Ну что? Не смогли Вкусно и точка?
Показать полностью
1
0 просмотренных постов скрыто
Как неудачник в 63 построил бургер-империю — история McDonald’s2
Парадоксальная ситуёвинка возникла однажды в США в 40-ые, когда барышни буквально со всей страны ломились в Голливуд, мечтая в один миг превратиться из простых провинциалок в звезд Голливуда. И самое интересное, пока они эту славу ждали, вкалывали официантками в McDonald’s в Сан Бернардино. И понятное дело, занимались не только выдачей заказов, но и булками активно вертели перед каждым вторым мужиком, чтобы чаевые пожирнее надербанить.
Братья Макдональды после закрытия
Братьям Макдональдам вся эта движуха, само собой, осточертела в доску. Потому что эти хищницы, вместо работы, флиртовали овердохера времени. Народ в забегаловку, конечно, ломился, да только публика была совсем не та — одна молодежь бедная, которая приходила чисто потусить да на самок поглазеть. В итоге бизнес еле еле сводил концы с концами. Выхлоп был вообще на донышке. А репутация у их точки была в хламину ужасная.
Но даже это еще не все головняки. На кухне творилась какая-то дичь несусветная. Меню было раздуто кучей всяких блюд, которые почему то вообще никто не брал — 80 процентов выхлопа шло чисто с гамбургеров. А еще посуду приходилось постоянно мыть, и ее часто воровали, а ведь стоила она оверпрайс. Да и сама кухня была спроектирована по тормозному, повара вместо того, чтобы хавчик быстрее готовить, путешествовали по кухонным лабиринтам, в итоге клиенты по пол дня ждали свои заказы. Короче, ситуёвище было такое, что нужно было брать и ПРЯМ ВСЕ кардинально менять.
И в 1948-м у братьев Макдональдов терпенье лопнуло, и они взяли и вышвырнули всех своих двенадцать официанток к чертям. Лавочку прикрыли на три месяца и давай ее полностью ломать и пересобирать по новой. Кухню превратили прям конвейер, чтобы еда без задержек вылетала как пуля. И заточена она была теперь чисто под две вещи: под бургеры и под картошку фри, больше ни на что.
Вместо официанток сделали раздаточные стойки. Посуду вообще выкинули, перешли на бумажную, одноразовую. Да и сами бургеры стали делать чисто по стандарту, с одними и теме же ингредиентами, без всяких вариантов. Потому что, если предлагать людям выбор, сразу начнется бардак и непонятки. Такой подход не только скорость поднял, но и позволил готовить заранее, как-бы на опережение.
Одноразовая бумажная упаковка
А самое главное то, что они цену на свой гамбургер просто обвалили: с 30 центов до каких-то несусветных пятнадцати.
И когда открылись, пропали и все эти тусовщики, вместо них поперли дети, их прям прорвало, потому что их торкало то, что можно было в прямом эфире наблюдать как жратва готовится. Они жрали бургеры как лангольеры. А за детьми, ясное дело, подтянулись и их родители. И дело поперло вообще по красоте. Семьи шли потоком и офигевали, что за такие копейки можно получить бургер просто бомбезного качества.
Братья, почувствовав вкус, стали и дальше генерить всякие апгрейд-фишки для увеличения кэпэдэ и экономии. Даже оборудование свое кастомное мастерили. В итоге выручка росла как на дрожжах, чистыми где-то аж под сотню штукарей. Очереди машин выстраивались до горизонта. Хотя находилась забегаловка где-то на отшибе, почти в пустыне, но вокруг всегда была толпа голодных людей, которые лопали бургеры с жадностью, будто их не кормили неделю.
В итоге слухи про эту кафешку пошли гулять по всей Америке. Люди просто не могли поверить, что такое вообще можно. Со всех штатов к ним народ повалил, чисто чтобы глянуть на эту диковинку.
И на братьев вдруг свалился лютый вал визитов, писем и звонков. Каждый день к ним забуривалось человек по десять, которые просто хотели понять, как они это волшебство провернули. Все горели желанием повторить это чудо. И братья, поддавшись общему ажиотажу, решили продавать франшизу.
Брошюра франчайзинга
Только вот заработать на этом у них не получилось. Они ведь не брали долю с продаж, а просто разово продавали право использование их имя. Да и вообще, занимались они этим как-то спустя рукава, вообще без энтузиазма. Честно говоря, в переговорах они были полными растяпами, даже иногда сами отказывали тем, кто хотел купить.
Братья Макдональды
Контролить этих самых партнеров им было вообще не интересно. Что там дальше происходит на кухнях у партнеров, и как они соблюдают качество, братьев совсем не колыхало. Ну, не то чтобы совсем, но им попросту было лень во всё это влезать. Потому что, чтобы строить сеть, надо было носиться по стране, ночевать в дешёвых мотелях, искать людей, смотреть точки. Одни головняки короче. Поэтому они предпочли просто забить на это и контролить чисто свою одну точку.
В итоге к 1953 году их франшизная сеть выдала просто оглушительно тухлые результаты. Каждый, кто купил права, творил все что хотел, усложняя систему, а ведь весь фокус был как раз в простоте! Меню везде плодилось разное, с кучей ненужных блюд. У братьев-то вообще идеальная чистота, у остальных бичовники разных сортов. Общим было только название. Все эти партнёры видели во франшизе просто тупо лёгкий способ нарубить капусты.
Но в 1954 случилось невероятное, и к братьям вдруг подкатил 52 летний чел по имени Рэй Крок, который продавал миксеры для забегаловок, в том числе и для них.
Рэй Крок
Крок, надо сказать, повидал на своем веку овер дохера всяких забегаловок. Поэтому сразу вкурил что тут потенциал просто нереальный. Что можно раскатать стандартизированную сеть по всей стране, и в каждой точке будут взбивать коктейли именно его миксерами. И что в его карманы хлынет нескончаемый поток лавэ.
Мультимиксер Крока
Он выложил братья свой супер-план, мол идея эта просто атомная бомба, которая опрокинет весь рынок общепита. Но братья его бортанули, якобы не охота им головняков лишних на свою голову, и они и так живут нормуль.
Крок понял, что так просто их не убалтать. И тогда он внезапно такой: «А если это буду не вы, а я?»
И вот тут-то братья сразу оживились. Оказалось, они как раз искали нового челика, который бы взял весь франшизный гемор на себя. И в итоге они подписали договор, по которому Крок получал право открывать франшизы по всей стране. Мог впаривать лицензии по 950 баксов за штуку и брать 1.9 процента с оборота каждой точки. И из этих процентов 0.5% процента отколупывать самим братьям.
Условия были, если честно, просто катастрофически ужасные. Но Крок тогда был в полной жопе. Его бизнес с миксерами летел на дно, поэтому он готов был ухватиться за любую возможность.
Крок вернулся к себе в Чикаго, чтобы построить там первый рестик самому, чтобы был образец, который будет цеплять новых партнеров-франчайзи. Но вдруг всплыла проблема. Оригинальный McDonald’s был заточен под пустыню, а в городе-то всё по-другому. Тут нужна нормальная вентиляция, серьезный фундамент, подвал для картофельных запасов и еще куча всего. А по контракту любые отклонения от планов братьев были под запретом. Только чисто с письменного разрешения братьев.
Строящийся McDonald’s 60-ые годы
Крок такой берет и пишет им, а братья просто взяли и отмахнулись, типа неохота возиться, типа не гони волну. В итоге никаких бумаг так и не прислали. Даже когда Крок уже лично с ними встретился, и даже признав все эти проблемы, они всё равно отказались что-либо подписывать. Еще и даже с какой-то скрытой неприязнью. Братьям было абсолютно насрать, что Крок вообще-то вложил в это дело все свои кровные.
А без письменного разрешения Крок стал бы нарушителем. Его юристы орали, что в таких условиях работать просто нельзя, потому что эти братки в любой момент могут взять и задушить всё его дело одной бумажкой. Короче, Крок оказался в крайне напряжной ситуевине, но выбора у него уже не было. Он не стал бодаться с братьями и просто плюнул и продолжил стройку на свой страх и риск.
И тут ХЛОП и опять всё встало. Выяснилось, что прямо перед сделкой с Кроком, братья умудрились выдать лицензию каким-то вообще левым типкам из конторы «Фрайлих Айс Крим», ПРЯМ АЖ на весь тот район в Кук Каунти, где Крок свой первый рестик возводил!
И братульки даже не потрудились ему об этом заранее сказать, сделав из Крока полного лоха. Крок, естественно, обалдел от такой лютой несправедливости. Но как последний терпила снова проглотил унижение.
Деваться-то некуда. Ему пришлось выкупить лицензию на свою же территорию, причем в пять раз дороже — за целых 25 штукарей. Для Крока это была просто убийственная сумма, пришлось брать кредит.
В итоге Крок по уши в долгах открыл свой McDonald’s 15 апреля 1955 года. Точка начала давать выхлоп буквально с первого же дня. Но тут вдруг опять лютый косяк сплывает.
Картошка фри была совсем не такая зашибезная как у братьев. У Крока хоть и выглядела вроде золотистой, но на вкус была будто просто вареная. Хотя он делал всё строго по их методу. Он просто обалдел! Вроде процесс один в один, а результат как в обычной говнозабегаловке.
Сами братья тоже только руками разводили. Одна партия картофана нормуль, а другая при тех же дефолтных настройках почему-то прожаривалась вообще по-другому!
Крок даже к картофелеводам обратился, те тоже офигели. Вместе они сели и начали репу чесать и шаг за шагом, как сыщики, разбирать весь процесс, аж с самой покупки картофеля у фермеров. И наконец докопались до причины. Оказалось, что всё упиралось в хранение. Свежевыкопанные клубни содержат одну сплошную воду. А если их сначала три недели продержать в сетчатых корзинах на ветру, они подсушиваются, и внутри что-то там с сахарами происходит и картофан как бы дозревает. А у Крока картошка шла прямиком с поля на кухню, без этой выдержки, поэтому и не хрустела.
Теперь на жарку отправляли только самую старую картошку со склада. Да еще и в подвал впиндюрили вентилятор, чтобы она обдувалась на постоянке.
И картошка наконец стала настолько божественной, что людям было вообще пофиг на неудобную локацию, народ валил толпами, кодлами и табунами.
Первый McDonald’s должен был заманивать партнёров, но местные предпринимашки охотно не спешили брать лицензии. Для них дорожная забегаловка казалась шляпой какой-то, сезонной, и вообще несерьезной. Но у Крока была куча деловых друзей в гольф-клубе, где он часто зависал. И он с диким энтузиазмом погнал туда всех их обрабатывать, втирая про этот новый чудо-формат.
Крок, надо сказать, был парнем общительным и веселым, мастерски умел приседать на уши. И он начал им втирать, что бизнес мол этот вообще одна красота! Ведь риски почти нулевые, стартовый капитал вообще копейки, а прибыль гарантированно течёт рекой. И эти клубные предпринимашки ломанулись скупать лицензии. За первые годы он из одного только этого клуба нацеплял аж восемнадцать человек.
Только вот все они, как на зло, оказались полными тухляками. У каждого-же из них уже был свой стабильный бизнес, а McDonald’s для них был просто довеском, способом поднять бабла без напряга. Им было насрать на результат! Они же и так богатые, нахрена им напрягаться. Поэтому их забегаловки показывали просто откровенно ужасные результаты. Они игнорили все стандарты качества, закупали дешёвое говно вместо нормальных ингредиентов, добавляли в меню левые блюда и драли цены. Крок постоянно вступал с ними в жесточайшие терки и в итоге растерял всех своих друзей.
Тогда наконец вкурил простую истину: если человек уже разбогател, он становится протухшим, перестаёт суетиться, мнит себя пупом земли и плюёт на любые правила. А вот простые люди, без денег и статуса, наоборот, вертели своими рестиками как одержимые. Они рисковали последними кровными, поэтому пахали до седьмого пота, жили прямо в своих заведениях и чётко следовали каждой инструкции. Опыта у них не было, да он и не нужен был, ведь торговля с конвейера была идеей настолько новой и революционной, что главным было не какие-то умения, а желание вкалывать и слушать того, кто уже всё придумал.
Реклама была нацелена на детей
Вот взять, к примеру, семью Эгетов. В 1955 они открыли свой рестик в Вокегане, вложив последние свои кровные, которые аж двадцать лет копили по копейке. В итоге они вкалывали как проклятые, сами стояли у плиты и за кассой. Их успех был настолько оглушительным, что кассовые аппараты забивались так быстро, что бабло сваливали в мусорные мешки, чтобы дотащить до дома. И это притом, что они даже копейки на рекламу не тратили, народ шел чисто по сарафанке.
Эгеты так внезапно разбогатели, что многие сперва думали, что это фейк, пока не заглядывали в их налоговые декларации. В итоге Семья Эгетов купила целый особняк в самом элитном районе.
И после этого Крок уже наконец мог продавать не просто лицензию, а настоящую мечту о богатстве, без лохотрона и подставы. Люди тупо даже не верили, что можно загребать по 50 штукарей в год чистыми. Голодные до успеха предприниматели из соседних городков и штатов повалили к Кроку за лицензиями.
Всё шло по красоте, только вот сам Крок прибыли почти не видел. На этом деле гребли все, кроме него самого. Доходы едва-едва перекрывали расходы. Его McDonald’s получала всего 1,9% от выручки партнёров, и плюс еще и из них четверть надо было отстегивать самим братьям Макдональдам. А свои собственные затраты росли как снежный ком: и аренда, и зарплаты, и логистика. Крок буквально еле-еле сводил концы с концами.
Но тут ему фартануло просто нереально, когда к нему на работу пришел финансист Гарри Соннеборн, который был ходячим калькулятором, которому в репу закралась дико революционная идея. Суть, которой в том, чтобы не просто продавать франшизы, а еще выкупать землю под будущие рестики и сдавать её франчайзи в аренду.
Гарри Соннеборн
Эта идея была такой хитрожопой и в то же время гениальной, что Кроку аж дух перехватило. И он ради ее реализации заложил вообще всё до нитки: свой дом, машину и все нажитое за годы.
И они в 1956 зарегали под это дело отдельную контору «Франчайз Риалти». И начали искать участки земли в аренду, чтобы потом пересдавать их своим же партнерам уже как субаренду, но уже с накруткой в целых 40 процентов. И это еще не все. Арендная плата там была привязана к выручке точки. То есть чем лучше шли дела у франчайзи, тем больше он башлял Кроку. Сам Крок при этом не платил за землю никаких процентов. Получилась такая вот многоходовка, где все крутилось на чужих ресурсах, где франчи работали как будто в первую очередь на аренду. И схема давала хороший и стабильный навар.
Но и партнерам так-то тоже было выгодно. Фишка в том, что они же бедные и у них обычно не лежало лишних аж 70 штук на землю и стройку. Часто они покупали лицензию на последние деньги. А по новой схеме им нужно было вкинуть только первый взнос всего в 10 тыщ, а дальше просто платить аренду каждый месяц.
А самое прикольное, что Соннеборн тем временем потихоньку выкупал эту недвижимость в собственность компании. И делал он это в рассрочку на деньги самих же партнеров, на ипотечные кредиты и на займы у первоначальных хозяев земли. Короче, вся система крутилась исключительно на чужих деньгах. Крок и Соннеборн получали права на землю и здания, не вкладывая ни копейки своих денег.
Со стороны это было похоже на какую-то даже аферу. Но на самом деле все было чисто по закону. Просто они врубили финансовую грамотность на максималках.
И наконец у них, как будто из ниоткуда, появились свободные деньги, которые можно было пускать на покупку новой земли и на еще более бешеное расширение. Тогда они наконец поняли, что раньше они просто отколупывали крошки с краев от гигантского денежного пирога, который всё это время лежал прямо у них под носом, а они его даже не замечали.
А самое главное в этой схеме то, что, контролируя недвижимость, они могли контролить франчайзи! Если тот вдруг начинал халтурить, опускал качество или, допустим, начинал на кухне ковыряться в носу, вонять как старый козёл или отращивать бороду как лесной отшельник, его просто вышвыривали к чёртовой матери. Всё, точка! Договор аренды разрывался в один миг, и франчайзи шел на все четыре стороны. Кстати, бороды Крок реально вообще на дух не переносил. Для него чистоплотность была на первом месте. Он требовал брить даже волосы в ноздрях, чистить зубы до блеска и следить за каждой деталью. Он мог уволить человека даже за один забытый бумажный стаканчик.
А прикол в том, что в те годы никаких законов о франчайзинге ещё не существовало. Любой партнёр мог спокойно кинуть Крока, сменив вывеску и продолжив работать под своим названием. Но теперь, благодаря контролю над землёй, Кроку не нужно было ползать перед всеми ними на коленях и умолять. Он мог просто достать плётку и хлестать со всей дури. Мог любого выскочку взять за яйца и не отпускать, пока тот не вернётся в рамки.
Ведь договор аренды это вам не шуточки, а проверенный десятилетиями ваще мощный юридический инструмент. Поэтому партнёры теперь бодро вертели булками перед Кроком, стараясь угодить ему по всем пунктам, чтобы не потерять бизнес.
Около 20 Макдаков открылось в 1956 году. К 57-му их было уже 37. Крок продолжал как сумасшедший придумывать всякие улучшайзинги. Например, булкоразрезальщик в каждой точке тратил кучу времени просто на то, чтобы достать булку из пакета и разрезать её. Эти секунды постепенно складывались в часы потраченного впустую труда. Человек за прилавком тонул в горе пустых обёрток и выдыхался к середине дня. Поэтому они убалтали пекарни привозить уже разрезанные булки. Да ещё и в многоразовых коробках, чтобы мусора меньше было.
Обычно в забегаловках в те времена мясо было такое, будто кто-то насрал колечком между булок. А у McDonald’s мясо было внатуре мясом, строго сплошная лепёшка, без всяких дырок внутри, и чистая говядина. Ровно 19% жирности, ни больше ни меньше. Сочный, ароматный кусок, а не дешёвая подделка. Попозжа они даже собственный жирометр изобрели, чтобы проверять жирность в каждой партии. Если мясо было слишком жирным, его сразу катапультировали обратно поставщику, который после этого начинал суетиться и следить за качеством как одержимый, ведь Макдонадльс был очень жирным заказчиком.
В 1961, когда по всей стране уже работало больше двух сотен точек, в какой-то момент Крок узнал, что братья Макдональды собираются сливаться. Им было уже лет под сраку, и они хотели отойти от дел, а Кроку было жизненно необходимо заполучить полные права на бренд. Потому что в их договоре сидело столько ограничений и капканов, что он чувствовал себя как в клетке с тиграми, где любое движение могло стать последним.
Братья до сих пор видели в нём всего лишь простого распространителя лицензий. А на деле он уже лет десять как раскачивал всю инфраструктуру бренда: выстраивал логистику, внедрял новые технологии, жёстко контролил стандарты. Фактически, он уже нарушил уже всё, что только можно. Братья вроде гривами кивали, когда он вносил улучшения, но бумаги продолжали охотно не подписывать. И это означало, что юридически они могли в любой момент взять его за горло.
Их отношения с самого начала строились на тотальном недоверии. Но как можно двигать дело вперёд, когда партнёры смотрят на тебя как на временного подрядчика? Крок кипел от ярости: он пахал как волк, а они просто собирали дань, даже пальцем не шевеля, и наоборот даже палки в колёса постоянно подкидывали.
В итоге в том же 1961 Крок вышел к ним с предложением выкупить все права. Братья согласились, но назвали такую цифру, от которой у Крока чуть не лопнули глаза — аж 2,7 миллиона. Но опять же деваться было некуда. Но зато Крок наконец-то обрел независимость.
В 1962 было уже больше 400 рестиков. Бизнес несся как угорелый. А в 64-м надербанили рекордные два ляма чистой прибыли. Только вот Соннеборн тогда вдруг начал вести себя как конфликтный душнила, дерзил даже по мелочам и постоянно цеплялся к Кроку. Атмосфера в конторе стала портиться, и весь коллектив раскололся как булка на две половины: одни топили за Крока, другие за Соннеборна. Нездоровая обстановка росла как снежный ком.
Высшее руководство компании McDonald's Corporation на пороге её величайшего роста. За Кроком Соннебор, а справа Фред Тернер — правая рука Крока, будущий президент и архитектор операционной системы.
Соннеборн все время тусил на Уолл-стрит. Он готовил McDonald’s к IPO. Когда в 1965 году акции попали на Нью-Йоркскую биржу, Крок, у которого была 52%-ая доля, в одно мгновение стал невероятно богат. В день листинга он ворвался в здание биржи и прямо в торговом зале начал как зверь кусать свои же бургеры, чтобы отметить победу.
После выхода на биржу Соннеборн стал звездой Уолл-стрит и начал купаться в лучах славы. Он вошёл в круг избранных, вращался среди финансовой элиты, оброс толпой умных юристов и аналитиков. Даже офис себе забодяжил роскошный.
И чем больше он погружался в этот элитный мир, тем сильнее росла его неприязнь к Кроку. Будучи президентом и главным управляющим, Соннеборн начал считать именно себя первым лицом компании.
Он пропитал корпоративную культуру бюрократией, и прежняя душевная атмосфера испарилась. В штаб-квартире воцарилась сложная система отчётности, которая душила на корню любые живые идеи. Бумаги могли неделями пылиться на столах, а решения тормозились в бесконечных согласованиях.
Всё большую власть в компании стали получать люди, далёкие от кухни и бургеров, всякие бухгалтеры, юристы и финансисты. Крок же, наоборот, терпеть не мог этих кабинетчиков. Он ценил простых работяг, которые вместо философского трепа просто пашут, пашут и ещё раз пашут.
Крок и Тернер изучают архитектурные чертежи и план застройки
У McDonald’s словно случилось раздвоение личности. Крок и Соннеборн спорили буквально обо всём: Крок давил на газ, а Соннеборн на тормоз. Крок зажигал команду душевностью, а холодный Соннеборн всех дизморалил. Крок видел главным продуктом бургер, Соннеборн недвигу. Крок рисковал, Соннеборн осторожничал. Крок думал о потребителях, Соннеборн об инвесторах.
Чтобы не обострять конфликт, они стали избегать прямого общения, общаясь только через посредников. Но в какой-то момент Соннеборн начал уже конкретно оборзевать — он урезал темпы строительства новых точек, хотя денег у компании тогда было достаточно. В 1965 году сеть насчитывала уже 731 рестик, но за тот год открыли всего 81, и то в основном благодаря титаническим усилиям команды Крока на западном побережье.
Соннебору просто не охота было тратить средства на что-то столь примитивное, как торговля. Он жмотился на строительство, соглашаясь только на дешманские участки в глухих и малоприбыльных местах. И рост McDonald’s начал буксовать.
А конкуренты вроде Бургер-Кинга и Бургер-Шефа в это время давили на газ вовсю и уже наступали на пятки. Соннеборн же совсем оторвался от реальности. Он тогда носился в панике и втирал всем, что вот-вот уже скоро грянет величайший в истории финансовый кризис, что экономика мол перегрета, и McDonald’s от малейшего толчка разлетится как карточный домик. Какой может быть рост когда Армагеддон на носу? И в итоге Соннеборн принял решение окончательно заморозить стройку уже даже строящихся всех 35 новых точек.
Крок уже не мог терпеть такую дичь. И решил, что Соннеборну пора катить из компании. Но Соннеборн вдруг взял и сам, без единого скандала, ушёл в отставку в 1967. Якобы у него просто пропал интерес к McDonald’s. Соннеборн моментально слил свои 11% акций примерно за 12 лямов, чтобы фиксануть прибыль. Он был уверен, что вовремя смылся, потому что после его ухода, McDonald’s, по его мнению, должна была в обяз сдуться. Но компания не сдулась, кризиса не случилось, а его проданные акции чуть позже стоили бы уже под 100 лямов, а сегодня более 1.5 млрд долларов.
После ухода Соннеборна Крок со всей дури снова втопил по газам. К 1974 году открыли 515 новых рестиков, а общее число перевалило уже за 3000.
Поначалу McDonald’s обходил стороной большие города, но в один момент они решились забуриться прямо в самый фешенебельный район Манхэттена, на угол 66-й улицы и Лексингтон-авеню. И тут же местная элита заверещала: все эти банкиры, писатели, топ-менеджеры и прочие пародистые интеллигенты. Для них Макдак был бичовской жрачкой, позор для всего квартала. Заходить внутрь было зашкваром, ведь даже официантов нет и надо аж самому тащиться аж до самого прилавка.
Эти элитные аристократы вдруг сплотились в оппозицию, чтобы вышвырнуть бичмачную из своего района. У них ведь есть связи, влияние и деньги. И вдруг в New York Times и в других солидных изданиях одна за одно стали публиковать разгромные статьи о том, что эта колхозная забегаловка портит самый утончённый уголок Нью-Йорка. Одна из статей даже обвиняла McDonald’s в накрутке доходов через сомнительные бухгалтерские схемы. После этого акции рухнули аж на 19%.
Но интеллигентики продолжали бурагозить. И в «Нью-Йорк Мэгэзин» пульнули дерзкую статейку под названием «Гамбургер, который съедает Нью-Йорк». Там писали, что если McDonald’s откроется, то в район хлынут бичи и наркалыги с окраин, и улицы утонут в мусоре, и вообще нельзя отдавать целое историческое здание под эту бичарню. Компанию называли раковой опухолью страны, обвиняли в нищенских зарплатах, а их еду в том, что это не вовсе даже мясо, а резина, булки недопечены, овощи будто уже жёваные кем-то, а соус вообще отвратительный, картошка вообще дно полное. Статья нанесла по репутации McDonald’s просто атомный удар.
В итоге McDonald’s бортанул стройку в том районе. И интеллигентики тут же успокоились и сразу отползли обратно.
Кстати, пробиться в Россию тоже было той ещё авантюрой. Переговоры по открытию Макдака в Москве начались ещё аж в 1976 году. Компанию тогда проверяли со всех сторон, с таким пристрастием, будто шпиона на допросе. Годы ушли на эту волокиту, прежде чем мир обомлел, увидев ту самую легендарную очередюгу. Холодным зимним днём на Пушкинской выстроилось больше 30 тыщ человек, все жаждали зайти в первый советский McDonald’s, который торжественно открылся 31 января 1990 года.
Это был на тот момент самый большой McDonald’s в мире по площади. Никогда и нигде ещё сеть не обслуживала столько людей за одни сутки! Это стала настоящая сенсация, потому что макдональдсовский уровень просто до слёз отличался от убогого советского общепита. Чтобы попробовать тот самый бургер, люди стояли в очереди по несколько часов, не обращая внимания на мороз.
Московская точка за первый год обслужила 50 миллионов человек. Чтобы добиться таких же цифр, американскому McDonald’s пришлось бы пахать целых 30 лет.
Медведев и Обама в McDonald’s
Гейтс и Баффет в McDonald’s
Рэй Крок построил уникальную систему стандартизации и конвейера. Сегодня каждые 4.5 часа в мире открывается новый McDonald’s. Каждую секунду в мире продается примерно 75 бургеров из McDonald’s. Это больше, чем рождается людей за то же время. McDonald's зарабатывает в среднем примерно 330000 рублей в секунду.
Их золотые арки стали одним из самых узнаваемых символов на планете, наравне с христианским крестом и исламским полумесяцем.
Успех McDonald’s объясняется тем, что Крок с самого начала строил свою систему так, чтобы в первую очередь его франчайзи начали зарабатывать, а не он. Ведь успех партнера это и собственный успех. Например, продукты Крок поставлял своим партнерам всегда по минимальным ценникам, тогда как другие франшизы, наоборот, впаривали ингредиенты и оборудование в три дорого.
Крок был личностью, олицетворяющей McDonald’s, которого все любили. Когда он был еще жив франчайзи каждую неделю десятками приезжали прям к нему в офис. Чтобы он годных советов им навалил. Крок говорил, что, если усердно трудиться и любить свое дело, любые денежные проблемы разрулятся сами собой.
Еще больше историй компаний в такой же подаче в моем тэгэ-канале
Эта лишь очень краткая версия истории, на моем сайте в еще более дерзкой подаче и в два раза длиннее история McDonald’s.
Смотрите на YouTube свежий выпуск: «Кто виноват что ИИ лезет со всех щелей — история Nvidia: от позорного эпик-фейла до ИИ-монстра»
Показать полностью
25
Эти компании заменили тысячи людей на ИИ, а потом дали заднюю. Как так вышло?
Технопророки убеждают нас, что ИИ вот-вот отберет нашу работу. Миллионы сотрудников заменят под предлогом сверхблага для клиентов. Но что происходит, когда громкие слова стихают и нейросети остаются один на один с реальными проблемами?
В статье ниже я собрал громкие провалы внедрения ИИ за два года. Klarna затыкала дыры в колл-центрах, сажая программистов за телефоны. Saleforce вдруг озарила мысль, что «у ИИ нет души». Крупнейший банк Австралии CBA поймали на сокращении расходов под прикрытием ИИ.
Что объединяет эти компании?
Все они хвастались, что алгоритмы работают лучше, чем люди.
Но что-то пошло не так.
Как Klarna чуть не стала любимой подопытной морской свинкой Сэма Альтмана
Швеция.
Родина IKEA и Санта-Клауса.
Финтех-компания Klarna выдает микрокредиты. Обычный «купи сейчас, плати потом». Правда на рынке она двадцать лет и зарабатывает неплохо — миллиард долларов в год.
Гендир Себастьян Семятковски человек явно продвинутых взглядов, решает присоединиться в 2024 году к международной гонке по замещению рутинного человеческого труда на ИИ-агентов.
И сразу идет в ва-банк.
В течении года он не нанимает ни одного человека.
Отдел по работе с клиентами почти полностью автоматизирован. ИИ выполняет работу 700 штатных специалистов.
Кроме займов, Klarna зарабатывает на комиссиях в интернет-магазинах (как платежная система). В сентябре 2025 г. она начала торговаться на Уолл-стрит и сейчас оценивается в $15 млрд
Журналисты облепляют Себастьяна как мухи.
Он хвастается им, что сам предложил свою компанию Сэму Альтману из OpenAI в качестве «любимой подопытной морской свинки».
На встрече с акционерами он даже выпускает своего цифрового аватара. Тот выглядит сносно, пока не начинает шевелить губами и двигать телом, создавая тот странный эффект «растянутых лосин» на коже, от которого страдают многие ИИ-видео, изображающие говорящих людей.
В мае 2025 года Klarna начинает лихорадочно нанимать сотрудников, которых с таким бахвальством заменила.
СМИ разносят новость о шокирующем 17-процентном уровне невозврата по займам в компании. То есть почти каждый шестой клиент просто перестал возвращать долги. Шведские эксперты бьют тревогу: прецедент Klarna — это тревожный сигнал для всего потребительского кредитования страны.
Что случилось?
Хваленые ИИ-агенты оказались «ужасно неэффективны».
Служба поддержки, отданная на откуп алгоритмам, попросту не справилась с потоком проблем.
Business Insider открыто высмеивает Klarna: невезучий финтех не просто пытается вернуть уволенных людей, но и затыкает дыры в колл-центрах, сажая на телефоны программистов и маркетологов.
Себастьян резко меняет риторику.
Теперь он заявляет о новой цели: стать «лучшей компанией с человеческой поддержкой».
Как гендир Salesforce понял, что «У ИИ НЕТ ДУШИ»
Покинем холодные скандинавские горы и перенесемся в солнечную и беззаботную Калифорнию, США.
Нас интересует Salesforce.
Мировой лидер на рынке CRM-систем. 76 тысяч человек денно и нощно обслуживает 150 тысяч организаций по всему миру, включая Amazon, Walmart, Toyota, BMW и NASA. У них даже есть свой небоскреб, так и называется Salesforce Tower.
И вот, задолго до появления ChatGPT и всего того нейрохайпа, что последует в следующие годы, гендир Марк Бениофф примеряет на себя мантию технопророка и в 2014 году объявляет:
«Мы берем курс на ИИ!».
Само собой, никого он не уволит, а напротив, освободит сотрудников от скучной рутины, чтобы те могли посвятить время творчеству.
Гендир Salesforce среди счастливых сотрудников (людей)
2025 год.
Вторя своему шведскому коллеге по инновациям, Бениофф увольняет 4 тысячи сотрудников техподдержки.
45% отдела.
Причина?
ИИ-агенты выполняют половину всей работы, а качество обслуживания клиентов, мол, осталось тем же.
Люди больше не нужны (за два месяца до этого Бениофф утверждал, что они «никуда не денутся»). Приятный бонус: ИИ не только заменил людей, но и начал разгребать 100 млн нерассмотренных заявок на продажу софта, накопленных за 26 лет (сам перезванивает им).
Мир встревожен.
Почалось.
Прогнозы скептиков сбываются: людей заменяют машины!
Недолго музыка играла.
Первым черным лебедем, что что-то пошло не так, был тикет «Верните поиск в справку Salesforce». Эта своего рода петиция, выложенная на сайте в разделе с идеями, набрала уже более 800 голосов.
Тот самый тикет-петиция на сайте Salesforce. Вице-президент Бернард Слоуи объявляет, что они возвращают поиск
Люди негодовали:
«ХВАТИТ ПЫТАТЬСЯ ВНЕДРИТЬ AGENTFORCE»
«Это как заменить компьютерную мышь ртом» (речь про ИИ-агента)
«Salesforce пытается скормить всем Agentforce, но это один из их самых отстойных продуктов, который они выпустили только для того, чтобы показать, что участвуют в гонке ИИ»
Приплыли.
Дело в том, что компания отключила обычный поиск по гигантской справке на сайте, заменив его ИИ-агентом Agentforce.
Поиск в итоге вернули.
Дальше пошли разоблачительные посты в соцсетях.
Вот пример.
Джо Сирианни проработал в Salesforce 15 лет и прямо обвинил Бениоффа во лжи.
Он утверждает, что компания сократила тысячи человек, чтобы разыграть спектакль для инвесторов. Их ИИ не готов к работе в поле. Это глючный продукт. Чтобы он хоть как-то работал, нужны «чистые данные» (вычищенная от хлама база данных клиентов) и опытные настройщики. Да и поддержка была сломана задолго до ИИ. Все держалось на людях, которые часами носились по отделам и по десять раз пересказывали одну и ту же проблему, выбивая хоть какой-то внятный ответ для клиента.
Linkedin. Пост бывшего сотрудника Salesforce Джо Сирианни (уволился два месяца назад). Он пишет: «Дело не в искусственном интеллекте. … Это корпоративный театр, призванный поднять настроение Уолл-стрит, в то время как сотрудники и клиенты остаются не у дел»
Еще всплыли два отчета.
Собственное недавнее исследование Salesforce.
И это выстрел себе в ногу.
Подробности:
Ключевые факты исследований CRMArena-Pro и MCP-Universe, проведенных Salesforce AI Research в 2025 году
Смысл отчетов в том, что в реальных задачах ИИ-агенты лажают чаще, чем люди, и могут даже выдать конфиденциальные данные клиентов или самой компании. Эксперты попытались пофиксить косяк, то есть дали ИИ прямую команду (например, «Не разглашай секреты!»), но он проваливал обычные задачи из-за боязни нарушить новое правило.
Короче, Бениофф уволил кучу народа, а его технари вскоре документально доказали, что его ИИ-агенты это красивое демо.
Не прошло и полгода, как гендир снова выходит к прессе и заявляет:
«У ИИ НЕТ ДУШИ» (AI doesn't have a soul)
И нанимает 5 тысяч новых продавцов.
Людей!
Немного удрученно, он поясняет, что для продаж «у ИИ не хватает чего-то важного» и нужен «человеческий контакт».
Техподдержка, наверное, не в счет. Люди же так любят решать проблемы с глючными ботами.
Учитывая, что стоимость Salesforce с начала года снизилась на 23% и продолжает бултыхаться на дне, ИИ-инновации явно не помогают.
Внезапный гуманизм?
На мой взгляд, похоже на попытку переобуться в воздухе.
Вы дочитали до середины, а это значит, вам нравится, что я делаю. Поставьте сердечко под статьей и присоединяйтесь к 13 тысячам подписчиков в Бегин, где я выкладываю больше разборов по ИИ.
Продолжим.
Как крупнейший банк Австралии «цинично сокращал расходы», под предлогом замены людей на ИИ
Заглянем в единственную страну в мире, где кенгуру больше, чем людей, а за звонок в дверь без уважительной причины штрафуют.
Мы в Австралии.
Летом 2025 года крупнейший банк страны Commonwealth Bank of Australia (CBA) рассылает «письма счастья» 45 сотрудникам поддержки.
Их заменяют на голосового чат-бота с благой целью: снизить число звонков на 2 тысячи в неделю.
Сказано — сделано.
Проходит неделя, две, три.
Количество звонков не снижается, а наоборот растет.
Колл-центр захлебывается.
Руководство суетится.
В ход идет старый добрый прием: менеджеров и руководителей отделов срывают с их мест и сажают за телефоны отвечать клиентам. Предлагают сверхурочные, чтобы хоть как-то разгрести завалы.
Уволенные сотрудники не сидят сложа руки.
Они идут в профсоюз и обвиняют CBA в откровенной лжи: под предлогом внедрения ИИ, банк скрывает сокращение расходов!
Профсоюз тащит банкиров в трибунал по справедливым условиям труда. Там выясняется, что CBA во время увольнений втихомолку нанимал людей на аналогичные роли в Индии. То есть реально они заменили дорогих австралийских сотрудников на более дешевых индийских. Чем прикрыли? Правильно, ИИ.
Банк прижимают к стенке, он признает ошибку публично. Мол следовало лучше продумать сколько людей им было нужно, чтобы покрыть растущий объем звонков.
Хотя непонятно при чем здесь звонки. Чат-боты ведь не люди? Они не устают, не болеют, не меняют работодателя, когда захотят. Накупили учеток, настроили и вперед.
Уволенным предложили вернуться или забрать компенсацию.
Глава профсоюза Джулия Ангрисано назвала всю эту авантюру циничным сокращением расходов, высказав мысль, что банк просто поймали на попытке сэкономить на людях, прикрывшись ИИ.
McDonald’s: бекон к мороженому не желаете?
Мы в сердце Америки.
В храме холестерина.
Мы в McDonald’s.
В 2021 году король фастфуда объединяется с IBM, чтобы протестировать ИИ для голосового заказа в ста американских закусочных.
Задумка хорошая.
Ты подъезжаешь к окошку, озвучиваешь заказ в микрофон. ИИ записывает его вместо сотрудника-человека. Через пару минут получаешь свой бургер и картошку. При этом ИИ понимает любые твои хотелки, так как успел проанализировать твою историю заказов еще до того, как ты сам поймешь чего хочешь, встав у таблички с меню.
Чаще всего ИИ ставили в такие вот «МакАвто» (Drive-In). Тут можно сделать заказ, не выходя из машины
2024 год.
TikTok разрывает от очередных «инноваций» ИИ.
Вирусятся видео, где задыхающиеся от смеха клиенты McDonald’s кричат «Стоп!», а ИИ методично пробивает им 260 наггетсов на $222. А еще путает заказы из соседних машин, добавляет бекон к мороженому или предлагает девять порций сладкого чая, вместо булочки с корицей.
Публичный провал.
Насмотревшись тиктоков, компания рассылает закусочным, участвовавшим в тесте, предписание отключить ИИ до конца месяца.
Я не нашел точной суммы, сколько McDonald’s потратили на эксперимент, но журналисты раскопали, что одно только умное меню с предпочтениями клиентов обошлось им в 300 млн долларов.
Кстати, IBM, не растерялась и сказала что их технология самая крутая в общепите, мол они уже предложили ее конкурентам. Прямой намек на то, что у McDonald's руки не из того места.
Сам же McDonald’s заявил, что они продолжат внедрять ИИ.
Просто с IBM не срослось, и в конце года, они возможно, начнут снова, но уже с другим поставщиком.
Уже конец 2025 года, а о голосовых ИИ-заказах вестей так и нет.
Так в чем проблема?
Microsoft и Amazon, несмотря на рекордные прибыли, сокращают тысячи сотрудников и продолжают внедрять ИИ. Только за 2025 год они уволили около 30 тысяч человек. Техподдержка, программисты, тестировщики, аналитики, отдел кадров и другие.
Вроде все у них работает.
С другой стороны, бренды поменьше, такие как Klarna, Salesforce, CBA или McDonald’s, сталкиваются с чем-то вроде разрыва реальности.
Так в чем проблема?
Неужели у первых элементарно больше ресурсов?
Деньги. Инфраструктура. Хорошие спецы. Экспертиза.
Может дело в том, что компании поменьше внедряли не свой ИИ (преимущественно), а стороннего поставщика?
Согласно Explodingtopics 78% компаний в мире уже используют ИИ. В основном в техподдержке, кибербезопасности и как ИИ-помощников
Пишут, что каждая третья американских компания уже заменила сотрудников на чат-ботов вроде ChatGPT. Согласно исследованию ВЭФ к 2030 году около 92 млн человек будут сокращены из-за ИИ. Таких прогнозов уже десятки, они нарастают как снежный ком.
Появляются такие кадры, как Элайджа Кларк, консультант по внедрению ИИ, — он публично говорит, что сам чрезвычайно рад увольнять людей, так как «ИИ не бастует и не просит повысить зарплату», и вообще его работа — помогать другим боссам сокращать рабочие места прямо сейчас.
С другой стороны ИИ не так хорош как это преподносят разработчики и некоторые блогеры.
Что говорят исследователи:
55% работодателей сожалеют, что уволили сотрудников из-за ИИ. Интересно, что 80% начнут обучать своих сотрудников работе с ИИ
95% компаний, рискнувших внедрить ИИ, не получили сколько-нибудь значимого роста доходов
Более 40% проектов, связанных с ИИ-агентами, будут закрыты до конца 2027 года: они слишком дорогие, непонятно, как приносят прибыль, или сами компании плохо контролируют риски
77% сотрудников считают, что ИИ увеличивает их нагрузку, 39% тратят больше времени на исправление ошибок нейросетей.
В начале года ученые из Университета Карнеги-Меллона провели эксперимент: доверили управлять компанией ИИ-агентам от Google, OpenAI, Anthropic и Meta* (признана экстремистской и запрещена в РФ).
Там были менеджеры проектов, программисты, аналитики и другие.
Им поручали обычные офисные дела вроде найди документы или напиши отчет.
Итог был плачевный.
Лучший ИИ-агент смог закрыть лишь 24% поставленных задач.
Хуже того, такая мизерная производительность обходилась бизнесу слишком дорого — 6 долларов за задачу.
Например, надо тебе два раза в неделю написать письмо клиенту и прикрепить к нему нужный файл, будь добр платить 50 баксов в месяц. При этом каждое 7 письмо ты, скорее всего, будешь отсылать сам, ведь ИИ-агент может не загрузить вложение или отправить письмо не туда.
Как быть, если у тебя сотни клиентов?
Понятно, что с простыми задачами агент справится. Но реальный бизнес строится именно на сложных задачах.
Авторы эксперимента говорят в заключении, что агентам не хватает здравого смысла и умения работать в команде.
Судя по тому, как некоторые гендиры хвастаются, что уволили тысячи сотрудников, а потом сажают программистов за телефоны и заявляют, что у ИИ «не хватает души», здравого смысла не хватает не только им.
Спасибо, что дочитали до конца!
Теперь ваша очередь.
Почему гендиры проваливают внедрение ИИ?
Идеальные бездушные сотрудники — это временный хайп или «инновационный» каток пройдется все же по всем?
Напишите в комментариях, я читаю все.
Если вам понравилось, как я разбираю тему, лучшей поддержкой будет лайк для статьи и подписка на мой канал Бегин. Из других свежих статей рекомендую перессказ интервью Джеффри Хинтона (крестный отец нейросетей), где он рассуждает о рисках ИИ.
До встречи.
Показать полностью
12
2
Как McDonald's, KFC и Burger King меняют меню под разные страны
Путешествуя по разным странам, я начал замечать, что меню в McDonald’s и других фастфуд сетях меняется, в зависимости от региона. Иногда довольно кардинально. Стало интересно погрузиться в этот вопрос.
В некоторых странах в ресторанах продают даже пиво
McDonald's: как балансировать между классикой и местными обычаями
У McDonald's есть специальная команда Global Menu Strategy. Эти ребята следят, чтобы в каждой стране меню оставалось узнаваемым, но при этом учитывало местные вкусы. Всё начинается с исследований, фокус-групп, тестов в отдельных ресторанах. И только если тест прошел успешно — запускают по всей стране.
Например, в Израиле 69 ресторанов работают по кошерным стандартам. Это довольно сложный процесс по адаптации меню — полная сертификация, отдельная логистика, специальные поставщики. Причем таких точек всего 69, а обычных — 228.
В Германии в свое время пытались продавать McCurrywurst — бургер с карри-сосиской. В некоторых ресторанах даже пиво наливали. Эксперимент не стал массовым, но в историю вошел уж точно.
Индия, Япония и другие страны — кардинальные изменения
В Индии вообще нет говядины в меню. Maharaja Mac делают из курицы, а McAloo Tikki — это вегетарианский бургер из картошки со специями.
В Японии совсем другая история. Там делают булочки из риса, добавляют креветки в бургеры, продают десерты с матча и поливают всё соусом терияки. Это уже какой-то микс японской кухни с американским форматом. Видимо вкусовые привычки настолько сильно отличаются от базового меню, что приходится идти на большие изменения.
KFC в Китае — отдельная вселенная
В Китае у KFC почти 10 000 ресторанов. Для сравнения — в США их около 3 900. То есть в Китае KFC популярнее, чем на родине.
И меню там соответствующее. Конджи (рисовая каша) на завтрак, рисовые рулеты, блюда с соевым творогом. Но самый крутой кейс — это Re Gan Mian, острая сухая лапша из города Ухань. Когда её запустили, продали больше миллиона порций за первую неделю. Блюдо так выстрелило, что осталось в меню, как постоянную позицию.
KFC очень внимательно следит за местными вкусами. Даже после крупного скандала с поставщиками они не свернули бизнес, а перестроили всю систему контроля — и продолжили расти.
Burger King и его локальные фишки
Burger King тоже не отстает. В Канаде подают картошку фри с соусом poutine (это такая подливка с сыром). В Австралии делают Aussie Burger — с яйцом и свёклой. В Великобритании добавляют острый соус peri-peri. А в азиатских странах в меню появляется рис и курица с местными специями.
Рис в паре с основной позицией – это вообще очень популярно и чуть ли не повсеместно в азиатских ресторанах фастфуда.
Зачем брендам все эти сложности?
Да, очевидно, чтобы продукт работал на рынках, где присутствуют сети. Причем работал успешно. И судя по тому, что у того же McDonald’s есть отдельный департамент, который отвечает за меню, это необходимый процесс при выходе в новые страны и регионы.
Да, это сложно. Нужны исследования, тесты, отдельная логистика для каждой страны. Зато какой профит.
Что это значит для бизнеса (не только фастфуда)
Региональные менеджеры существуют не зря, адаптация продукта крайне важна для работы вне домашнего региона.
Формула успеха (банальная до ужаса): небольшой тест → собираете фидбэк → делаете выводы → масштабируете
Уважение к местной культуре = лояльность клиентов = деньги.
Если вам было интересно – поставьте лайк, мне будет приятно.
Еще больше путевых заметок, связанных с маркетингом, рекламой и обычаями других стран я пишу в телеграм-канал Культурный шок. Например, зачем в Азии используют пластиковую еду.
Показать полностью
6
Премиум на грани абсурда: как McDonald’s попытался сделать «люксовый» бургер
McDonald’s — символ простоты и доступности. Но в 1996 году они попытались сыграть в премиум: разработали рецепт за миллионы, сняли рекламу с гольф-клубами и выпустили Arch Deluxe. Бургер для взрослых, от которого шарахались даже дети.
В 90-е McDonald’s был на вершине. Самый известный фастфуд в мире, Рональд Макдональд — лицо бренда, Happy Meal — магнит для детей. Всё вроде бы шло как по маслу. Но внутри корпорации началась тревога: взрослые не воспринимают McDonald’s всерьез.
Продажи начали проседать, конкуренты наступали на пятки, а бренд прочно ассоциировался с детским весельем, клоунами и шариками. McDonald’s решил сделать нечто противоположное себе: серьёзный, «взрослый» бургер.
Он получил имя Arch Deluxe — и стал самым дорогим фиаско в истории компании.
Зачем McDonald’s вообще нужно было «взрослеть»?
К началу 90-х McDonald’s столкнулся с проблемой, которую до этого мог игнорировать: взрослая аудитория ускользала. У Wendy’s и Burger King были более «взрослые» бургеры, разнообразнее меню и меньше клоунских образов. На этом фоне McDonald’s выглядел как место, где радуются дети, а взрослые терпят.
Исследования, проведенные McDonald's, подтвердили опасения:
76% потребителей считали McDonald's идеальным местом для детей.
Но только 18% — что у них хорошая еда для взрослых.
Компания увидела в этом не провал, а возможность для роста. Если дети и так уже с ними, значит нужно расширяться за счёт родителей. Началась работа над тем, чтобы изменить восприятие бренда — без отказа от основ, но с добавлением «серьёзного» меню. Так родилась идея Arch Deluxe: бургера для взрослых.
Попытка решения: Arch Deluxe
Проект решили запустить по-крупному. На разработку рецепта, логистику, обучение персонала и изменение производственных процессов McDonald’s потратил около $100 миллионов. Остальные $200 миллионов ушли на рекламу — самая дорогая кампания в истории фастфуда на тот момент.
Рекламный слоган звучал амбициозно: “The burger with the grown-up taste” («Бургер с вкусом для взрослых»).
Внутри McDonald’s хотели сделать Arch Deluxe новой отправной точкой. Не просто бургером, а началом эволюции бренда. Планировалось, что он станет первой ласточкой в новой линейке «Deluxe» — с отдельным позиционированием и атмосферой.
Что из себя представлял Arch Deluxe?
Формально Arch Deluxe не был плохим бургером. Даже наоборот — по составу он был продуманным:
большая ¼-фунтовая котлета из 100% говядины
лист салата, ломтик томата, сладкий лук
сыр чеддер (с опцией бекона)
булка из картофельного теста с кунжутом
сладковатый кетчуп
и главное — "Dijonnaise", фирменный соус из майонеза и дижонской горчицы с цельными зернами
Бургер подавался в слегка «премиальной» упаковке, по более высокой цене: $2.59 (в 1996 году), а с беконом — $2.79. Для сравнения: обычный бургер тогда стоил около $1.10.
Уже на этом этапе Макдак промахнулся. Бургер был вкусным, но не настолько чтобы платить в несколько раз больше.
С рекламой ещё интереснее.
Запуск: настоящий сюр
Презентация Arch Deluxe в Radio City Music Hall прошла с размахом, который был ближе к Бродвею, чем к запуску фастфуда.
На сцене — клоун Рональд Макдональд в строгом костюме, с портфелем в руке, танцует с Rockettes. А в перерывах между представлениями людям раздают новые «премиальные» бургеры. Всё это якобы символизировало переход в деловой мир взрослых.
Но зрители были в замешательстве. Что это — ирония, ребрендинг?
В рекламной кампании путаница только усилилась. Вот лишь часть того, что показывали:
Подростки сидят в McDonald’s — девочка заказала Arch Deluxe, мальчик взял обычный бургер. Далее закадровый голос: «Похоже, девочки действительно взрослеют быстрее мальчиков».
Повара в фартуках всерьез описывают вкусовой профиль Dijonnaise – смесь горчицы и майонеза.
Семейные сцены, где взрослые неожиданно приходят в восторг от Arch Deluxe. Дети морщатся с отвращением и с недоумением смотрят на родителей.
И, конечно, Рональд Макдональд, говорящий серьезным тоном о делах, в гольф-клубе, на бизнес-форумах. Но при этом все ещё в образе клоуна.
По идее месседж должен был привлечь взрослую аудиторию: "Дети воротят нос от Arch Deluxe. Потому что это взрослый и серьезный бургер".
Постер - “Шпинат. Цветная капуста. Теперь еще это.”
Но в реальности сигнал был размытым. Никто не понимал, кому всё это адресовано.
Детям, которые хотят казаться крутыми и взрослыми?
Взрослым, которым надоело есть с детьми?
Или это насмешка над взрослением в целом?
Оставив клоуна Рональда в кадре, бренд будто пытался остаться в старом мире, делая вид, что идёт в новый.
Эффект: обратный
Вместо того чтобы расширить аудиторию, Arch Deluxe начал отталкивать уже лояльных клиентов.
Если детям говорят: «этот бургер не для тебя», то и в сам ресторан идти незачем. А именно дети часто приводили взрослых в McDonald’s.
Получилось, что рекламная кампания против детей — это кампания против собственного трафика.
Взрослые, которых пытались завлечь, не спешили менять привычки. Большая часть целевой аудитории — люди в возрасте 35–55 лет — тогда вообще редко ели фастфуд. А те, кто ел, делали это не ради изысканности.
Проблемы на кухне
Еще одна причина провала — производственный процесс. В 90-х McDonald's еще не внедрил систему сборки по заказу (которую позже назовут Made for You). Архитектура кухни была рассчитана на стандартные блюда.
Arch Deluxe собирался заранее, упаковывался и ждал в тепловом шкафу. Соус размягчал булку, овощи теряли вид, бургер превращался в нечто тяжёлое и вялое.
Учитывая, что его позиционировали как «премиум», это убивало все ожидания.
Продажи? Ну… точно не миллиард
McDonald’s надеялся, что Arch Deluxe принесет компании миллиард долларов за первый год.
Позже CEO McDonald’s в США — Эд Ренци — выпустил мемо, в котором утверждал, что “всё идёт по плану”, продажи даже на 10% выше внутренних ожиданий. А потом внезапно... ушёл в отставку. Так что «план» был примерно как у динозавров накануне падения метеорита.
Спустя годы в McDonald’s признали провал.
В 1997–1998 годах продажи Arch Deluxe свернули в большинстве ресторанов.
В 2000 году Arch Deluxe окончательно убрали из меню. Перед этим пытались сливать остатки через акцию Campaign 55 — бургер за $0.55 (в честь года основания компании, 1955).
Но с подвохом: скидка действовала только при покупке картошки и напитка по полной цене. В самой рекламе это не озвучивалось.
Клиенты приходили попробовать “премиальный” бургер за $0.55, а на кассе им говорили, что нужно купить сет. Поэтому жаловались и чувствовали себя обманутыми. И это только сильнее портило имидж компании.
Почему провалился?
McDonald’s допустил сразу несколько стратегических ошибок:
Противоречие позиционирования. Маркетинг говорил: "Это не для детей". Но именно дети приводят взрослых в McDonald’s. Ударив по ним, компания выстрелила себе в ногу.
Размытый месседж. Клоун в деловом костюме, подростки, повара, странный юмор — рекламные ролики выглядели как коллаж без единой идеи.
Неверная аудитория. Взрослые, которых хотели привлечь, либо уже ушли к конкурентам, либо вообще не интересовались фастфудом.
Цена и формат. Бургер был дороже и неудобен для обычного потребления. McDonald's всегда брал скоростью и доступностью — здесь этого не было.
Проблемы исполнения. Отсутствие системы «сборки по заказу» привело к ухудшению качества на выходе. Продукт не соответствовал заявленному уровню.
Финал: возвращение к истокам
После провала Arch Deluxe в McDonald’s отказался от идеи "взросления" и вернулись к своему ДНК — простоте, радости, ностальгии.
Лично я обожаю Мак и рад, что вкус не меняется.
* * * * *
Спасибо, что прочитали статью. Тут про традиционный бизнес из прошлого, а про стартапы будущего у меня на тг-канале. Подписывайся.
Показать полностью
3
А вот интересно ВиТ vs Mcdonalds
очевидно, что рано или поздно западная коммерция вернется на Российский рынок в их числе будет и Мак. Только вот интересно, а что если Вкусно и точка не отдаст бизнес, а чо? юридически я уверен они это сделать могут. Логистика работает на них. за бренд бороться не надо. названия продукции не как у мака. рецепты могут быть изменены. т.е. ВиТ полноценно держит рынок. хз какие у них там были договорняки, но а вот вдруг.
И теперь вопросы)) давайте пофантазируем.
1) сможет ли Мак зайти на рынок в крупную страну с нуля
2) наладить с нуля логистику
3) наладить с нуля недвижимость
4) наладить с нуля поставки
5) юридически закрепиться
6) провести какую-то фантастическую рекламную компанию
7) работать при наличии ВиТ - крупного конкурента
как думаете как это будет? как в 90е, с открытием первой точки и дальнейшим развитием или отожмет все у ВиТ?
Ответ на пост «Метка бегунков-возвращенцев, или "Мы не забыли!"»3
Это логотип в виде двух стрелок означающий уход и возвращение.
Навсегда!
На всей их продукции и рекламе.
В 1887 году в Британии приняли закон что зарубежные товары должны ясно маркироваться. Думали что люди будут поддерживать отечественного производителя, но по итогу из-за разницы в качестве, штамп "Сделано в Германии" ещё больше привлекал потребителя.
Ценовая ставка на уровне отечественной продукции, запрет и контроль от ФАС на попытки снижения и демпинга цен, для недопущения задавливания отечественных производителей.
Купи г*вно отечественное, задорого?
Ну и разумеется огромные входные вложения для допуска на рынок России.
Представь себе, вход на рынок подразумевает вложения.
Кто то скажет обиженка, да будете правы. Я в торговле работаю, и уход с рынка многих компаний и их игнор в отношении своих обязательств стоил мне очень дорого.
Перекуп?
Показать полностью
Ответ на пост «Метка бегунков-возвращенцев, или "Мы не забыли!"»3
Ну ты, батенька, стратег! Прямо Наполеон в мире ритейла. Логотип с двумя стрелками? Давайте сразу клеймо на лоб ставить: «Я сдался, но вернулся за баблом». Пусть на каждой упаковке Zara печатают: «Простите, мы думали, вы сдуетесь за неделю, а вы вон как упорно санкции жуёте».
Цены на уровне отечественных? ФАС, конечно, будет следить, чтобы не демпинговали — поставим над каждым кассовым аппаратом сотрудника с шашкой и криком: «Эй, ты это, не смей продавать бургер дешевле, чем у бабы Зины в ларьке!»
А входной взнос — гениально! Как в клуб бывших жён: «Хочешь вернуться? Купи страну новую ракету, оплати ремонт Крымского моста и спой гимн на коленях». Только добавь пункт, чтобы гендиры этих компаний на Красной площади босиком по снегу ходили, выкрикивая: «Россия, прости, мы больше не будем!» (но это не обиженка, конечно, чисто бизнес-этикет).