилась эта сумма можно написать целый отдельный курс по «подготовке, принятию и проживанию решений». Но, в итоге, она тоже была диагностической. Для того, чтобы понять насколько заказчик в «теме» рынка консалтинга и образования и что ему действительно нужно.

Я не предлагал долгосрочный консалтинговый контракт. Предлагал сравнительно короткий и очень, очень недорогой способ понять, что именно происходит внутри бизнеса.

Ответ, которого не было

Встреча была в четверг и закончилась на договорённостях что я пришлю опросники, тесты и задания, который нужно будет выполнить, а директор компании оптимистично пообещал прислать всё «на следующей неделе». Вообще, я уже описывал такие тесты в серии своих статей- «Сдайте анализ организации» и названный срок меня воодушевил, потому что человек взял очень грамотную для такого задания паузу, в течение которой можно предоставить запрашиваемые данные на компании со штатом до 1000 человек при условии, что никаких подготовительных материалов нет. Через десять дней после отправки всех тестов и запросов никаких ответов я не получил. Совершенно никаких.

Это само по себе не было проблемой. Финансовую отчётность, описание процессов и мнения сотрудников невозможно собрать за один вечер. В нормальной рабочей ситуации часть информации появляется постепенно. Но ведь не поступило вообще никакой обратной связи! Не было сообщения: «Письмо получили». Не было уточняющих вопросов. Не был назначен ответственный. Не появился предварительный срок. Не было даже стандартного корпоративного «вернёмся к вам позднее», которое иногда означает «никогда», но хотя бы подтверждает существование канала связи.

К моменту подготовки этого материала ситуация не сильно сдвинулась с мёртвой точки. Я периодически «мучаю» свой контакт внутри компании, узнаю как идут дела и мне говорят, что процесс идёт, хотя куда…

Вот тут-то запрос на диагностику перестал быть подготовительным этапом и сам превратился в результат диагностики.

Письмо как краш-тест системы управления

Представим, что компания получила не письмо от консультанта, а запрос от крупного клиента. Клиент просит предоставить структуру проекта, финансовые условия, описание процессов, ответственных и сроки. Запрос касается нескольких подразделений, поэтому информацию нужно собрать, согласовать и передать.

Что должно произойти в управляемой организации?
Кто-то принимает запрос. Этот человек определяет, какие подразделения должны предоставить информацию. У каждого блока появляется ответственный и срок. Если часть информации отсутствует, это фиксируется. Если запрос непонятен или избыточен, компания задаёт вопросы. Если руководство решает не продолжать работу, консультанту или клиенту сообщают об отказе. Во всех вариантах возникает управленческое действие. Обычный такой CJM.

Молчание не является действием. Это состояние, при котором запрос попадает между должностями, подразделениями и уровнями полномочий. Все его видят, но никто не считает своим. Так выглядит не отсутствие времени. Так выглядит отсутствие владельца процесса.

Что можно увидеть без единого интервью

По одному факту отсутствия ответа нельзя ставить компании диагноз. Возможны техническая ошибка, потерянное письмо, отпуск ответственного сотрудника или изменение приоритетов. Хотя я общался с сотрудником, которого попросили «подобрать тренера» и с директором предприятия, казалось, что информация не должна была куда-то «пропасть».

Вот когда запрос касается самой системы управления и в течение продолжительного времени не появляется даже промежуточная реакция, возникают вполне обоснованные гипотезы.

1. Не определён владелец задачи

Письмо адресовано конкретному человеку, но выполнение требует участия других руководителей, финансовой службы, отдела продаж, кадровой функции и других подразделений.

Получатель может переслать запрос коллегам, однако пересылка не равна постановке задачи. Вот почему меня интересует структура компании.

Если никто не отвечает за конечный результат, каждый участник отвечает только за свой маленький фрагмент. В итоге фрагменты существуют, а результата нет. Нет того кто это соберёт в единый документ и подготовил ответ.

Тогда о каких тренингах нужно говорить с этой компанией?

2. Сотрудники не понимают границы своих полномочий

Человек может иметь доступ к нужным данным, но не понимать, имеет ли он право их передавать. И это опять вопрос к структуре - она скелет, на котором держится бизнес.

И вот сотрудник идёт за согласованием к руководителю. Руководитель идёт к собственнику. Собственник занят. Задача останавливается, хотя формально никто от неё не отказался.

Такая система кажется осторожной. На практике она просто медленная.

3. Информация существует в головах, а не в процессах

Структура компании может быть известна всем, но нигде не зафиксирована. Такое бывает очень часто, а ещё чаще бывает, что компания растёт без «актуализации» своей структуры пока для этого не подойдёт «самый неподходящий момент».

Процессы работают, пока на месте конкретный сотрудник. Управленческая отчётность собирается вручную по запросу собственника. Правила продаж передаются от старых менеджеров новым в жанре устного народного творчества.

Когда появляется внешний запрос, выясняется, что собрать целостную картину практически невозможно. Не потому, что бизнеса нет, а потому, что он не описан и не собран в систему. Это не плохо, ведь бизнес-то работает! И по известному и абсолютному заклинанию «…работает? Не трожь» никто и не ковыряется. Но когда начинаются проблемы или появляются вопросы, то тут вскрывается обычно страшное.

4. Подразделения используют разные версии реальности

Финансы считают прибыль одним способом. Продажи оценивают результат по выручке. Производство ориентируется на объём выпуска. Маркетинг говорит о количестве обращений. Руководство уверено, что все работают на одну цель, поскольку показатели каждого подразделения выглядят убедительно.

Но сложить их в единую модель невозможно. А бывает, что и не нужно, потому что каждый руководитель подразделения ходит отдельно от всех к директору и там тет-а-тет отстаивает своё видение реальности.

5. Компания хочет изменений, но не готова к диагностике

Фраза «мы хотим улучшить работу» звучит безопасно. Диагностика значительно менее комфортна. Она может показать, что проблема находится не в рядовых сотрудниках, а в системе постановки задач, распределении ответственности, управленческой отчётности или решениях руководителей.

Тренинг можно провести и забыть. После нормальной диагностики придётся что-то менять.

6. Инициатива не имеет активного руководителя

Исследования Prosci последовательно называют активное и заметное участие руководителя одним из главных факторов успеха изменений. По их данным, проекты с эффективным спонсором-управлением достигали целей значительно чаще, чем проекты со слабым спонсорством: 79% против 27%.

Речь не о том, что директор должен самостоятельно собирать таблицы. Он должен показать, что задача действительно важна, назначить ответственного, определить срок и устранить препятствия. То есть заниматься тем, для чего он и занимает свою должность - управлять. Не делать что-то самому, не перекидывать задачи дальше по иерархии. А понять суть, определить зоны ответственности, контролировать и требовать результат.

Без этого любая инициатива быстро превращается в факультатив.

Было ли моё исходное письмо идеальным

Нет. Хоть я перепроверяю письма перед отправкой, через день два приходит «более гениальная мысль». Думаю, что в нём следовало сразу обозначить одного координатора со стороны компании и согласовать с ним срок первой реакции.

Формулировка о том, что по блоку документов не будет дополнительных разъяснений, могла восприниматься жёстко, хотя я преследовал определённые цели и, конечно же, не собирался игнорировать вопросы. Её смысл состоял в том, чтобы увидеть реальные материалы компании, а не специально подготовленную витрину. Однако получатель мог понять её как запрет задавать вопросы.

Сам объём запроса мог выглядеть не как подготовка к тренингу, а как начало полноценного организационного аудита. Фактически так и было, хотя его границы и стоимость были ограничены.

Правда ни одна из этих мыслей не объясняет полного отсутствия ответа. Управляемая компания в такой ситуации уточняет, спорит, сокращает объём, переносит срок или отказывается. Неуправляемая оставляет вопрос висеть между людьми.

Почему проблему сложно решить изнутри

После подобных историй возникает логичный вопрос: зачем компании внешний консультант? Разве руководство само не знает, что происходит в его бизнесе? Обычно знает, конечно же. Но фрагментами и их размер зависит от многих параметров (возраст компании, размер, вовлечённость руководителя в операционку, система управления и т.п.).

Собственник видит финансовый результат и несколько наиболее заметных проблем. Коммерческий директор видит план продаж, клиентов и менеджеров. Производство видит загрузку, брак и сроки. Финансы видят платежи, затраты и кассовые разрывы. Сотрудники видят ежедневные препятствия, о которых руководители могут не знать.

Каждый обладает частью правды. Проблемы начинаются, когда лишь одна часть объявляется полной картиной - «…у нас всё хорошо, но надо продажи исправить». И понеслась охота на разных внутренних ведьм. Однако, поймав одну за руку, начинаются долгие разборки (иногда в духе Святой Инквизиции) и выясняется, что ведьма всё сделала по уставу. И, очевидно, что проблемы в нём. А как его исправить? Да! Добавить согласование! А это новый круг ада. Сотрудники привыкают к повторным согласованиям, ручному переносу данных, потерянным заявкам и совещаниям без решений. Через некоторое время это перестаёт восприниматься как дефект процесса. Это называется «у нас так принято». Так культура пожирает стратегию за завтраком.

Внутренняя диагностика затрагивает интересы

Обязательно. Обязательно чьи-то затрагивает. Сильно или по касательной. Но в этом процессе вскрываются мелкие косяки, которые до этого успешно прятались в операционке.

Если отдел продаж утверждает, что производство срывает сроки, производство отвечает, что продажи обещают клиентам невозможное. Если финансовая служба требует больше документов, сотрудники обвиняют её в бюрократии. Если руководитель предлагает перераспределить полномочия, кто-то неизбежно теряет влияние.

Поэтому обсуждение процессов быстро превращается в самооборону подразделений и должностей.

Подчинённые фильтруют информацию

Чем выше руководитель находится в структуре, тем лучше подготовлены сообщения, которые до него доходят. Плохие новости смягчаются. Проблемы получают приличные названия. Провал превращается в «отклонение». Отсутствие результата становится «процессом согласования». Это не обязательно сознательный обман. Люди адаптируют информацию под ожидания системы. И под свои страхи.

А где декодер, чтобы «расфильтровать» такую информацию до исходной?

Некому собрать противоречия в одну модель

Даже если сотрудники честно описывают ситуацию, их версии будут различаться. Все мы люди, все мы разные и смотрим на ситуацию по разному. Кому-то кажется что коммерческий директор не дожал крупного заказчика, а кому-то видится, что отдел продаж плохо отработал лиды.

Внешний специалист нужен не для выбора того, кто говорит правду. Он сопоставляет версии с документами, показателями и наблюдаемыми действиями.

Его задача состоит в том, чтобы отделить:

• факт от интерпретации;

• проблему сотрудника от дефекта процесса;

• единичный сбой от повторяющегося паттерна;

• симптом от причины;

• полезную традицию от дорогостоящей привычки.

Внутренние сотрудники заняты операционной работой. Им сложно одновременно выполнять план и проектировать новую систему. Для этого нужны по истине титанические усилия, непробиваемое упорство и много удачи.

Поэтому компании годами работают в режиме ремонта двигателя на ходу. Иногда успешно. Иногда двигатель просто становится набором заплат, которые уже нельзя отличить от исходной конструкции.

Что делает внешний консультант

Хороший консультант не приносит компании волшебную схему. Он их не знает. Но он знает как работают уже описанные схемы, для этого он их изучал «на своих эмбиеях», для того чтобы научиться видеть паттерны, так где остальные видят уникальность.

Он создаёт условия, при которых компания впервые может увидеть себя целиком. Для этого он:

1. собирает документы и показатели;

2. проводит интервью на разных уровнях;

3. сравнивает официальные процессы с реальными;

4. фиксирует точки передачи ответственности;

5. выявляет повторные действия, простои и конфликты;

6. оценивает стоимость проблем;

7. определяет владельцев процессов;

8. формирует перечень управленческих решений;

9. помогает внедрить изменения;

10. проверяет дали ли они измеримый результат.

Если вспомнить мой любимый PDCA, то консультант это своего рода детектив-учётчик. Ему нужно полностью восстановить букву «С» - то есть учёт всех планов и действий, чтобы была возможность их проанализировать. А для этого иногда приходится заниматься археологическим раскопками на месте того самого бизнеса, куда его позвали.

Самая полезная часть этой работы обычно состоит не в рекомендациях. Она состоит в формулировке проблемы, с которой все могут согласиться. Пока у каждого подразделения своя причина происходящего, компания не может перейти к решению.

Почему нельзя начинать с тренинга

…если у вас не проделана вся та работа, о которой я спросил возможного заказчика в самом начале - для кого тренинг, зачем, что тренируем, как поймём что натренировали, какой образ результата, какие исходные данные о сотрудниках…

Обучение помогает, когда причиной проблемы действительно является недостаток знаний или навыков. Но тренинг не решает:

• противоречивые планы;

• отсутствие полномочий;

• двойное подчинение;

• разорванную ответственность;

• некорректную мотивацию;

• плохую управленческую отчётность;

• несогласованные действия подразделений;

• отсутствие правил работы с клиентами;

• решения, которые принимаются, но не исполняются.

Можно научить менеджеров лучше вести переговоры. Но это не поможет, если компания не может вовремя рассчитать цену, подтвердить срок поставки или согласовать коммерческие условия. Можно обучить руководителей постановке задач, но результат исчезнет, если у них нет полномочий менять приоритеты и требовать исполнения. Можно внедрить CRM. Но автоматизация хаоса обычно создаёт автоматизированный хаос. Он быстрее, дороже, правда, снабжён красивыми диаграммами.

Поэтому нормальная последовательность выглядит так:
диагностика → выбор приоритетов → изменение процессов → обучение → сопровождение → оценка результата.
Не наоборот.

Цена бездействия

Организационные проблемы редко выглядят как отдельная строка расходов. Компания не получает счёт с назначением платежа «отсутствие ответственности».

Она платит иначе:

• потерянными клиентами;

• повторной работой;

• просроченными решениями;

• избыточными запасами;

• скидками, которыми компенсируют внутренние ошибки;

• временем руководителей;

• выгоранием сильных сотрудников;

• наймом новых людей вместо исправления процесса;

• внедрением систем, которые не начинают работать.

McKinsey (я слышал, что многие заказчики называют их «Макинзойдами», и, если честно, не всегда не заслужено, дорого не значит полезно) отмечает, что даже крупные программы изменений в среднем теряют значительную часть ожидаемой ценности на этапах исполнения и закрепления результата. В одном из исследований речь шла в среднем о 42% потенциального эффекта.

Причина обычно не в отсутствии красивой стратегии. Сложнее всего назначить ответственность, изменить ежедневные действия и не позволить системе вернуться в прежнее состояние.

Когда компании нужна внешняя помощь?

Внешняя диагностика особенно полезна, если:

• руководство получает противоречивые объяснения одной проблемы;

• решения принимаются, но регулярно не исполняются;

• подразделения обвиняют друг друга;

• компания выросла, а процессы остались рассчитаны на десять человек;

• собственник участвует почти во всех значимых согласованиях;

• новые сотрудники долго не могут понять, как здесь всё устроено;

• внедрение CRM, ERP или другой системы не дало ожидаемого результата;

• продажи зависят от нескольких людей;

• отчётность существует, но не помогает принимать решения;

• обучение проводится регулярно, а показатели не меняются;

• компания не может собрать информацию о собственной работе без чрезвычайного положения.

Последний признак особенно показателен. Если организация не способна в разумный срок описать свою структуру, процессы и показатели, ей уже не нужно доказывать необходимость диагностики. Она её только что провела.

Вместо заключения

В описанном случае работа ещё не началась. Но, я уже определил, что могу со 100% уверенностью сказать, что какие бы тренинги у меня не попросили, они не сработают и я в таком случае буду настаивать на «корпоративном тимбилдинге в обучающем стиле» - это будет полезнее.

Мной не были изучены финансовые показатели. Не проводились интервью. Не анализировалась воронка продаж. Не состоялась диагностическая сессия.

Но первый результат уже появился.

Компания продемонстрировала, как внутри неё обрабатывается задача, которая:

• не относится к привычной операционной деятельности;

• требует участия нескольких подразделений;

• не имеет заранее назначенного владельца;

• может привести к неудобным выводам;

• требует решения руководителя.

Задача остановилась. Это повод признать, что организационные проблемы есть и они не выглядят драматично, чаще всего они маскируются под «у нас так принято и ведь работает же!»

Обычно никто не кричит. Ничего не ломается. Люди продолжают ходить на работу. Просто вопросы остаются без ответа, решения переносятся, а изменения не начинаются.

Именно поэтому внешняя помощь часто требуется не тогда, когда компания ничего не понимает. Она требуется тогда, когда внутри компании каждый всё понимает по-своему.

А я решил, что нужно сделать таки «каталог моих услуг» и выложить их хоть куда-нибудь. Хотя бы для того, чтобы потом было на что ворчать в духе:

«…опять не обновили каталог и у нас заказывают что-то что мы сто лет не делали».

Я понимаю, что лезу «не в своё» дело, что экспертизы в проектной документации у меня чуть меньше, чем у начинающего. Однако в СБ я что-то да понимаю, поэтому пройти мимо не могу…

На глаза мне попался проект, в котором я наткнулся на следующий лист:

Далее я буду описывать свои мысли на счёт этого фрагмента. Я намерено вырываю фрагмент из контекста, чтобы поставить для себя вопросы, ответы на которые сам бы искал далее в проекте если бы меня попросили провести «аудит» этого объекта. Внимание - не проектной документации, её я аудировать не умею, потому что знание норм и правил заполнения и оформления мне знакомы не достаточно, чтобы этим заниматься.

Уж не знаю как относятся к этому разделу те, кто читает текст, но я хотел бы поговорить на тему - а зачем писать фигню, если её всё равно никто не читает, не проверяет и она, в принципе, не нужна? Текст перечисляет благие намерения (причём фантастические), оборудование и его количество, но почти не содержит проверяемых требований. После монтажа будет трудно объективно установить, выполнена задача или нет.

Формально здесь написано, что система видеонаблюдения должна бороться с терроризмом, вандализмом, воровством, обеспечивать наблюдение, запись, удалённый доступ и взаимодействие с государственными органами.
Ну, и помимо того что я не знаю как СВН может «предотвращать возможные террористические и диверсионные акты» в этом описании практически не определено:
- что именно должна видеть каждая камера;
- с каким качеством;
- при каких условиях;
- сколько должен хранится архив;
- кто наблюдает за изображением;
- кто и как реагирует;
- какое время реакции допустимо;
- что происходит при отказе сети, сервера или питания;
- по каким критериям систему принимают.

Получается не техническое требование, а декларация: «система должна делать всё хорошее и не допускать ничего плохого». Для презентации может и сгодится, а вот для проектирования… - не знаю. Тут меня могут закидать тапками вроде: «это не обязательный и/или непроверяемый параграф/пункт/раздел». Хорошо - зачем тогда его вообще писать? Или зачем писать такую ахинею? Разве за столько лет существования проектирования систем видеонаблюдения нельзя было сформировать какой-то один шаблонный текст/табличку, куда вносились бы параметры объекта, количество оборудования и всё? Зачем эта глупость? А ведь это тотальная глупость… Я придираюсь? Возможно! Но, давайте по пунктам!

Путаница в терминологии

В одном разделе используются сразу несколько обозначений:
- система СВН;
- система охранного видеонаблюдения;
- система охранного телевидения;
- система телевизионного наблюдения;
- технические средства охранного телевидения.
Это не смертельная ошибка, но разве для проектного документа это хорошо? Возникает вопрос: речь везде идёт об одной системе или о нескольких подсистемах? В чём была проблема выбрать один термин? Хотя бы из ГОСТ Р 51558-2014, который и определяет обозначение СОТ, система охранная телевизионная. Если авторы выбирают СВН, это, возможно, допустимо в данной документации, но термин нужно определить один раз и далее использовать последовательно.

Название раздела тоже не соответствует содержанию. «Структура и назначение» внезапно включает:
- цели;
- функции;
- эксплуатационные возможности;
- количество камер;
- классификацию камер;
- состав подсистем;
- электропитание;
- программное обеспечение.
Настолько всё «свободно» в проектировании? Не было бы логичнее разделить материал на назначение системы, исходные данные об объекте, функциональные задачи, зоны видеоконтроля, требования к качеству изображения, состав и архитектура системы, требования к архиву, электропитание и резервирование, информационная безопасность, порядок эксплуатации и реагирования, критерии приёмки.

Тут, как бы, всё свалено в один шкаф, камеры от туда торчат, но зачем, кому?

Система наделена функциями, которых сама выполнять не может

В тексте сказано:

Цель создания системы — защита помещений Объекта от возможных вандальных действий, своевременное реагирование и пресечение возможных террористических и диверсионных действий.

Видеонаблюдение само по себе ничего не пресекает и редко что-либо предотвращает. Оно может:

• помочь обнаружить событие;

• показать оператору происходящее;

• помочь подтвердить тревогу;

• зафиксировать события, действия, сцены;

• предоставитьсохранённую информацию;

• сохранить материалы для расследования.

Пресекают действия сотрудники охраны, полиция или другие уполномоченные лица. Если в проекте нет оператора, регламента и сил реагирования, фраза о «своевременном пресечении» является необоснованной.

Если бы вдруг, кому-то пришло бы в голову попросить меня описать это своими словами то я бы написал:

Система предназначена для визуального контроля установленных зон, обнаружения и верификации потенциально опасных событий, хранения и передачи информации ответственным лицам, документирования происшествий и информационного обеспечения действий службы безопасности.

Антитеррористические требования, мне казалось, нельзя назначать объекту просто по настроению автора. Они зависят от назначения, категории и ведомственной принадлежности объекта. Для мест массового пребывания людей, образовательных, медицинских и промышленных объектов действуют разные требования. Поэтому до фразы о предотвращении террористических актов в документе должны появиться:

• категория объекта;

• основание категорирования;

• применимый нормативный акт;

• модель угроз;

• критические элементы;

• потенциально опасные участки;

• конкретные функции видеонаблюдения.

Без этого слово «террористический» выполняет в проекте преимущественно декоративную функцию, которую обычно исполняют слова «цифровизация» и «импортозамещение».

Юридическая корректность формулировок и ИнфоБез

Особенно неудачна фраза:

…для облегчения определения степени вины лиц, привлекаемых к ответственности.

Система видеонаблюдения не определяет степень вины. Это делают соответствующие органы , проводящие расследования и суд в установленном порядке. Система может предоставить видеоматериалы:
- для установления обстоятельств события;
- поиска и идентификации участников;
- документирования последовательности действий;
- передачи уполномоченным органам;
- использования в рамках проверки или расследования.

А уж облегчат ли эти видеоматериалы работу или усложнят её - зависит не от СОТ. Термин «оперативная база данных» здесь тоже лишний. Видеоархив может использовать базу данных для хранения индексов и метаданных, но сам по себе не становится «оперативной базой данных».

И, кстати, об упалномоченных органах:

…Система охранного видеонаблюдения предназначена для оперативного обмена информацией; оперативного реагирования всех заинтересованных служб и органов взаимодействия (МВД, ФСБ) при возникновении внештатных ситуаций

Вот зачем это тут? Ладно бы «…данные СОТ могут использоваться для передачи представителям таких то органов» и то размыто и сильно навешивает груз отвественности на конкретных исполнителей, а они сами, получается, на месте в момент «возникновения внештатной ситуации», должны определить: кому именно передаётся информация, кто решает какую передать и как (может просто SMSсообщение, а может часть архива через email), а если канал связи не защищён? На каком основании предоставляется доступ к проектируемой системе, какие условия интеграции должны быть выполнены?

Если ответов в проекте нет (спойлер: нет), то это скорее «пожелание счастливого пути и хорошего рабочего дня». Что там дальше?

Система охранного видеонаблюдения предназначена для возможности удаленного доступа для просмотра текущих событий в реальном времени любой из подключенных камер, а также архива, с любого персонального компьютера, подключенного к глобальной сети Интернет (опционально)

Ничего себе «опция»! Так может сразу трансляцию организовать на открытый стриминг? Мне кажется меньше заинтересованных в просмотре будет, чем от «полуприкрытого» объекта. Удалённый доступ (если такой требуется) должен предоставляться только авторизованным пользователям с назначенных или управляемых устройств через защищённый канал связи с применением ролевой модели доступа, многофакторной аутентификации и регистрации всех действий всех пользователей. А определить по каким каналам с каким уровнем защиты будет происходить удалённый доступ? А всякие там настройки учётных записей, разграничение прав, журнилирование, политика паролей, порядок выдачи/отзыва доступа? Это всё где-то когда-то будет описываться или… «на усмотрение службы эксплуатации»?

Наша любимая, в последнее время, биометрия! Видеоизображение, позволяющее установить человека, связано с обработкой персональных данных. Если изображение используется непосредственно для автоматизированного установления личности, может возникать режим обработки биометрических данных. Роскомнадзор отдельно разъясняет, что до использования изображения для установления личности оно не считается биометрическим, но это не выводит обычную видеозапись из сферы регулирования персональных данных. И если написано, что «…для облегчения определения степени вины лиц», тогда тут как бы возникает и вопрос цели обработки видеоданных содержащих персональные, правовое основание, категории лиц в кадре, круг пользователей архива, сроки хранения и так далее.

А давайте поставим 116 камер! Почему? А почему бы и нет?

Какие зоны контролируем? Зачем? С какой целью? Ах, да - «…для облегчения определения степени вины лиц».

Сначала должны определяться зоны, задачи и требования к изображению. Количество камер является результатом расчёта, а не исходной религиозной догмой. Ну, предположим, далее в проекте, действительно мы увидим что учтено: какие зоны контролируются; какая задача назначена каждой камере; требуемая ширина сцены; расстояние до цели; высота установки; фокусное расстояние; плотность пикселей; уровень детализации; освещённость; встречная засветка; скорость движения людей и транспорта; наличие препятствий; требования к ночному изображению и нам действительно всё станет понятно. Но, что-то я сомневаюсь! Почему?

Для выполнения требований, предъявляемых к системе охранного телевидения, проектом предусматривается установка 116 видеокамер:
- 16 IP-видеокамер для наружной установки в термокожухах;
- 2 вандалостойких IP-камеры;
- 1 поворотная скоростная уличная IP-видеокамера;
- 97 IP-видеокамер для внутренней установки;

«Вандалостойкая камера» может одновременно быть: внутренней; наружной; стационарной; поворотной; купольной; цилиндрической и ещё всякой! Ведь скоростную поворотную вынесли в отдельную категорию, хотя она тоже «уличная». Термокожух указан как самоцель и фраза «16 IP-видеокамер для наружной установки в термокожухах» выглядит как наследство от старого проекта, когда термокожухи были прям отдельным компонентом, а значит эти камеры должны быть «box»-формфактора? Современная уличная камера может иметь герметичный корпус «с завода», даже, иногда, с обогревом под требуемый температурный диапазон. Внешний термокожух не является обязательным признаком чего-то особенного.

С повороткой не понятки: кто управляет и как, и откуда, используются ли пресеты, преднастройки «туров» или «сканирований», какие зоны контролирует, что и кто и как контролирует те зоны от которых поворотка отвернулась. PTZ-камера видит только туда, куда в данный момент направлена. Во время патрулирования остальные направления фактически не контролируются с требуемой детализацией. Поэтому поворотная камера обычно дополняет стационарные, а не заменяет их. Иначе вся безопасность объекта может повернуться не в ту сторону в самый содержательный момент.

Технические средства охранного телевидения обеспечивают: просмотр изображения от любой телекамеры в реальном времени и в записи

Да?!? А где требования к или описание этих самых изображений? Разрешение живого видео? Записи? Частота кадров и опорных тоже? Выдержка? Кодек? Только один поток или два? WDR/BLC/HLC включать? А что каждая камеры делает, ну хотя бы по DORI? Или это будет как монтажник поставит?

Нет вы (проектировщики и эксперты) мне скажите такое описание специально вносится в проект, чтобы кто-то потом не забыл поставить ему такие вопросы и отдельно (где-то) на них ответить? То есть это такой «риторически-философский» проект - на усмотрение исполнителя и заказчика?

Идём дальше! Круглосуточное наблюдение и запись - суть вещи разные. И в этих фразах непонятно почти всё - наблюдение это в смысле оператор должен следить? А как его место организовано? А рабочее время? А сменяемость? А какие показатели будут говорить о его качественной работе? Или тут имеется в виду, что камеры должны круглосуточно показывать соответствующую картинку? А если тут про запись, то где описание архива? Фраза «запись видеоизображения на предусмотренное время» недопустима для требований. Ведь столько всего можно/нужно указать про архив:
- срок хранения, например не менее XX календарных суток;
- режим записи: постоянный, по движению, по тревоге или комбинированный;
- разрешение, частоту кадров, средний и максимальный битрейт;
- глубину архива при нормальной загрузке;
- резерв свободного места, порядок перезаписи, допустимые потери;
- резервирование, формат экспорта, наличие штатного проигрывателя;
- сохранение даты, времени и идентификатора камеры;
- проверку целостности экспортированного файла.

Для объектов отдельных категорий срок хранения может быть установлен специальными требованиями. Например, для мест массового пребывания людей и некоторых промышленных объектов предусматривается хранение видеоданных в течение месяца. Но применять такую цифру автоматически ко всем объектам нельзя.

Оперативное реагирование

-Рядовой! Что там у нас по видеонаблюдению с места происшествия?
-Есть запись с 84 камеры.
-А что там?
-Не знаю, нужно смотреть.
-А есть запись с той камеры, которая нам нужна - со склада, у второго выхода и желательно чтобы смотрела на север?

Мелочи ведь! Можно разобраться. Но из-за таких мелочей все проблоемы и возникают. А начинается всё с того, что в проекте написано: «система должна обеспечивать регистрацию времени, даты, номера телекамеры».

Удивительно как на одной странице сначала описывается, что ТСОТ обеспечивают всякое и включают в себя разное, а потом тут же говориться о том, что система видеонаблюдение содержит разные подсистемы и узлы, в которых исключены некоторые описанные выше. Скоростная поворотка пропала, но появились автоматизированные рабочие места.

Электропитание описали - оно должно быть. Классический проектный фокус: время задано, но нигде не указано кем и сколько.

Нет требований к надёжности и контролю отказов системы: как система обнаруживает потерю камеры и что и кто и какие действия предпринимает? Допускается ли потеря одной камеры, а нескольких, а на какое время? Есть ли запасные порты коммутации и лицензии? Какие показатели нужно отслеживать, чтобы контролировать эффективность работы системы?
В прочем эксплуатационных требований тоже нет, в разделе нет распределения родей польз-ователей, порядка выдачи доступов, системы обучения операторов, регламента обслуживания системы и узлов и много чего ещё. Принимать такой проект можно «не глядя» ведь критериев приёмки тоже нет.

Что сделано:
- назначение системы в целом обозначено;
- предусмотрено живое изображение и архив;
- выделены наружные и внутренние камеры;
- упомянуты серверы, коммутаторы и рабочие места;
- предусмотрено бесперебойное питание;
- указано общее количество оборудования;
- заявлена необходимость документирования событий;
- учитывается возможность удалённого доступа.
Проблема не в направлениях. Проблема в отсутствии конкретики и проверяемости.

Я готов к тому, что вы скажете мне что-то вроде «не суйся не в своё дело», «у нас и так проблем с ПСкой хватает, чтобы ещё тут ваши СВНы и СКУДы вычитывать», «что не предписано регламентами то остаётся на усмотрение». И вот эта последняя фраза меня лично сильно задевает. Если человек писавший конкретно этот раздел, конкретно в этом проекте новичок и это его «первый блин комом» - попутного ветра ему в становлении и накапливании опыта.

Если же это «опытный» и сделавший «на отвали»… Ещё раз повторюсь - разбирал в тексте лишь один лист, на основании которого хотел показать, какие вопросы необходимо поднимать если не в проектной документации то в «управленческом» документе, чтобы ваша система работала на вашу безопасности, а не на беспокойство.

У меня давно было предубеждение к формату бизнес-клуба. Казалось, что за громкими словами про нетворкинг, окружение и рост слишком часто скрывается хорошо упакованная продажа надежды. Но критиковать то, чего не пробовал, нечестно. Это же не с крыши прыгать - 3часа субботы можно пожертвовать!

Поэтому, когда мне в очередной раз попалась в инсте реклама RAPL-клуба, я решил проверить собственные домыслы опытом. Ссылки давать не буду, если мой текст сподвигнет вас поискать их в сети, то будем считать что их реклама работает хорошо.

Нельзя сказать, что всё было плохо с самого начала и до конца. Авто-воронка выстроена грамотно. Со мной связались, записали на собеседование к основателю, там он, подключившись из зала ожидания аэропорта (деловой человек времени не теряет) попробовал выяснить про то чем я занимаюсь и мои цели, пригласил бесплатно посетить встречу. Самый дешёвый абонемент у них - 75000 тенге в квартал.

А вот дальше началось то, чего я и опасался.

Главным разочарованием оказался даже не клуб (хотя к организации есть вопросики), а отношение к содержанию. Спикером в тот день был Никита Муртазин, который в сети продаёт "выходы из операционки", "структуру и стратегию" и вот это вот всё. Когда я поискал информацию о нём (не могу же я идти не подготовленным) то меня сразу же смутили его совместные диалоги с одним инфо-чудаком, который пытался втюхать мне свои тренинги для отделов продаж - Артём Монста. Как будто они где-то в одной цитадели тренируются, чтобы потом "захватывать мир".

Так вот Никита явно был не таким, как о нём было сказано в его же презентации, он не был готов ни к теме, ни к аудитории, ни к выступлению. Презентация была чудовищной, поэтому 10 участников вынуждены были смотреть в спину спикера, слушать её монотонный бубнёж и пытаться разглядеть хоть что-то на плохих ИИ-слайдах, А кульминацией стала фраза:
«Не нужно читать книги, чтобы научиться менеджменту/стратегии. Это пустая трата времени».

Наверное, именно в этот момент я окончательно понял, что мы по-разному понимаем слово «развитие». Советовать не читать тех, чьи труды ты сам очень плохо пытаешься пересказать это сильно...

Но я не жалею, что пришёл. Теперь моё мнение основано не на рекламных обещаниях и не на чужих рассказах, а на собственном опыте. Больше всего меня удивило что после встречи никто не спросил обратную связь. Не поинтересовался, почему человек, пришедший впервые ушёл не дождавшись окончания заседания, захочет или не захочет вернуться.

А ведь именно такие разговоры и делают сообщество живым. Или нет?👀

Означает ли это, что все бизнес-клубы одинаковы? Надеюсь, нет. Идея сообщества предпринимателей мне по-прежнему кажется сильной. Но чем больше вокруг разговоров про окружение, тем выше должны быть требования к качеству самого окружения.

Чуть выдохнув после того, как узнал что "стратегические сессии проводить нет смысла" я, скорее всего, зайду ещё в какой-нибудь ЗКП, а может и нет.

Очень хочется однажды попасть в место, где главным продуктом является не атмосфера исключительности, а честный обмен опытом и мыслями - вот как у нас в канале 😌

В первой части мы остановились на довольно простой мысли: камера должна не просто показывать какую-то часть объекта, а давать изображение, достаточное для решения конкретной задачи, а задачу эту необходимо сформулировать до того, как принимать решение, даже не о выборе камер, а, в принципе, о целесообразности с их помощью решать поставленную задачу. Звучит разумно. Даже подозрительно разумно для рынка, на котором техническое задание, и не только на объектах типа «частный дом» иногда начинается со слов:
«Нам нужно штук двадцать камер, хороших чтобы видели номер авто в соседнем дворе и лица входящих в подъезд людей распознавали, но недорогих».

Однако слова «достаточное для решения задачи» сами по себе ничего не объясняют. Достаточное для чего? Чтобы заметить человека на территории? Понять, во что он одет? Узнать знакомого сотрудника? Идентифицировать неизвестного посетителя? Установить, какой предмет он взял со стола? Прочитать номер автомобиля или банкноты положенной на стойку? Это разные задачи. Они требуют разного размера объекта в кадре, разных ракурсов, объективов, разрешения, освещения и качества записи.

Продолжим разбирать рекомендации научно-исследовательского подразделения МВД Великобритании. В этой части руководства авторы переходят от общей постановки проблемы к эксплуатационным требованиям второго уровня: где наблюдать, что искать, насколько подробно видеть и кто вообще будет смотреть на изображение.

Первая часть цикла была посвящена тому, почему проектирование следует начинать с проблемы, рисков и критериев успешности, а не с выбора камеры и подсчёта мегапикселей. (Telegraph)

Человек в кадре: от точки до личности

В руководстве предлагается оценивать детализацию изображения по тому, какую часть высоты экрана занимает фигура человека. Логика простая: чем крупнее человек в кадре, тем больше информации о нём можно получить.

Авторы выделяют пять категорий. И на этих категориях и был основан стандарт «группы» EN 62676 (там есть несколько названий, сокращений, но в общем и целом, для упрощения буду называть его DORI), который постоянно дополняется и «ужесточается» для того, чтобы вокруг устанавливались камеры, которые действительно позволяют «получать больше информации об объекте наблюдения».

На сегодняшний день в соответствии с IEC 62676-4:2026 (последней редакцией вышедшей в апреле этого года), операционные требования к системам видеонаблюдения сводятся к обзору, определению контуров, распознаванию, характеристике, проверке достоверности и тщательному анализу. Необходимая плотность пикселей для этих задач определена следующей:

Общий обзор - 3 пикселя на лицо / 20 пикселей на метр
Определение контуров - 6 пикселей на лицо / 40 пнм
Различение деталей - 12 пикселей лицо / 80 пнм
Восприятие характеристик - 20 пикселей на лицо / 125 пнм
Возможность характеризовать объект - 40 пикселей на лицо / 250 пнм
Проверка достоверности - 80 пикселей на лицо / 500 пнм
Тщательное изучение - 240 пикселей на лицо / 1500 пнм

Все эти требования, по сути, выросли из нижеследующих логик и рассуждений, пользоваться которыми можно и сейчас, для «примерного» понимания.

Мониторинг: около 5% высоты экрана

Человек виден как небольшой объект внутри общей сцены. Такого изображения может быть достаточно, чтобы наблюдать за крупной территорией, замечать общее движение или изменение обстановки. Например, понимать, появились ли люди на парковке, площадке или другом открытом участке. Определить, кто именно пришёл, во что он одет и что держит в руках, скорее всего, не получится. Зато можно заметить сам факт присутствия и направление движения. Это общий контроль пространства. Или, выражаясь языком некоторых технических заданий, «чтобы было видно всё». Только чем больше «всё» мы видим, тем меньше это «всё» детализировано.

Детектирование: около 10%

Человек должен занимать не менее 10% высоты изображения. Такой масштаб позволяет оператору установить, присутствует ли человек в определённой зоне. Особенно если система уже привлекла внимание оператора сигналом тревоги или сообщением видеоаналитики. Но обнаружить человека и понять, кто это, не одно и то же. На этом уровне фигура уже не выглядит случайным дефектом матрицы, но подробностей всё ещё немного.

Обзор: от 25 до 30%

Человеческая фигура занимает примерно четверть высоты экрана. При таком размере становятся заметны характерные признаки: одежда, примерное телосложение, направление движения, взаимодействие с другими людьми и окружающими предметами. При этом поле зрения остаётся достаточно широким, чтобы видеть происходящее вокруг человека. Такой уровень может использоваться для наблюдения за входными группами, местами скопления людей, торговыми залами, общественными пространствами и другими зонами, где важно понимать не только наличие человека, но и контекст его действий. Оператор видит уже не просто фигуру, а ситуацию.

Распознавание: около 50%

Фигура человека занимает не менее половины высоты экрана. Предполагается, что оператор сможет с достаточно высокой вероятностью ответить на вопрос: видел ли он этого человека раньше? Именно «узнать», а не достоверно установить личность, что важно! Это принципиальная разница. Узнавание строится на внешнем сходстве и предыдущем опыте оператора. Идентификация предполагает значительно более уверенный вывод о том, кто находится перед камерой. В бытовых разговорах эти понятия постоянно смешивают. Заказчик говорит: «Мне надо распознавать лица», а после уточняющих вопросов оказывается, что ему нужно видеть, сотрудник это или посторонний. Или, наоборот, требуется изображение, пригодное для установления личности, а в проекте заложен общий план входного холла. Слова похожи, а последствия и сметы разные.

Идентификация: около 100% и больше

В классической модели фигура человека должна занимать приблизительно всю высоту экрана. Такое изображение при хорошем качестве позволяет получить достаточно подробностей, чтобы идентифицировать личность с относительно небольшой вероятностью ошибки. Но даже 100% или 120% высоты изображения не гарантируют идентификацию автоматически. Если человек снят со спины, лицо закрыто, камера установлена слишком высоко, сцена плохо освещена, изображение размыто движением или уничтожено компрессией, крупный человек в кадре останется просто крупным человеком в кадре. Размер изображения является отправной точкой, а не волшебным сертификатом качества распознавания.

Почему процентов недостаточно

Рекомендации создавались во времена, когда большинство систем видеонаблюдения были аналоговыми и ориентировались на стандарт PAL. Для цифровых систем прямое применение старых процентных значений не всегда корректно (поэтому и привел в начале текущий стандарт). Чем выше реальное разрешение системы, тем меньшую часть изображения может занимать человек при сохранении сопоставимого количества деталей. В руководстве приводится пример пересчёта:
Идентификация - PAL 100% - HD 56% - FullHD 38%
Распознавание - PAL 50% - HD 28% - FullHD 19%
Обзор - PAL 25% - HD 14% - FullHD 10%
Детектирование - PAL 10% - HD 6% - FullHD 4%
Мониторинг - PAL 5% - HD 3% - FullHD 2%

На первый взгляд всё прекрасно. Купил 1080p, уменьшил человека в кадре почти в три раза и пошёл идентифицировать человечество. Но, если бы было всё так просто. Таблица работает только при ряде условий.
Во-первых, учитывается разрешение наиболее слабого элемента системы. Разрешение камеры, регистратора, канала передачи, записи и воспроизведения может различаться. Надпись 4К на коробке от камеры не означает, что в архиве останется изображение 4К.
Во-вторых, расчёт предполагает минимальное сжатие. В реальной системе изображение кодируется, передаётся, записывается и иногда повторно экспортируется. На каждом этапе часть информации может быть искажена или потеряна.
В-третьих, расчёты сделаны для человека среднего роста. В документе указан диапазон примерно от 1,64 до 1,76 метра. А если в кадер буду я? Мой рост 185см.

В реальном времени оператор способен узнать человека. После записи, сжатия и выгрузки того же фрагмента лицо превращается в набор цветных квадратов, среди которых можно уверенно идентифицировать только общую неудовлетворённость заказчика. Поэтому проверять нужно не только изображение с камеры на этапе настройки, но и конечную запись: найти фрагмент в архиве, воспроизвести, увеличить, экспортировать и посмотреть на другом рабочем месте. Именно с этим материалом потом будет работать служба безопасности, руководство, полиция или суд, а не с идеальной картинкой на ноутбуке пусконаладчика.

Второй уровень требований: шестнадцать неудобных вопросов

После выбора требуемого уровня детализации руководство предлагает перейти к более подробному перечню эксплуатационных требований. Это ещё не техническая спецификация. Моделей камер, объёмов дисков и артикулов коммутаторов пока нет. Вместо них предлагается рассмотреть шестнадцать групп вопросов.

Определение проблемы: Местоположение. Нежелательные действия. Задачи видеонаблюдения. Скорость наблюдаемой цели.

Эксплуатационные аспекты: Кто наблюдает. Когда ведётся наблюдение. Откуда ведётся наблюдение. Как должно происходить реагирование.

Требования к системе: Сигнализация и уведомления. Мониторы. Запись. Экспорт и архивирование данных.

Аспекты управления: Взаимодействие с государственными и регулирующими органами. Соответствие законодательству. Обслуживание. Ресурсы: персонал, обучение, помещения и эксплуатационные расходы.

Получается не список оборудования, а каркас всей будущей системы., в которую, как видите, помимо технических средств входят и процессы, нормы и правила. После заполнения этот документ можно использовать не только для проектирования, но и как основу эксплуатационного регламента, программы подготовки операторов, порядка обслуживания и проверки эффективности.

То есть эксплуатационные требования перестают быть бумажкой, которую написали перед тендером и больше никогда не открывали.

Где именно требуется наблюдение

Первый вопрос второго уровня: за какими зонами объекта необходимо наблюдать? План нужно разделить на отдельные участки и локации. Зоной может быть место возникновения конкретной угрозы или стратегическая точка, в которой удобно получить качественное изображение.

Например, на парковке могут быть выделены как минимум две разные задачи:

• наблюдение за общей территорией и состоянием автомобилей;

• фиксация транспортных средств при въезде и выезде.

В первом случае требуется широкий обзор. Во втором нужен значительно более узкий ракурс, позволяющий получать изображение автомобиля и регистрационного номера. Попытка решить обе задачи одной камерой обычно заканчивается компромиссом, при котором парковка действительно видна, номер автомобиля предположительно существует, а лица людей можно различать по принципу «у этого тела пятно сверху чуть светлее».

На плане необходимо отметить:

• проблемные зоны;

• входы и выходы;

• стратегические точки получения изображения;

• участки, требующие постоянного наблюдения;

• места, где достаточно фиксации факта события;

• слепые зоны;

• объекты, перекрывающие обзор;

• направления движения людей и транспорта.

Отдельно нужно решить, требуется ли непрерывно отслеживать каждый объект на всей территории. Иногда заказчик хочет, чтобы человек попадал с камеры на камеру без единого разрыва, как в кино. Это возможно, но требует соответствующего количества оборудования, правильного перекрытия зон и бюджета. Чаще всего непрерывное сопровождение не требуется. Достаточно зафиксировать человека на входе, наблюдать его перемещение в критических зонах и получить изображение при выходе. Система должна проектироваться под сценарий, а не под тревожное желание «контролировать вообще всё».

Что именно мы пытаемся обнаружить

Следующий вопрос: какие угрозы или действия необходимо выявлять? Это может быть:

• кража;

• несанкционированный доступ;

• нарушение общественного порядка;

• скопление людей;

• опасное или асоциальное поведение;

• попытка проникновения;

• повреждение имущества;

• оставление предмета;

• движение в запрещённом направлении.

Некоторые задачи очевидны. Например, обнаружение попытки проникновения в припаркованный автомобиль. Другие менее очевидны. Система может использоваться для контроля очередей у касс, выявления людей, незаконно выбрасывающих мусор, наблюдения за входом в административную зону или анализа обстановки в общественном пространстве. При этом в каждой зоне может присутствовать сразу несколько угроз.

Например, в торговом центре камеры могут использоваться для наблюдения за потоком посетителей, выявления конфликтов, контроля несанкционированного доступа и обнаружения карманных краж. Но перечислить угрозы недостаточно. Для каждой из них необходимо определить требуемый уровень детализации. Для оценки плотности потока посетителей нужен один масштаб. Для анализа действий человека в этом потоке- другой. Для идентификации участника конфликта третий.

Одна камера может участвовать в решении нескольких задач, но это не означает, что она одинаково хорошо решит каждую из них.

Вот пример. Обратились ко мне с вопросом: «а можно ли «улучшить качество изображения с камеры, таким образом, чтобы можно было точно и однозначно идентифицировать и действия и лиц их совершающих возле магазина «Красное&Белое?». И вот такую вот архивную запись:

Как вы понимаете данная запись, и скорее всего камера, место установки и прочие аспекты уже описанные мной не подходят для решения этой задачи. Люди тут угадываются лишь интуитивно, а сказать достоверно кто стоит возле машины (да и марку/модель проблематично определить) невозможно. Это может быть кто угодно.

Каждому месту своя задача

Типовая стационарная камера может использоваться в одном из двух основных режимов:

• наблюдать за большой территорией с относительно невысокой детализацией;

• наблюдать за небольшим участком с высокой детализацией.

Совместить широкий угол обзора и высокую детализацию удалённого объекта можно, но обычно за это приходится платить разрешением, оптикой, количеством камер, вычислительными ресурсами, пропускной способностью и объёмом архива.

Инженерная реальность вообще редко предоставляет всё сразу, бесплатно и в компактном корпусе. Даже если китайский маркетплейс пестрит рекламой и обещаниями увидеть всё, сохранить на флешку и передать по 4G/5G без потери качества.

На парковке камеры общего обзора могут выполнять задачу детектирования: заметить человека, движение или подозрительную активность. Камеры на въезде и выезде должны решать задачу идентификации автомобиля, регистрационного номера, а иногда и водителя. Для общего наблюдения за территорией достаточно, чтобы фигура занимала относительно небольшую часть изображения. Для уверенного опознания человека или номера требуется отдельный, значительно более подробный ракурс. Именно поэтому уровень детализации должен назначаться не системе в целом, а каждой конкретной камере или каждой наблюдаемой зоне. Люди, как я, носящие очки поймут это быстрее - нельзя читать книгу в сумраке и вглядываться в детали приближающегося поезда одинаково успешно в одних очках - глоова заболит.

Фраза «на объекте нужна идентификация» бесполезна. Где именно? Кого? При каком направлении движения? На каком расстоянии? Днём или ночью? В головном уборе? При открывании двери? Через стекло? При встречной засветке? Чем позже появляются эти вопросы, тем дороже стоят ответы.

Скорость цели и частота кадров

Ещё один параметр, который необходимо определить заранее: насколько быстро движутся наблюдаемые объекты. Скорость цели напрямую влияет на требуемую частоту кадров и выдержку. Для наблюдения за коридором, в котором люди появляются редко и движутся медленно, может быть достаточно небольшой частоты записи. Для входной двери, турникета, кассовой зоны или проезда автомобиля требуется больше кадров, иначе существенная часть действия окажется между двумя соседними изображениями.

В руководстве приводятся ориентировочные примеры:

• для редко используемого коридора может оказаться достаточно одного кадра в секунду (ох уж эти «прижимистые» британцы);

• для контроля входной двери могут потребоваться 6 или 12 кадров в секунду;

• запись с частотой около 25 кадров в секунду нужна далеко не для каждой сцены.

Это не готовый рецепт для современных систем, а иллюстрация принципа. Частоту кадров следует выбирать не по привычке и не потому, что камера «умеет тридцать», а исходя из скорости объекта и того, какое действие нужно увидеть. Если требуется только определить факт появления человека, требования будут одни. Если необходимо разобрать последовательность быстрых движений рук, момент передачи предмета, проход через турникет или столкновение автомобилей, требования будут другими.

Большая частота кадров увеличивает нагрузку на сеть, сервер и архив. Малая может уничтожить доказательную ценность записи. Поэтому значение должно выбираться расчётом, а не переключателем «максимальное качество», который бодро включили на всех камерах, а через три недели удивились закончившимся дискам.

Система для наблюдения или для записи

После описания угроз, зон, детализации и скорости объектов начинается раздел, который часто забывают целиком: повседневная эксплуатация. И первый вопрос здесь звучит почти неприлично:

Кто будет смотреть камеры? До ответа на него необходимо определить сам режим работы системы. Она создаётся для наблюдения в реальном времени или преимущественно для записи и последующего расследования?

Это две разные системы, даже если в них используются одинаковые камеры. При живом мониторинге требуется оператор, рабочее место, интерфейс, правила отображения камер, уведомления, сценарии реагирования, связь с охраной и контроль действий персонала.

При архивной модели основной акцент смещается на надёжность записи, сроки хранения, удобство поиска, экспорт данных и восстановление последовательности событий.

Нельзя спроектировать систему для активного предотвращения угроз, а затем посадить перед ней администратора, который одновременно отвечает на звонки, оформляет пропуска, принимает курьеров и объясняет посетителям, где туалет. Получится, что формально человек перед монитором есть, а фактически видеонаблюдения нет.

Кто будет наблюдать

В руководстве перечислены несколько типовых вариантов.

Выделенный оператор. Работа с видеонаблюдением является его основной обязанностью. Такой сотрудник должен наблюдать за событиями, понимать приоритеты, распознавать подозрительные ситуации и своевременно передавать информацию тем, кто будет реагировать. Но даже выделенный оператор не может бесконечно и одинаково внимательно смотреть на десятки или сотни изображений.

Поэтому требования должны включать организацию интерфейса, автоматическое переключение сцен, тревожные уведомления и регламент действий.

Человека нельзя использовать как бесплатный модуль видеоаналитики с неограниченной производительностью. Он устаёт, отвлекается и иногда хочет есть. У программного обеспечения, впрочем, тоже есть особенности, но хотя бы обед ему не нужен.

Сотрудник, занятый видеонаблюдением частично (по совместительству). Например, администратор, охранник на посту или сотрудник ресепшена. Видеонаблюдение для него является дополнительной функцией или дополнительной рутинной и обременительной обязанностью. Такая модель допустима, но только если требования к наблюдению соответствуют реальной загрузке сотрудника, то есть скорее всего видеонаблюдение тут будут в качестве развлечения в момент низкой загрузки и работать в режиме записи, а сотрудник должен быстро и эффективно уметь искать нужный фйрагмент.

Если человек должен реагировать на редкое тревожное сообщение, задача может быть выполнима. Если от него ожидают постоянного анализа двадцати камер во время обслуживания посетителей, то система изначально проектируется под несуществующего сотрудника.

Наблюдение в реальном времени не ведётся. Система предназначена преимущественно для записи и последующего расследования. Это нормальная модель. Не каждая камера нуждается в постоянном операторском наблюдении. Проблема появляется, когда архивную систему называют системой оперативного предотвращения инцидентов или пытаются с ней работать таким образом.

Если изображение никто не смотрит, значит событие будет обнаружено после звонка, жалобы, пропажи или другого внешнего сигнала (если ваш объект работает в таком режиме). Камера не предотвратит происшествие (да, она и не должна).

Архивная запись, возможно, поможет разобраться в нём позже. Возможно, потому что ещё предстоит проверить, записался ли нужный фрагмент, не перекрыта ли камера рекламным плакатом, правильно ли выставлено время и умеет ли кто-нибудь выгружать архив.

Система, не требующая постоянного участия человека. Часть задач может быть автоматизирована. Система способна самостоятельно обнаруживать заданное событие, формировать уведомление или взаимодействовать с другими подсистемами. Но отсутствие постоянного оператора не означает отсутствие ответственности.

Необходимо определить ключевые показатели системы:

• кто получает уведомление;

• за какое время он должен его заметить;

• что должен сделать;

• кому передать информацию;

• что произойдёт, если ответственный сотрудник недоступен;

• как контролируется выполнение реакции.

Вообще, такие показатели, желательно, вводить и в других форматах работы. Автоматическое сообщение, которое приходит на телефон человеку без полномочий, регламента и желания что-либо делать, является не системой безопасности, а современной формой одиночества.

Обучение персонала тоже входит в требования

Независимо от выбранной модели необходимо решить, какая специальная подготовка требуется сотрудникам, которые будут работать с системой. Оператор должен знать не только кнопки интерфейса. Он должен понимать:

• какие события считаются критическими;

• какие камеры предназначены для каких задач;

• как отличать нормальную ситуацию от потенциально опасной;

• как переключаться между сценами;

• как работать с тревогами;

• как искать запись;

• как экспортировать материал;

• кому передавать информацию;

• как фиксировать свои действия.

Без подготовки операторов или людей взаимодействующих с системой даже качественная и «Ai-ready» система используется на уровне телевизора с большим количеством каналов - картинки есть, а польза зависит от настроения и личного опыта сотрудника.

Мы всё ещё не выбираем камеру

Обратите внимание: мы уже обсудили уровни детализации, расположение зон, характер угроз, скорость целей, режим наблюдения и персонал. Но ещё не выбрали ни одной модели камеры. И это правильно. Техническая спецификация должна появляться после того, как определено:

• что нужно увидеть;

• где именно;

• с какой детализацией;

• при каких условиях;

• как быстро движется объект;

• кто наблюдает;

• в какой момент должно быть обнаружено событие;

• что произойдёт после обнаружения.

Только после этого можно обоснованно выбирать разрешение, объектив, матрицу, частоту кадров, алгоритм сжатия, подсветку, накопители и программное обеспечение.

Иначе всё происходит наоборот: сначала покупается оборудование, а потом коллективно придумывается, какую задачу оно якобы решает или как бы сделать так, чтобы сотрудники начали ходить именно в зоне наблюдения камеры.

В следующей части продолжим разбирать остальные эксплуатационные вопросы: когда и откуда ведётся наблюдение, как организовать реагирование, какие нужны уведомления, зачем мониторы, как вести и защищзать запись, кто может осуществлять экспорт, кому платить за обслуживание и какие ресурсы нужны для всего этого.

То есть всё то, о чём обычно вспоминают сразу после первого серьёзного инцидента.

*во всю использовал ИИ для создания картинок-иллюстраций

Размер площадки, известность спикеров и стоимость билета не определяют полезность мероприятия. Чем точнее организаторы понимают аудиторию, её задачи и ожидаемый результат, тем выше ценность события. Иногда шестьдесят отраслевых специалистов дают участнику больше, чем несколько сцен, VIP-завтраки и международные знаменитости.

Польза не там, где громче.

В июне я посетил в Алматы два мероприятия, между которыми не было почти ничего общего.

3 июня прошёл Pro-Проект, первый казахстанский форум проектировщиков и инсталляторов систем пожарной автоматики. Около шестидесяти участников, один зал, узкая профессиональная аудитория и программа, построенная вокруг конкретных проблем отрасли.

11 июня я оказался на New Vision Forum 2026. Несколько сцен, тысячи зарегистрированных участников, иностранные спикеры, выставочное пространство, закрытые встречи, VIP-зоны, платиновые тарифы и обещание стать главным бизнес-событием Центральной Азии.

Сравнивать их напрямую вроде бы бессмысленно. Разные бюджеты, задачи, аудитории и масштаб. Примерно как сравнивать отраслевое совещание с музыкальным фестивалем. Но именно поэтому сравнение оказалось, для меня, полезным, может только для меня, но я постараюсь заинтересовать и вас.

Оба события назывались деловыми. Оба обещали участникам новые знания, знакомства и развитие. Оба требовали времени, которого у работающего человека всегда меньше, чем приглашений на форумы. И вот по главному параметру, по количеству полезного на один потраченный час, результат оказался довольно однозначным.

Pro-Проект: шестьдесят человек, которые понимали, зачем пришли

Форум Pro-Проект организовали компания «ТриА» и Rubezh. Он проходил в Resident City Hotel и был посвящён проектированию, монтажу и эксплуатации систем пожарной автоматики.

Я пришёл туда совсем не как обычный слушатель. Я работаю на рынке систем безопасности, знаком с организаторами и сотрудничаю с компанией «ТриА». Правда, моё основное направление всё-таки системы видеонаблюдения, поэтому пожарная автоматика для меня является смежной областью. Ну, а мои оценки мероприятий уже стали для многих некой «аналитикой», с которой можно сверять свой прогресс. Я поставил мероприятию 7,99. И это, скажу я вам, весьма высокая оценка! Вот вам сразу табличка:

Мне всегда интересно посмотреть на рынок из соседней комнаты, у нас их три, основных и я сижу в той, что с надписью СВН, но комнаты у нас смежные и без дверей. Так что даже если специалисты сидят в разных кабинетах, но ошибки в конце концов встречаются на одном объекте.

В программе семинара были темы про типовые ошибки проектирования, проверку проектов перед подготовкой коммерческих предложений, решения для центров обработки данных и логистических комплексов, BIM-моделирование, страхование объектов, системы оповещения и алгоритмы взаимодействия пожарной сигнализации с инженерными системами.

То есть мероприятие сразу отвечало на два важных вопроса: для кого оно проводится и о чём здесь будут говорить. Кажется, что это элементарно. Но после нескольких крупных форумов начинаешь понимать, что точное определение аудитории уже само по себе является конкурентным преимуществом.

На Pro-Проекте в зале сидели проектировщики, монтажники, представители производителей и специалисты, которые работают с пожарной автоматикой не в презентациях, а на реальных объектах. Поэтому все спорные вопросы быстро переходили из теории в «а вот у нас на объекте вашу огнестойкую оболочку крысы съели».

Кто заложил такой алгоритм? Почему оборудование указано именно так? Можно ли это смонтировать? Кто будет отвечать, если проект красивый, но неработоспособный? И главный вопрос, который периодически возникал между строк: почему человек, допустивший ошибку, обычно уже перешёл к следующему проекту, а исправлять её приходится всем остальным?

Проектировщики всё-таки виноваты

Одним из наиболее полезных блоков стал разбор типовых ошибок проектирования пожарной автоматики.

Для людей, которые не находятся внутри рынка, проект часто выглядит как окончательная инструкция. Есть чертёж, спецификация, подписи, печати. Значит, остаётся заказать оборудование и выполнить работы. А знаете, что я услышал на форуме? Что «корректировки проекта по месту монтажа должна обеспечивать монтажная бригада»! Вот так вот! Не зря, оказывается, я их учу разбираться в проектной документации и настройке систем.

Каждый проект может (и скорее всего будет) содержать решения, которые сложно реализовать, невозможно обслуживать или дорого исправлять. Иногда оборудование не соответствует задаче. Иногда кабельные трассы существуют только на бумаге. Иногда разные инженерные системы должны взаимодействовать, но никто заранее не определил, кто, с кем и по какому алгоритму будет обмениваться сигналами. И вот тут многие проектировщики начинают входить в клинч за зону ответственности.

До форума я считал, что обвинения в адрес проектировщиков монтажники и поставщики периодически используют как профессиональную традицию. Примерно как водители обвиняют дорожников, а дорожники погоду. После разбора реальных кейсов пришлось признать: во многих бедах рынка проектировщики действительно участвуют не только символически.

Конечно, это не означает, что виноват исключительно проектировщик. Ошибки появляются на всех этапах: в отсутствии концепции/стратегии обеспечения безопасности, в техническом задании, проекте, подборе оборудования, смете, закупке, монтаже и эксплуатации. Но именно проект часто задаёт исходную конструкцию, которую потом пытаются спасти все остальные.

Так что в этом вопросе мероприятие скорректировало моё мнение. Это и есть один из признаков полезного профессионального события: ты выходишь не только с подтверждением того, что уже знал, но и с необходимостью пересмотреть собственную позицию.

Экспертность и умение выступать

Уровень докладов был разным. И это тоже оказалось полезно, потому что я смотрел на форум не только как отраслевой специалист, но и как человек, который занимается подготовкой спикеров и организацией мероприятий.

Дмитрий Опаленчук - гроза не проснувшейся и не подготовленной публики. Он отлично знает предмет, но временами слишком сильно давит на аудиторию, так с ней не милосерден, а порою жесток, что становится страшно за себя и жалко остальных. Он задавал вопросы, требовал ответов и в спорных моментах опирался на собственный авторитет и ещё жёстче давил, с утра это было особенно «больно». Правда, есть у меня твёрдое ощущение, что это было сделано намеренно и эта его «фишка» использовалась с какой-то целью!

Такой подход и стиль вполне оправдан, но лучше всего он может работать в учебной аудитории, где заранее установлены роли преподавателя и студентов. На профессиональном форуме перед тобой сидят взрослые специалисты с собственным опытом. Если слишком настойчиво подводить их к «правильному» ответу, обсуждение быстро превращается в проверку лояльности или в высвечивание тёмных пятен в профподготовке. Аудитория в таких случаях перестаёт думать вслух. Она начинает угадывать, какой ответ хочет услышать спикер.

Геннадий Дорофеев, наоборот, слишком увлёкся презентацией. Значительная часть выступления фактически свелась к чтению информации с экрана. Это одна из самых распространённых болезней профессиональных конференций. Человек готовит сорок слайдов, затем выходит на сцену и обнаруживает, что теперь обязан прочитать их все. Слайды становятся главным героем, а спикер работает при них голосовым сопровождением. Аудитория умеет читать и слушать тоже, но когда её заставляют делать это одновременно - все не-Цезари начинают грустить и прятаться в телефоны.

На фоне коллег такое выступление оказалось менее заметным. Даже на фоне, казалось бы, не отраслевых выступлений представительницы Ассоциации проектировщиков Казахстана и страховой компании Nomad Insurance. В их выступлениях тоже было много сумбура, нейросетевых презентаций читаемых с экрана и общего усыпляющего «вайба». Отметил, кстати, что с развитием нейросетей сами презентации стали гораздо приятнее взгляду!

Лучшее впечатление оставили Евгений Тетерин и Александр Тейковцев. Оба хорошо чувствовали аудиторию, подкрепляли тезисы реальными кейсами и не боялись живого обсуждения. С ними хотелось спорить, но спор выглядел естественной частью разговора, а не нарушением дисциплины.

Это принципиальная разница. Хороший профессиональный спикер не обязан, превращать выступление в стендап. Он должен понимать, кому говорит, зачем говорит и какую мысль аудитория должна унести. Ему нужны примеры, структура и способность реагировать на зал.

Я окончательно убедился ещё в одной вещи. Профессионал может оставаться нехаризматичным спикером только в одном случае: если он не хочет заниматься выступлениями. У настоящего специалиста уже есть главное: знания, опыт, ошибки, выводы и кейсы. Из этого можно собрать сильное выступление за довольно короткий срок. Я, точно смог. Намного сложнее сделать содержательного спикера из человека, у которого есть поставленный голос, дорогая презентация и пустота вместо практики.

Ошибки организации, которые не уничтожили мероприятие

Pro-Проект нельзя назвать организационно идеальным. Главной проблемой стала внутренняя логистика выбранной локации. Зал находился на девятом этаже, а участникам и персоналу отеля приходилось делить единственный лифт. Получилось классическое бутылочное горлышко. Организаторы могли идеально рассчитать регистрацию, время начала и количество участников, но вся схема упиралась в физическую возможность поднять людей наверх.

Само оборудование зала тоже было не лучшим. Яркости экрана временами не хватало, особенно для перегруженных презентаций с мелкими схемами и таблицами.

При этом тайминг контролировали достаточно строго. Ведущий предупреждал спикеров о времени и удерживал программу в заданных рамках. Что создавало прекрасное ощущение порядка, контроля и безопасности.

Хорошо работал интерактив с аудиторией. В отдельных эпизодах он был действительно живым и весёлым. Правда, временами становился немного неуправляемым. Один активный участник может добавить мероприятию энергии, но легко начинает забирать слишком много пространства.

Если бы я организовывал этот форум, то либо выбрал бы другую площадку, либо заранее продумал перемещение участников. И значительно жёстче управлял бы дискуссией, не позволяя одному человеку в зале становиться неофициальным соведущим.

Но важно другое: эти недостатки не уничтожили полезность события.

Я ушёл с Pro-Проекта с ощущением, что потратил время не зря. Не каждая тема относилась к моей основной работе, но в каждом блоке было что-то, что можно запомнить, проверить или использовать.

Даже выступления представителей Ассоциации проектировщиков Казахстана и страховой компании, которые немного выпадали из общей тематики программы, дали новую информацию и внесли нотку свежести, особенно после сурового взгляда Дмитрия. В данном случае новизна материала перекрывала отдельные недостатки подачи.

А в разговорах с коллегами из Rubezh удалось обсудить текущее состояние рынка и начавшийся демпинг со стороны непрофильных компаний. То есть полезное продолжалось не только на сцене, но и в кулуарах. Для профессионального мероприятия это хороший признак.

New Vision Forum: когда масштаб становится содержанием

Через восемь дней я пришёл на New Vision Forum 2026.

Не потому, что давно мечтал услышать мировых бизнес-спикеров. Директор AlmaU Open Library предложила мне билет, а я решил посмотреть, как устроено большое деловое мероприятие. Форум проходил три дня, с 11 по 13 июня, но мой билет позволял посетить только два первых дня. Честно говоря, после первого я не испытывал сожаления по поводу ограничений по тарифу. Ещё два дня я бы, скорее всего, не выдержал.

Организаторы заявляли New Vision как главное бизнес-событие Центральной Азии, объединяющее предпринимателей, инвесторов, технологических лидеров и новаторов. Масштаб действительно впечатлял. Соцсети бурлили рекламой. Блогеры шушукались, слухи в профессиональной среде бродили.

Несколько сцен. Выставочная зона. Нетворкинг. Закрытые встречи. VIP Lounge. Executive Lounge. Завтраки со спикерами. Автограф-сессии. Гала-ужин. Отдельные программы для разных категорий билетов. Дорого, богато, эксклюзивно - всё что нужно чтобы попробовать ощутить себя причастным к чему-то. А вот к чему, я так и не понял.

По информации организаторов, участие подтвердили около 3400 предпринимателей. Я не уверен, что все они одновременно находились на площадке, но людей было много.

Организационно New Vision был сильнее Pro-Проекта, хотя, что-то мне подсказывает что не во столько же раз во сколько различались бюджеты. Большая площадка, понятное разделение потоков, заметная работа команды, продуманная тарифная архитектура и серьёзная визуальная упаковка.

Проблема была не в том, как всё это организовали. Проблема была в том, зачем. Кто-то скажет - купи билеты подороже и ощущение будет другим. Да, но…

Четыре выступления, после которых стало скучно

Я успел посмотреть четыре блока основной программы.

Первым было короткое выступление Абая Асылхана «Сила голоса». Что можно рассказать о силе голоса за 15 минут? Либо что-то очень сильно сфокусированное, либо ничего. Мне показалось, что получилось второе.

Затем Джон Грей говорил об управлении стрессом в кризисных ситуациях. Звучало это как-то вроде «хочешь идти- иди, не хочешь стрессовать - не стрессуй».

Джон Грей (John Gray) — американский семейный психотерапевт и писатель, самым громким достижением является книги-феномена. «Мужчины с Марса, женщины с Венеры» (1993 год), которая стала главным нон-фикшн бестселлером 1990-х годов, была переведена на 45 языков и разошлась тиражом в десятки миллионов экземпляров. В ней он популяризировал идею о том, что мужчины и женщины настолько по-разному мыслят, общаются и реагируют на стресс, что их можно метафорически считать жителями разных планет. На основе этой концепции он создал целую серию книг, посвященных отношениям, свиданиям и воспитанию детей. На этой же основе он построил своё выступление.

После этого прошла пленарная сессия «Почему 2026 год является переломным для бизнеса». Это было скорее публичное задавание заготовленных вопросов каждому отдельному гостю. Сильно было похоже на любое интервью на каком-нибудь финансово-экономическом канале - что-то говорят, но при этом умудряются ничего не сказать конкретного.

Четвёртым было выступление Айдына Рахимбаева «Строить в кризис: как создавать большие проекты в условиях неопределённости». Сомнительно, но окей. Тут я заметил шероховатости в выступлении - мне кажется что Айдын видел презентацию в лучшем случае во второй раз. Многолетний опыт и глубокое знание сути работы позволяет выступать с любыми слайдами, но вот те самые микро-заминки, когда спикер смотрит в экран и пытается понять зачем этот слайд, о чем он и как его совместить с уже сказанным хорошо заметны внимательному слушателю.

После этих выступлений мне стало скучно. Прям сильно. Потому что стало понятно - все эти выступления это попытка «оправдать» входные билеты и дать «базовому тарифу» хоть что-то. А весь лоск, люкс и, возможно, польза по VIP-Daimond-Platinum-Luxury подписке. Такое ощущение сложилось не потому, что спикеры ничего не знали. Было бы странно обвинять Джона Грея в незнании темы, на которой он построил международную карьеру.

Вопрос был в другом: насколько услышанное применимо к конкретной работе конкретного участника. Большая часть тезисов оставалась общей, осторожной и предсказуемой. Про стресс, лидерство, кризис, команду, изменения, уверенность, ценности и необходимость двигаться вперёд. С такими утверждениями трудно спорить. Ещё труднее понять, что именно делать после выступления.

Пленарная сессия особенно хорошо показала, как подобные дискуссии проводить не стоит. Участники отвечали на заранее подготовленные вопросы, а ответы выглядели настолько безопасными, что каждому можно было просто выдать текст и предложить зачитать его по очереди. Формально на сцене находилось несколько собеседников. Фактически полноценной дискуссии не возникло. Не было конфликта позиций, конкретных разногласий или попытки разобраться в сложном вопросе. Были правильные люди, правильные слова и правильная уверенность в том, что бизнес должен адаптироваться к изменениям.
Спасибо. До этого момента я предполагал, что в кризис лучше не адаптироваться, а спокойно ждать ликвидации.

Форум или концерт

Постепенно возникло ощущение, что я нахожусь не на образовательном или деловом форуме, а на концерте. Но на концерте зрителю продают впечатление от встречи с известным человеком. И это честная модель. Ты покупаешь билет не для того, чтобы после выступления перестроить бизнес-процессы. Ты хочешь увидеть артиста, услышать знакомые песни и провести вечер.

На New Vision известные спикеры просто стали частью шоу. Программа была построена так, что более дорогие билеты давали доступ к отдельным сценам, закрытым встречам, завтракам, автограф-сессиям и дополнительному общению. Само по себе это нормально. Большое мероприятие должно зарабатывать, иначе следующего мероприятия не будет.

Но когда доступ к человеку становится важнее содержания его выступления, бизнес-форум начинает работать по логике фан-встречи. Знаменитость привезли, показали, сфотографировали, распределили по тарифам.

Насколько всё это помогло участникам изменить бизнес, я судить не могу. Я не видел ни одного подтверждённого кейса, в котором человек после подобного форума применил услышанное и получил измеримый результат.

Возможно, такие истории существуют. Но на самом мероприятии мне их не показали. Зато попытки продавать услуги под видом образовательного контента были заметны. Разумеется, продажи на бизнес-форуме не являются преступлением. Странно было бы собрать тысячи предпринимателей и запретить им что-либо предлагать друг другу.

Проблема начинается тогда, когда образовательная часть становится длинным прогревом перед коммерческим предложением. Участник думает, что получает инструмент, а получает демонстрацию инструмента, который ему потом предлагают купить.

Нетворкинг, который нужно организовать самому

Одна из основных ценностей больших форумов обычно заключается не в выступлениях, а в людях.

На одной площадке собираются предприниматели, руководители, инвесторы, специалисты и представители компаний, эксперты в сотнях ниш и направлений. Теоретически это создаёт огромное количество полезных связей. Но нетворкинг не возникает автоматически из количества людей.

Если поместить несколько тысяч участников в одном здании, они не обязательно начнут находить друг друга по профессиональным интересам. Чаще они начинают искать кофе, зарядку для телефона и знакомые лица.

На New Vision пришлось организовывать нетворкинг самостоятельно. Я заранее поставил несколько личных и корпоративных задач по встречам и выполнил их. В этом смысле день не оказался полностью потерянным.

Но специальное приложение, призванное помогать знакомиться, напоминало пустую тендерную площадку, точнее, бизнес-тиндер. Анкеты, фотографии, свайпы, общие описания и слабое понимание, зачем конкретно двум людям встречаться.

Технология сама по себе не создаёт содержательного знакомства. Она лишь ускоряет обмен пустыми профилями, если организаторы не продумали механику взаимодействия. Хороший нетворкинг требует сегментации участников, тематических встреч, модерации, заранее обозначенных запросов и понятных причин для разговора. Иначе получается большая толпа, в которой каждый должен самостоятельно искать пользу.

Выставка всего со всем

Отдельное недоумение вызвала демонстрационная зона. Там соседствовали застройщики, операторы мобильной связи, технологические компании, стартапы и производители натуральных соков и HeadHunter. Возможно, у каждого участника была своя коммерческая логика. Застройщики хотели продавать квартиры. Операторы связи хотели продавать связь. Стартапы хотели показать стартапы. Соки, вероятно, хотели, чтобы их выпили. Но общая логика экспозиции оставалась неочевидной.

Выставка на профессиональном мероприятии должна помогать участнику ориентироваться в рынке. Здесь же она скорее демонстрировала разнообразие компаний, которые смогли купить или получить место. Даже GITEX на этом фоне выглядит строгим и структурированным отраслевым событием.

Масштаб New Vision поражал, но сам масштаб (вернее заработок на нём), кажется, стал единственной целью. Организаторы отлично показали, что могут собрать много людей, привезти известных спикеров, разделить доступ по тарифам и создать ощущение большого события. Но большое событие не обязательно является полезным.

Большой торговый центр тоже крупнее специализированной мастерской. Это не означает, что в нём лучше ремонтируют часы.

Что показало сравнение

Pro-Проект был организован скромнее, но честнее выполнил своё обещание. Он собрал конкретных специалистов и дал им конкретные темы. Часть спикеров выступала слабее, чем могла бы. Были проблемы с площадкой, экраном и управлением дискуссией. Но содержание существовало независимо от упаковки. New Vision был организован масштабнее и технически сильнее. Но внешняя форма заметно опережала содержательную часть, по крайней мере в тех блоках первого дня, которые я увидел.

На Pro-Проекте аудитория понимала предмет и активно включалась в обсуждение. На New Vision участнику предлагали широкий набор тем, от кризисного управления и искусственного интеллекта до личного бренда, голоса, семейного бизнеса, геополитики и клиентского сервиса.

Широта программы позволяла каждому найти что-то знакомое. Но она же размывала общую концепцию. Когда форум одновременно про всё, он рискует оказаться ни про что. Именно поэтому камерный отраслевой семинар всегда полезнее крупного международного форума.

Не потому, что маленькое всегда лучше большого. И не потому, что иностранные спикеры обязательно говорят банальности. Причина проще: узкое мероприятие вынуждено лучше понимать свою аудиторию. У него нет возможности спрятать слабую концепцию за количеством сцен, знаменитостями и световыми экранами.

Три вывода после двух мероприятий

Первый вывод касается спикеров.
Профессионал не обязан сразу хорошо выступать. Но из сильного специалиста можно достаточно быстро сделать хорошего спикера. У него уже есть содержание. Нужно помочь ему выстроить структуру, убрать лишнее, подобрать примеры и научиться работать с аудиторией. А вот сценическая уверенность без содержания остаётся сценической уверенностью. Можно говорить громко, красиво и совершенно ни о чём.

Второй вывод: польза находится не там, где больше шума.
Шум помогает продавать билеты, собирать аудиторию и создавать ощущение значимости. Но участнику всё равно приходится задавать неприятный вопрос: что именно я получил за потраченное время? Если ответ состоит только из фотографии со спикером, пакета участника и нескольких общих мыслей о лидерстве, возможно, вы посетили не деловой форум, а хорошо упакованное шоу.

Третий вывод: к любому мероприятию нужно готовиться, даже если оно изначально кажется вам бесполезным.
На New Vision я выполнил свои задачи по встречам только потому, что поставил их заранее. Сам форум не организовал эту пользу за меня. Плохое мероприятие тоже может принести результат. Но в таком случае участник сам становится режиссёром, модератором и менеджером собственного визита.

Ну и ещё один вывод всё-таки подтвердился без изменений: женщины, и правда с Венеры, а мужчины с Марса. По крайней мере, Джон Грей продолжает уверенно работать с этой моделью.

Реклама действительно двигатель

Деловые мероприятия в Алматы становятся разнообразнее. Есть узкие профессиональные встречи, где специалисты обсуждают ошибки проектов и реальные объекты. Есть большие форумы, которые продают масштаб, знаменитостей и доступ к сообществу. Оба формата имеют право на существование.

Но организаторам стоит честно отвечать на вопрос, что именно они продают. Знания? Контакты? Шоу? Доступ к известным людям? Возможность показать собственную компанию?

Если называть вещи своими именами, участнику будет проще понять, зачем покупать билет. Реклама действительно остаётся двигателем. Без неё невозможно собрать зал, привлечь партнёров и привезти спикеров. Но чаще всего она двигает что-то менее ценное, чем обещает. Так, что не ведитесь на желании маркетолога назвать ваш семинар на полдня «крупнейшим бизнес-продуктовым тренинг-форумом» - придётся соответствовать.

Иногда шестьдесят специалистов в небольшом зале дают больше, чем несколько тысяч предпринимателей, три сцены и международная программа. Потому что польза не там, где громче. Она там, где организаторы понимают, для кого работают, спикеры знают, зачем вышли на сцену, а участник уходит не только с впечатлениями, но и с тем, что сможет применить в понедельник.

Именно этим я занимаюсь при работе с мероприятиями: помогаю выстраивать концепцию и программу, готовить спикеров, модерировать дискуссии и проверять, не потерялась ли цель события между продажей билетов, техническими требованиями и красивой сценой.

Масштаб можно купить. Содержание приходится проектировать.

…вера крепка, доказательная база где-то рядом

15 мая я оказался на мероприятии International Coaching Week 2026 в университете Narxoz. Глобально ICW 2026 проходит 11–17 мая, и ICF описывает эту неделю как международную серию мероприятий о профессиональном коучинге: вебинары, конференции, воркшопы, панельные дискуссии, демо-сессии и другие форматы.

Казахстанское отделение ICF заявляет своей миссией продвижение коучинга, доверия к профессии и стандартов ICF в Казахстане. И вот я пришёл как слушатель именно за этим: новыми знаниями, профессионализмом, другими взглядами на проблематику, пониманием, как сообщество объясняет себя внешнему миру.

Получил я другое.

Если GITEX был шумным базаром под вывеской AI, то здесь возникло ощущение собрания людей, которые уже всё друг другу доказали, но забыли, что в зале есть внешние слушатели. А внешнему слушателю нужны не только уверенность, мягкие интонации и слова о важности профессии. Ему нужны основания. Примеры. Методология. Границы. Доказательства. Ответы на вопросы, чем профессиональный коучинг отличается от мотивационного тумана, HR-вудуизма, психологического запутывания, бизнес-туманинга и банального «давайте вы поверите в себя, а я рядом посижу красиво».

В программе, насколько я увидел, было много разговоров о значимости профессии. Немного упоминалась тема официального признания коучинга, в том числе появление профессиональных карточек и стандартов. Открытые источники действительно подтверждают движение в эту сторону: на Adilet опубликован документ с перечнем карточек профессий, включая бизнес-коуча, карьерного коуча и другие специализации.

Но само мероприятие, как ни странно, не помогало отделить профессиональный коучинг от того самого инфобизнеса, от которого коучам, казалось бы, нужно отстраиваться особенно тщательно.

И вот это было самым слабым местом.

Организация выглядела неподготовленной. Площадка (тут я не знаю кто виноват, сам Нархоз или коучи его арендовавшие) и процессы не производили ощущения собранности. А уж фраза от президента отделения ICF в Казахстане после того как не запустился звук, пропустили тайминг:
«…это так по коучинговому, какие-то форм-мажоры, нестыковки, но мы привыкли и справимся»
Эта фраза сразу настроила меня на негатив и серьезное недоверие и к организации и к направлению и к спикерам.

А спикеры в массе своей были слабыми. Не обязательно по опыту, возможно, по сценической подаче и подготовке. Но для слушателя результат один: вместо ясности появляется вязкое ощущение, что люди говорят важные для себя вещи, но не показывают, почему эти вещи должны быть важны для меня.

Постоянно хотелось спорить.
Даже - возражать.

Не из вредности. Хотя вредность, конечно, тоже имеется, что уж теперь изображать святого старца. Хотелось спорить потому, что тезисы часто звучали как утверждения внутри закрытого круга. «Коучинг важен». Хорошо. Почему?
«Коучинг помогает». Хорошо. Кому, как, при каких условиях, с какими ограничениями?
«Профессия развивается». Хорошо. По каким признакам?
«Мы про осознанность и развитие». Прекрасно. А где критерии качества, этические конфликты, супервизия, провалы, границы применимости?

Вот вам пример.

Филипп Матейс (Philippe Mathijs - PCC ICF, Global Executive Coach to CEOs & Boards. Автор бестселлера "How Not to Be Lonely at the Top" - о реальности лидерства, о которой не говорят. Основатель аккредитованной в ICF коучинговой школы.) представил сей слайд. И эта фраза была переведена как:

«ИИ не меняет сути лидерства. Он безжалостно показывает, действительно ли лидеры являются таковыми».

Мне кажется или это практически полностью искажает смысл и суть? Я бы перевёл это так - ИИ не меняет сути лидерства. Он безжалостно показывает, действительно ли лидеры им занимаются. В общем после этого (одного из первых слайдов) переводчика я старался не слушать. Было ещё много чего, что заставило скептически посмотреть на всю эту…

Вот и возникло ощущение секты. Может и не в бытовом оскорбительном смысле, а в структурном. Есть круг посвящённых. Есть язык, который они понимают. Есть вера в ценность практики. Есть внутренняя сплочённость. Но для внешнего наблюдателя слишком мало мостов: от веры к доказательству, от профессии к рынку, от слов к проверяемому результату. При этом они почему то хотят от этого внешнего мира денег…

Нельзя сказать, что сообщество мёртвое. Наоборот. Оно живое, сплочённое, целеустремлённое. И именно поэтому особенно обидно видеть слабую организацию и слабую упаковку смысла. А ещё обиднее было то, что про меня, как внешнего слушателя забыли. То есть если это была «внутренняя туса», как у Sigur - то я не увидел «отраслевого вайба» и уважения к коллегам. А если это было что-то внешнее, то почему оно так плохо подействовало?

Что общего в посещённых мероприятиях?

После трёх мероприятий у меня осталось странное чувство усталости. Как будто профессиональные события в Казахстане в 2026 году одновременно хотят быть взрослыми и всё ещё не знают как.

У всех есть баннеры. У всех есть регистрация. У всех есть слова про развитие, будущее, сообщество, ценности, трансформацию. У всех есть люди, которые пришли не просто за кофе, а действительно хотят понять, что происходит. Но дальше начинается развилка.

GITEX показал масштаб без достаточной структуры. ICW показал сообщество без убедительной внешней аргументации. Только Sigur показал, что мероприятие может быть небольшим по сравнению с большой выставкой, но гораздо точнее по смыслу. И это важный вывод.

Хорошее мероприятие не определяется количеством людей, размером баннера и числом слов «инновации» в пресс-релизе. Хорошее мероприятие определяется тем, насколько точно оно отвечает на три вопроса:
- Кто наша аудитория?
- Что ей нужно?
- Что она должна почувствовать, понять или сделать после мероприятия?

На GITEX с этим было сложно. Аудитория была слишком разнородной, содержание слишком размытым, организация слишком перегретой, буквально и метафорически.

На ICW аудитория, кажется, была понятна самим организаторам, но плохо был понятен внешний слушатель. То есть человек, который не внутри коучингового круга и которому надо объяснять не лозунгами, а доказательно.

На Sigur всё совпало лучше всего. Аудитория понятна. Формат соответствует задаче. Локации работают на настроение. Программа не перегружает. Общение становится главным содержанием, и это не провал, а именно правильная ставка.

Рейтинг, раз уж надо кого-то расстроить

Если оценивать лично, самым полезным мероприятием для меня стал Sigur Partners Day.

GITEX занимает второе место по потенциалу. Там есть масштаб, интерес, государственная и международная рамка, внимание рынка. Но всё это нужно превращать в структуру, иначе большая выставка легко становится шумной ярмаркой смыслов, где каждый продаёт своё будущее вразнобой.

International Coaching Week оставила самое противоречивое впечатление. Сообщество есть. Энергия есть. Желание развивать профессию есть. Но если профессиональный коучинг хочет, чтобы его воспринимали серьёзно за пределами круга уже убеждённых людей, ему нужно гораздо жёстче работать с доказательностью, качеством выступлений, программой и объяснением собственной ценности.

Что я бы посоветовал организаторам

Первое: перестаньте делать мероприятия «для всех». Для всех это почти всегда ни для кого.
Второе: готовьте спикеров. Даже сильный эксперт без подготовки может выглядеть человеком, который вышел к микрофону случайно, потому что дверь перепутал.
Третье: думайте о маршруте участника. Как он регистрируется, куда идёт, что видит, что понимает, где задаёт вопросы, где отдыхает, с кем знакомится, что уносит после мероприятия.
Четвёртое: не путайте пафос с логосом. Громкие и модные слова не заменяют структуру и тайминг. Если в программе написано «будущее индустрии», а на сцене человек пятнадцать минут пересказывает общие места, будущее индустрии становится немного печальнее.
Пятое: уважайте аудиторию. Участники не обязаны сами выкапывать смысл из вашей программы.

Что я бы посоветовал участникам

Ходить на мероприятия нужно. Но не как турист с пакетом, а как человек с задачей. Перед мероприятием стоит спросить себя: зачем я туда иду? Найти клиентов? Понять рынок? Посмотреть конкурентов? Познакомиться с людьми? Услышать новые идеи? Проверить гипотезы? Просто выйти из офиса, пока он не начал отвечать тебе взаимностью?

Если задачи нет, мероприятие легко превращается в прогулку между стендами и последующее философское «ну, было нормально».

А если задача есть, даже слабое мероприятие может дать пользу. Иногда лучший результат приносит не доклад, а один разговор в коридоре. Иногда полезнее увидеть плохую организацию, чем хорошую презентацию. Потому что плохая организация учит быстро и жестоко. Как жизнь, только с бейджами.

Финальный вывод

Рынки хотят развиваться. Технологии хотят казаться взрослыми. Вендоры хотят строить сообщества. Коучи хотят признания профессии. Люди хотят встречаться, говорить, спорить, искать своё место в меняющейся реальности.

Но само по себе желание ещё не делает мероприятие хорошим.

Хорошее мероприятие требует режиссуры, смысла, уважения к участнику, подготовки спикеров и честного ответа на вопрос: зачем мы вообще собрали этих людей в одном месте?

Sigur на этот вопрос ответил лучше всех. GITEX пока ответил громче всех. ICW ответил только своим.

А я, грешным делом, продолжу за этим наблюдать. Потому что рынок мероприятий в Казахстане сейчас находится в очень интересной точке: все уже поняли, что события нужны. Но ещё не все поняли, что мероприятие это не просто сцена, кофе, баннер и человек с микрофоном.

Мероприятие это инструмент. И если его плохо настроить, он не играет. Он шумит.