gornal

Пикабушник 4 месяца 1 неделю 1 день

поставил 0 плюсов и 0 минусов

144 рейтинг 0 подписчиков 0 подписок 5 постов 0 в горячем

2 месяца назад

Слайды вместо фактов: как Infinite Reality без продукта «поднял» $3 миллиарда — и все поверили⁠⁠

У них нет продукта, почти нет команды, и много странного в цифрах. Но это не помешало им объявить об оценке в половину OpenAI и попасть в заголовки крупнейших СМИ. Как так вышло — и почему теперь всё это сыпется?

В мире стартапов, где отчёты о раундах инвестиций стали почти рутиной, всегда есть место для историй, которые выводят всё на новый уровень.

Представьте себе стартап, который меньше чем за год успел получить инвестиции на сумму $350 миллионов, а затем, в следующем раунде, объявил о ещё трех миллиардах. При этом не показал ни пользователей, ни продукта, ни внятной выручки.

На эту цифру — $3 миллиарда — действительно отреагировали даже серьёзные СМИ, вроде Reuters и VentureBeat.

Знакомство с героем: кто такие Infinite Reality?

Стартап Infinite Reality был основан в 2019 году и заявил о себе как о «платформе для 3D-сред». Что это значит? Ну, если описывать проще — компания разрабатывает инструменты для создания виртуальных пространств: магазинов, концертов, торговых платформ.

Во главе — Джон Акунто, CEO и кофаундер Infinite Reality.

Сейчас в компании уже заявляют, что хотят строить метавселенные будущего, создавая уникальные 3D-миры для виртуальных шоу, покупок и прочих развлечений.

На их GitHub-странице можно найти open-source версию студии для создания виртуальных пространств с “впечатляющими” 58 звёздами (это крайне мало для популярных проектов).

Демонстрации на сайте компании выглядят вполне красиво, однако на текущий момент нет ясных данных о продукте, пользователях или наличии выручки.

Подозрительный рост: от $350 млн до $3 млрд

Летом 2024 года Infinite Reality сообщила о привлечении 350 миллионов долларов в рамках первого раунда – фантастически большой суммы по любым меркам. Для сравнения, это примерно на 350 миллионов больше, чем обычный первый раунд инвестиций в стартап.

Но не успели все оправиться от удивления, как всего через несколько месяцев, в январе 2025 года, на рынок выходит новость о том, что стартап привлёк дополнительные $3 млрд, и его оценка возросла до $12,25 млрд.

Это невероятно высокая оценка даже по текущим стандартам — сравните с тем, сколько стоил OpenAI после выхода ChatGPT в конце 2022 года - начале 2023.

OpenAI понадобилось изменить мир, чтобы получить оценку в $29 млрд.

Infinite Reality — достаточно было красивых слайдов и пресс-релизов, чтобы получить почти половину.

Тень инвестора: кто дал 3 миллиарда?

Инвестор, якобы давший эти $3 млрд, до сих пор остается анонимным. В релизах компании упоминается Sterling Select, которая связана с Sterling Equities. Но ее представители опровергли эту информацию.

Кроме того, Sterling Equities заявляет, что за 50 лет приобрела активов на $4,6 млрд.

На этом фоне инвестиция в $3 млрд в Infinite Reality выглядит особенно огромной.

Появляется странная ситуация: с одной стороны, пресс-релизы говорят об огромных деньгах, а с другой — нет ни одной проверенной детали.

Как отреагировал рынок и пресса?

Некоторые СМИ реагируют на Infinite Reality с очевидным интересом.

VentureBeat и Reuters пишут о раунде без всяких сомнений.

1/2

Crunchbase добавляет сделку в свою базу, словно ничего не случилось.

Однако, например, CB Insights повел себя гораздо осторожнее.

Они добавили информацию о сделке, но не включили Infinite Reality в список единорогов. Сделка как бы была в (базе), но как бы и не было (единорога не появилось).

Самое интересное, что TechCrunch не опубликовал ни одного материала о раунде в $3 милллиарда – приятный знак того, что даже в СМИ есть скептики, которые решают не поддерживать сомнительные истории.

Тем не менее, когда я в феврале впервые писал об этой истории, почти никто публично не называл раунд фантазией.

Я, может быть, и первым мире сказал вслух, что король голый и никаких миллиардов нет. А чуть позже ко мне присоединился и американский Forbes — с настоящим расследованием (к нему еще вернемся).

Infinite Reality явно не хотела, чтобы внимание прессы рассеивалось. Едва утихла первая волна новостей о раунде, как в медиаполе всплыла новая история

Infinite Reality покупает Napster за $207 млн

Мы все помним Napster как культовый музыкальный сервис, который был предвестником цифровой революции. Оживить такой бренд – потрясающий пиар ход.

Однако за пиаром в этот раз почти ничего не было. Когда-то Napster был символом музыкального пиратства, но уже давно работает легально — после смены владельцев и попыток построить модель подписки.

По сути — бренд с историей, но не с будущим. И стоит ли покупка за $207 млн того, чтобы привлекать внимание именно в контексте метавселенных?

Интеграция Napster в метавселенную звучит красиво, но если честно — слишком уж оптимистично. И с точки зрения технологий, и с точки зрения бизнеса — это просто какая-то ерунда.

Всё это выглядело как шоу с четким сценарием: сначала рекордный раунд, потом громкая покупка.

И вот тут подключился Forbes, о котором я уже упоминал.

Американский Forbes копнул глубже — сказка окончательно рассыпалась

Когда Forbes увидел заголовки вроде «$3 миллиарда от анонимного инвестора», что-то у них не сошлось. Нашлись, наконец, журналисты, которые начали звонить, писать, проверять, а не просто повторять пресс-релизы.

Они связались с инвесторами, партнерами и с самим Джоном Акунто – CEO Infinite Reality

И вот что они выяснили

Биография Акунто выглядела внушительно — престижный университет, опыт в техе. Но когда позвонили в вуз, там ответили, что человек с таким именем никогда не числился студентом. Образование оказалось липой. В разговоре с Forbes Джон оправдывался, что неверные данные «случайно» попали в документы. Хотя та же «ошибка» повторялась и в других источниках.

С бизнесами тоже шло туго: череда провалов, долги и многолетние судебные иски. Миллионные выплаты он закрыл совсем недавно — похоже, перед началом «большой игры».

Новые проект он начал с обанкротившейся соцсети Tsu.

Купил, переименовал в Display Social и умудрился на этом раунде поднять $44 млн. А дальше — мастер-класс по финансовому дзюдо. Используя эти инвестиции как “гарантию”, он начал скупать компании вроде Thunder Studios и ReKT — не за деньги, а акциями. И с каждым новым поглощением завышал себе оценку. Чем больше покупал, тем больше “стоил”.

Схема примерно такая:

Он поднимает $44 млн. Это единственные реальные деньги в системе. Они дают сигнал: "Нам доверяют".
Оценка компании становится, скажем, $800 млн (просто потому, что кто-то вложил $44 млн за долю в X%). Это бумажная цифра, она не связана с реальными активами.
Он идёт к другим компаниям и говорит: "Смотрите, у нас оценка $800 млн. Мы купим вас, но не за деньги — за наши акции. Вот вам доля в нашей будущей империи на $50 млн".
Компании верят или надеются на рост и соглашаются, потому что в теории их доля может потом стоить дороже. А он ничего не платит.
После каждой сделки оценка его “империи” растёт ещё, потому что теперь она “владеет” новыми активами.

Никто реально не пересчитывал стоимость Infinite Reality после каждой покупки. Всё держалось на эффекте доверия: раз они кого-то купили и заявили новую цифру — значит, так и есть.

В 2024-м по такой схеме Infinite Reality приобрела компании: Drone Racing League, Landvault, Action Face.

И всё это происходило на фоне фасада, где якобы были «топ-инвесторы» — CAA, Lux Capital, RSE. Их логотипы красовались на сайте. Но когда Forbes начал задавать вопросы, выяснилось: никто из них напрямую не инвестировал. Они оказались в числе акционеров Infinite Reality, когда она поглотила Drone Racing League.

Упоминания на сайте тут же исчезли.

Когда спросили, откуда оценка в 12 миллиардов, Акунто сослался на «партнерство с Google» и «интеграцию с Gemini». Google же ответил, что Infinite Reality — просто клиент облака, не более.

Даже сооснователь Infinite Reality Родрик Дэвид подал в суд, требуя документы, чтобы понять, откуда берутся эти оценки.

А что с инвестором на 3 ярда?

Новость о том, что Infinite Reality привлекла $3,36 миллиарда, компания опубликовала сама — в собственном пресс-релизе. Имя инвестора при этом не назвали.

Зато в тексте появилась прямая цитата некоего Майкла Салливана — юриста из фирмы Ashcroft, которая, как утверждали, представляла интересы таинственного инвестора. По словам Салливана (если верить релизу), инвестор был «впечатлен революционным продуктом Infinite Reality».

Forbes не поверил на слово и просто позвонил самому Салливану. Юрист ответил, что впервые слышит о сделке, цитату не давал, текст до публикации не видел и никакого разрешения на использование своего имени не давал.

Позже его коллега из Ashcroft уточнила: да, у них действительно есть клиент, который утверждает, что перевёл те самые $3,36 миллиарда Infinite Reality. И вроде даже показал какие-то банковские квитанции — правда, Forbes их не показали.

Но сама Ashcroft к сделке не имела никакого отношения: ни подтверждать подлинность перевода, ни проверять документы они не брались. Просто пересказали слова клиента — по его просьбе.

То есть, если смотреть трезво, у нас есть загадочный инвестор, который якобы сделал один из крупнейших раундов года… но никто из “участников сделки” не может это подкрепить чем-то существенным. Похоже, что Infinite Reality решила сыграть на доверии рынка и прессы, сделав ставку на эффект “урагана новостей”.

Регулятор задаёт вопросы

В феврале 2025 года Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) подала в федеральный суд иск, обвинив Infinite Reality в том, что компания не предоставила финансовые документы, запрошенные для проверки ее оценки в $1,85 миллиарда в 2022.

В заявлении SEC говорится о возможных ложных или вводящих в заблуждение заявлениях, а также об умолчании существенных фактов со стороны отдельных лиц или организаций — что, по мнению регулятора, может угрожать интересам инвесторов.

В Infinite Reality заявили, что сотрудничают с SEC и рассчитывают на прекращение иска после выполнения требований повестки. На данный момент ничего не известно о возбуждении уголовных дел или предъявлении обвинений.

Интерес со стороны регулятора к компании очевиден — и хотя речь пока идет лишь о гражданском процессе, такие дела нередко становятся первым звеном в более серьёзной цепочке разбирательств.

Пока SEC только разминается, но если пазл сложится, эта история может стать одним из громких дел в мире стартапов последних лет. Следим внимательно.

* * * * *

Если вам интересны такие истории — подписывайтесь на мой Telegram-канал. Пишу про стартапы, деньги и то, как устроен этот странный, но захватывающий рынок.

Показать полностью 4

gornal

3 месяца назад

Премиум на грани абсурда: как McDonald’s попытался сделать «люксовый» бургер⁠⁠

McDonald’s — символ простоты и доступности. Но в 1996 году они попытались сыграть в премиум: разработали рецепт за миллионы, сняли рекламу с гольф-клубами и выпустили Arch Deluxe. Бургер для взрослых, от которого шарахались даже дети.

В 90-е McDonald’s был на вершине. Самый известный фастфуд в мире, Рональд Макдональд — лицо бренда, Happy Meal — магнит для детей. Всё вроде бы шло как по маслу. Но внутри корпорации началась тревога: взрослые не воспринимают McDonald’s всерьез.

Продажи начали проседать, конкуренты наступали на пятки, а бренд прочно ассоциировался с детским весельем, клоунами и шариками. McDonald’s решил сделать нечто противоположное себе: серьёзный, «взрослый» бургер.

Он получил имя Arch Deluxe — и стал самым дорогим фиаско в истории компании.

Зачем McDonald’s вообще нужно было «взрослеть»?

К началу 90-х McDonald’s столкнулся с проблемой, которую до этого мог игнорировать: взрослая аудитория ускользала. У Wendy’s и Burger King были более «взрослые» бургеры, разнообразнее меню и меньше клоунских образов. На этом фоне McDonald’s выглядел как место, где радуются дети, а взрослые терпят.

Исследования, проведенные McDonald's, подтвердили опасения:

76% потребителей считали McDonald's идеальным местом для детей.
Но только 18% — что у них хорошая еда для взрослых.

Компания увидела в этом не провал, а возможность для роста. Если дети и так уже с ними, значит нужно расширяться за счёт родителей. Началась работа над тем, чтобы изменить восприятие бренда — без отказа от основ, но с добавлением «серьёзного» меню. Так родилась идея Arch Deluxe: бургера для взрослых.

Попытка решения: Arch Deluxe

Проект решили запустить по-крупному. На разработку рецепта, логистику, обучение персонала и изменение производственных процессов McDonald’s потратил около $100 миллионов. Остальные $200 миллионов ушли на рекламу — самая дорогая кампания в истории фастфуда на тот момент.

Рекламный слоган звучал амбициозно: “The burger with the grown-up taste” («Бургер с вкусом для взрослых»).

Внутри McDonald’s хотели сделать Arch Deluxe новой отправной точкой. Не просто бургером, а началом эволюции бренда. Планировалось, что он станет первой ласточкой в новой линейке «Deluxe» — с отдельным позиционированием и атмосферой.

Что из себя представлял Arch Deluxe?

Формально Arch Deluxe не был плохим бургером. Даже наоборот — по составу он был продуманным:

большая ¼-фунтовая котлета из 100% говядины
лист салата, ломтик томата, сладкий лук
сыр чеддер (с опцией бекона)
булка из картофельного теста с кунжутом
сладковатый кетчуп
и главное — "Dijonnaise", фирменный соус из майонеза и дижонской горчицы с цельными зернами

Бургер подавался в слегка «премиальной» упаковке, по более высокой цене: $2.59 (в 1996 году), а с беконом — $2.79. Для сравнения: обычный бургер тогда стоил около $1.10.

Уже на этом этапе Макдак промахнулся. Бургер был вкусным, но не настолько чтобы платить в несколько раз больше.

С рекламой ещё интереснее.

Запуск: настоящий сюр

Презентация Arch Deluxe в Radio City Music Hall прошла с размахом, который был ближе к Бродвею, чем к запуску фастфуда.

На сцене — клоун Рональд Макдональд в строгом костюме, с портфелем в руке, танцует с Rockettes. А в перерывах между представлениями людям раздают новые «премиальные» бургеры. Всё это якобы символизировало переход в деловой мир взрослых.

Но зрители были в замешательстве. Что это — ирония, ребрендинг?

В рекламной кампании путаница только усилилась. Вот лишь часть того, что показывали:

Подростки сидят в McDonald’s — девочка заказала Arch Deluxe, мальчик взял обычный бургер. Далее закадровый голос: «Похоже, девочки действительно взрослеют быстрее мальчиков».
Повара в фартуках всерьез описывают вкусовой профиль Dijonnaise – смесь горчицы и майонеза.
Семейные сцены, где взрослые неожиданно приходят в восторг от Arch Deluxe. Дети морщатся с отвращением и с недоумением смотрят на родителей.
И, конечно, Рональд Макдональд, говорящий серьезным тоном о делах, в гольф-клубе, на бизнес-форумах. Но при этом все ещё в образе клоуна.

По идее месседж должен был привлечь взрослую аудиторию: "Дети воротят нос от Arch Deluxe. Потому что это взрослый и серьезный бургер".

Постер - “Шпинат. Цветная капуста. Теперь еще это.”

Но в реальности сигнал был размытым. Никто не понимал, кому всё это адресовано.

Детям, которые хотят казаться крутыми и взрослыми?

Взрослым, которым надоело есть с детьми?

Или это насмешка над взрослением в целом?

Оставив клоуна Рональда в кадре, бренд будто пытался остаться в старом мире, делая вид, что идёт в новый.

Эффект: обратный

Вместо того чтобы расширить аудиторию, Arch Deluxe начал отталкивать уже лояльных клиентов.

Если детям говорят: «этот бургер не для тебя», то и в сам ресторан идти незачем. А именно дети часто приводили взрослых в McDonald’s.

Получилось, что рекламная кампания против детей — это кампания против собственного трафика.

Взрослые, которых пытались завлечь, не спешили менять привычки. Большая часть целевой аудитории — люди в возрасте 35–55 лет — тогда вообще редко ели фастфуд. А те, кто ел, делали это не ради изысканности.

Проблемы на кухне

Еще одна причина провала — производственный процесс. В 90-х McDonald's еще не внедрил систему сборки по заказу (которую позже назовут Made for You). Архитектура кухни была рассчитана на стандартные блюда.

Arch Deluxe собирался заранее, упаковывался и ждал в тепловом шкафу. Соус размягчал булку, овощи теряли вид, бургер превращался в нечто тяжёлое и вялое.

Учитывая, что его позиционировали как «премиум», это убивало все ожидания.

Продажи? Ну… точно не миллиард

McDonald’s надеялся, что Arch Deluxe принесет компании миллиард долларов за первый год.

Позже CEO McDonald’s в США — Эд Ренци — выпустил мемо, в котором утверждал, что “всё идёт по плану”, продажи даже на 10% выше внутренних ожиданий. А потом внезапно... ушёл в отставку. Так что «план» был примерно как у динозавров накануне падения метеорита.

Спустя годы в McDonald’s признали провал.

В 1997–1998 годах продажи Arch Deluxe свернули в большинстве ресторанов.

В 2000 году Arch Deluxe окончательно убрали из меню. Перед этим пытались сливать остатки через акцию Campaign 55 — бургер за $0.55 (в честь года основания компании, 1955).

Но с подвохом: скидка действовала только при покупке картошки и напитка по полной цене. В самой рекламе это не озвучивалось.

Клиенты приходили попробовать “премиальный” бургер за $0.55, а на кассе им говорили, что нужно купить сет. Поэтому жаловались и чувствовали себя обманутыми. И это только сильнее портило имидж компании.

Почему провалился?

McDonald’s допустил сразу несколько стратегических ошибок:

Противоречие позиционирования. Маркетинг говорил: "Это не для детей". Но именно дети приводят взрослых в McDonald’s. Ударив по ним, компания выстрелила себе в ногу.
Размытый месседж. Клоун в деловом костюме, подростки, повара, странный юмор — рекламные ролики выглядели как коллаж без единой идеи.
Неверная аудитория. Взрослые, которых хотели привлечь, либо уже ушли к конкурентам, либо вообще не интересовались фастфудом.
Цена и формат. Бургер был дороже и неудобен для обычного потребления. McDonald's всегда брал скоростью и доступностью — здесь этого не было.
Проблемы исполнения. Отсутствие системы «сборки по заказу» привело к ухудшению качества на выходе. Продукт не соответствовал заявленному уровню.

Финал: возвращение к истокам

После провала Arch Deluxe в McDonald’s отказался от идеи "взросления" и вернулись к своему ДНК — простоте, радости, ностальгии.

Лично я обожаю Мак и рад, что вкус не меняется.

* * * * *

Спасибо, что прочитали статью. Тут про традиционный бизнес из прошлого, а про стартапы будущего у меня на тг-канале. Подписывайся.

Показать полностью 3

[моё] Бизнес Предпринимательство Маркетинг Факты Fail Стратегия Предприниматель Стартап Торговля Макдоналдс Рынок Длиннопост

gornal

3 месяца назад

За 20 лет до Самоката: как Kozmo.com стал первопроходцем экспресс-доставки⁠⁠

В 1999 году он обещал принести вам сникерс, сигареты и видеокассету быстрее, чем Amazon отправлял письмо с подтверждением. Kozmo опередил своё время, собрал сотни миллионов от инвесторов, запустил склады по всей стране. Почему мы не слышим о нем сейчас?

Сегодня тебе могут привезти молоко, чипсы и даже батарейки быстрее, чем ты скажешь “доставьте”. Яндекс.Лавка, Самокат — у каждого из нас есть любимый сервис, который спасал, когда лень было идти в магазин. За этим удобством — огромная логистика, алгоритмы, приложения, подписки и тонны данных.

Но мало кто помнит, что всё это уже пытались провернуть ещё в 1998 году. До смартфонов, GPS и API.

И в самый разгар эпохи доткомов.

Kozmo.com решил доставлять всё бесплатно за один час и привлёк более $250 млн долларов.

Как видишь, он не дожил до наших дней. Но это была мощная попытка.

Как бывший банкир стал праотцом сервисов экспресс-доставки

Kozmo придумал Джозеф Парк — бывший банкир из Goldman Sachs.

Однажды он захотел почитать роман Гришэма, но Amazon доставлял книги три-пять дней. Парк решил: «Так не пойдет» — и задумался о сервисе, где нужный товар появлялся у двери в тот же час.

Так родилась идея Kozmo.com .

На старт Парк вложил собственные сбережения — деньги, заработанные за годы работы в Goldman Sachs. Позже к проекту присоединился его сокурсник Йонг Канг.

Свою деятельность Kozmo начал в одном из районов Нью-Йорка. Взяли помещение под склад, завезли видеокассеты, книги и снэки.

CEO Komzo.com - Джозеф Парк

Оформить заказ можно было только онлайн. Доставляли курьеры на великах. До 1 часа - почти моментально для того времени.

Ребята показали свой MVP инвесторам — и за пару лет они собрали в районе 250 миллионов долларов. Склады добавились еще и в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско, Чикаго, Бостоне.

Пользователи захлебывались от восторга.

Доставка еды, сигарет и фильмов на DVD за час? Без чаевых? Да еще и бесплатно?

В эпоху, когда Amazon доставлял книги по 3–5 дней, Kozmo приносил сигареты, чипсы и DVD за 45 минут. Без звонков, без комиссий, без минимума. Просто зашёл на сайт, кликнул — и тебе уже везут.

Сейчас этот сайт выглядит примитивно.

Но тогда это было как портал в будущее: быстро, удобно и бесплатно. Люди заказывали из любопытства, а потом — по 3–4 раза в неделю.

СМИ взрывались восторженными статьями, предсказывая, что компания вот-вот изменит мир покупок. Пресса называла их новаторами и магистрами доставки. Все эти эпитеты звучали на каждом углу, и действительно, с каждым днём спрос рос. В Нью-Йорке количество заказов достигло 1000 в день.

А тем временем у Kozmo уже тикал таймер на самоуничтожение

Почему? Потому что каждый заказ был минусом.

Представь: заказываешь батончик за $1, курьер мчится к тебе на велике, а компания теряет на этом $5–7. Просто за то, чтобы доставить тебе шоколадку с диском.

Минус 4 бакса с каждой доставки. И так каждый заказ.

Kozmo не пыталась монетизировать пользователей. Ни подписок, ни наценок, ни платных фич. Они как будто вообще не думали, что из клиента можно извлекать деньги.

И вот тут особенно контрастно видно разницу с сегодняшними сервисами.

Kozmo: бесплатная доставка, честная цена товара, «берите, радуйтесь, только пользуйтесь».

Лавка, Самокат, Gopuff, Getir: монетизация из каждой щели. Платная доставка. Своя маржа на продукт. Подписки. Реклама на своей платформе.

Современные доставки выжимают из клиента всё — но делают это с умом. А Kozmo просто сжигал деньги в обмен на любовь пользователей. Это был бизнес с сердцем, но без калькулятора.

Поэтому чем больше людей начинали заказывать — тем быстрее Kozmo летела в пропасть. Не было эффекта масштаба, был эффект суицида с ускорением.

Почему Kozmo не мог «выйти в плюс потом», как Amazon или Uber?

У многих стартапов убытки — это стратегия: жгут деньги, чтобы занять рынок, выстроить бренд, а потом монетизировать.

Но Kozmo сжигал деньги без плана. Каждый заказ — минус. Не временно, а по умолчанию. Модель была обречена: чем больше доставляли, тем быстрее умирали.

Выбраться можно было только радикально: платная доставка, минимум на заказ, повышение цен. Всё, что убивает их главный кайф — «доставим за час и бесплатно».

Они даже попробовали: добавили плату $2.50 за мелкие заказы, стали пушить «пакеты» на семью — чек вырос до $40, города начали выходить в плюс.

Но момент был уже упущен. Деньги жгли быстрее, чем успевали зарабатывать.

Почему у Лавки и Самоката получилось, а у Kozmo — нет?

Вроде всё похоже: склады в городе, курьеры на велосипедах, доставка за 15–60 минут.

Но между Kozmo и Самокатом — технологическая пропасть:

Они максимизируют LTV:

— продают подписку,

— увеличивают чек,

— предлагают кросс-продажи,

— оптимизируют логистику под плотный трафик.

Kozmo не додумался до многих вещей типа гиг-работников, а многие не мог себе позволить — не было инфраструктуры. Всё делалось в лоб, вручную. Они изобрели идею — но технологии не догнали.

Куда же смотрели инвесторы?

Инвесторы — не глупые. Но в конце 90-х происходило что-то особенное. Это был расцвет доткомов: интернет казался новой нефтью, и каждый хотел «зайти пораньше».

Цифры Kozmo на старте выглядели круто:

— Количество заказов быстро росло,

— Прессу компания покорила своим «Доставка за час! Бесплатно!»,

— Пользователи тащились от сервиса.

Когда в раунде засветились Amazon, и Flatiron Partners, другие инвесторы выстроились в очередь — сработал эффект толпы:

"Раз Бэзос занёс — и нам надо".

А ещё был страх упустить.

Интернет-компании в 1999–2000 годах выходили на биржу без прибыли — и взлетали в 10 раз. Инвесторы не хотели упустить следующую «звезду», даже если у неё пока нет бизнес-модели.

Kozmo внешне выглядел очень привлекательно — харизматичный фаундер, дерзкая идея, бешеный рост. Вопросы про юнит-экономику отложили "на потом". Только "потом" не наступило.

Конец сказки

В 2000-м дотком-пузырь начал сдуваться. IPO-планы Kozmo сорвались. Инвесторы поняли: прибыли не будет. В 2001 году компания уволила 1100 человек, закрыла склады и свернулась.

На выходе — ноль. Ни технологии, ни активов, ни ценного бренда. Только история. Kozmo стала анекдотом из цикла «как не надо».

Что можно вынести из этой истории?

1. Юнит-экономика важна с первого дня. Если каждая продажа — убыток и нет плана как выходить в плюс, то масштабирование только приближает смерть.

2. Бесплатность — наркотик. Она разгоняет рост, но быстро убивает, если не встроена в модель.

3. Хайп не заменит бизнес. Даже если ты на обложке Newsweek, даже если в тебя вложился Amazon, физику денег не обмануть.

4. Рациональность легко отключается, когда в воздухе пахнет золотом. Это касается и фаундеров, и инвесторов.

Kozmo не стало единорогом — но его история до сих пор вызывает бурю чувств: и восторг, и недоумение.

Таких историй в мире стартапов полно — абсурдных, вдохновляющих, пугающих.

Я собираю их у себя в Telegram. Подпишись, если тебе тоже интересно, как идеи превращаются в миллионы… или в пепел.

Показать полностью 4

[моё] Бизнес Стартап Предпринимательство Маркетинг Факты Провал Бизнес-идея Бизнесмены Предприниматель Ностальгия Fail Длиннопост

gornal

4 месяца назад

«Сделано в 3 Рейхе». Как уродец на колесах из Германии стал американским героем — и научил всех продавать по-другому⁠⁠

Американцы привыкли смеяться над ним. Пока он не стал продаваться лучше всех. Что изменилось — в нём или в людях? И как это повлияло на всё, что мы видим в рекламе до сих пор?

Америка, 1959 год. Пригороды разрастаются, бензин стоит копейки. Успех измеряется длиной хвостовых плавников и блеском хрома.

Машины выглядят как космические корабли. Реклама орет громче базарного зазывалы в день получки.

И вот в этот цирк выкатывается… пухлая маленькая немецкая машинка.

Сделанная страной, с которой совсем недавно воевал весь мир.

Круглая. Медленная. Такая, на которой ездил бы странный дядюшка.

Все смеялись. А потом — покупали.

Это история о том, как “жук”— и несколько рекламщиков, которые не верили в правила, — перевернули американский маркетинг с ног на голову, спасли автомобиль с мрачным прошлым и доказали миру, что маленькое, честное и слегка странное может побеждать.

Эпоха “хвостовых плавников” и громких обещаний

Хвостовые плавники — это декоративные элементы на американских машинах 1950-х годов, напоминавшие, ну… хвостовые плавники.

Такие машины были королями. Больше, ярче, громче — значит лучше.

Ты покупал не просто транспорт. Ты покупал статус.

Ракета на колесах, залитая хромом.

На этом фоне Volkswagen Beetle выглядел не просто странно — он выглядел как шутка.

Маленький, круглоглазый, ничем не примечательный.

И вдобавок — с нацистским прошлым: когда-то созданный по заказу Гитлера как "народный автомобиль".

Если бы на Beetle принимали ставки в Лас-Вегасе, коэффициенты были бы 1000 к 1. И всё — против него.

Выходят на сцену безумцы: Doyle Dane Bernbach (DDB)

Большинство рекламных агентств посмотрели бы на странную внешность “Жука” и решили:

“Это надо срочно исправлять.”

Больше логотипов. Громче заголовки. Ложные обещания.

Всё, чтобы впихнуть его в американскую мечту «больше, быстрее, мощнее».

В общем, в лучших традициях рекламы того времени.

1/3

Но DDB увидели то, что другие пропустили. Они поняли: жуку не нужно притворяться. Ему нужно стать собой.

Вместо того чтобы прятать слабости машины, они сделали их своей главной фишкой. Их первая серьёзная реклама не кричала. Не умоляла. Не продавала мечты о статусе.

Она просто шептала:

Think small (пер. Думай мелко)

Тихий бунт против культуры излишества

На почти пустой странице плавал снимок Жука — маленький, почти застенчивый.

Оформление нарушало все правила рекламы того времени:

Никаких ярких красок,

Никаких красивых моделей,

Никаких кричащих шрифтов.

Только... пространство.

И в этом пространстве — честность.

Текст не подмазывал реальность.

Он спокойно объяснял, почему маленькая странная машина может быть лучшей покупкой в вашей жизни:

Надёжная.

Дешёвая в ремонте.

Удобная для парковки.

Настолько простая, что её сможет починить даже ваш подросток.

Он обращался к тихой части внутри людей, которая уже начинала уставать от понтов. От суеты. От фальшивых обещаний.

Пока остальной рекламный мир визжал за внимание, Volkswagen приглашал прислушаться.

Это было маркетинговое дзюдо — использовать силу противника против него самого.

Вместо того чтобы бороться с мощью и гламуром конкурентов, Volkswagen использовал свои малые размеры как свою главную силу. Он не пытался быть большим и громким, а наоборот, выбрал путь скромности и честности.

Это был контраст с другими брендами, которые в тот момент искали только способ заявить о своей крутизне.

В то время маркетологи предпочитали следовать стандартам. Они боялись рисковать и выходить за рамки привычного. Продавать автомобиль, играя на его слабостях, казалось полным безумием.

Привлекать внимание через минимализм и честность — это было бы рискованно для многих крупных брендов, которым был привычен только один подход: больше — значит лучше. Но именно этот риск оказался выигрышным. Volkswagen не пытался соответствовать ожиданиям — он создал свои собственные.

Это был шаг в неизвестность, но он окупился с лихвой.

В 1959 году в США было зарегистрировано около 120 000 автомобилей Volkswagen Beetle. К середине 1960-х годов годовые продажи Beetle в США превысили 500 000 единиц.

Think small стала не просто хитом — ее позже признали лучшей рекламной кампанией XX века по версии Advertising Age.

Неплохо для машинки, похожей на черепаху на роликах.

Тем временем назревали перемены

Под хромированной мечтой начинала зреть новая волна.

Дети росли, разочаровываясь в пустых обещаниях. Поколение битников сеяло зерна бунта.

И скоро мир взорвется музыкой популярной группы The Beatles

На обложке Abbey Road, легендарного альбома Beatles 1969 года, у тротуара припаркован белый Beetle.

Это не реквизит. Машина там просто стояла.

Идеальное совпадение.

Белый Volkswagen Beetle стал культовым символом благодаря этой обложке. Машина даже получила отдельную славу, а её номерной знак "LMW 281F" стал предметом множества фанатских теорий.

Это окончательно вплело маленького жука в ДНК поп-культуры.

Beetle не пытался быть крутым.

Он был крутым благодаря своей сдержанности.

За рулем Beetle ты словно говорил:

"Я не в вашей пластиковой американской мечте. Я сам по себе."

Итог? Исторический

- Продажи Volkswagen взлетели.

- Beetle стал неофициальной машиной студентов, бунтарей и свободных людей.

- Автомобиль, рожденный при диктатуре, стал символом свободы и индивидуальности.

Маркетинг изменился — навсегда. С тех пор компании начали отходить от стандартных шаблонов рекламы и искать способы, как говорить с клиентами на более личном, честном уровне.

Например, реклама от Apple в 1980-90-е, которая делала акцент на простоте и минимализме, несомненно, вдохновлялась успехом “Think small”.

Из этой истории выросли важные уроки — не только для брендов, но и для всех, кто что-то создает и хочет, чтобы это полюбили:

1. Маленькие недостатки могут стать тем, что выделяет тебя среди других

Большинство брендов обращаются со своими недостатками, как с радиоактивными отходами — прячут подальше и молятся, чтобы никто не заметил.

Volkswagen сделал наоборот:

Они вытащили свои странности наружу и гордо ими махали.

- Маленький? Зато легко парковаться и экономия топлива.

- Медленный? Больше времени наслаждаться поездкой.

- Странный? Главное — что внутри.

Они обезоружили скептиков честностью. И влюбили их в себя.

2. Продавай продукт, но не забывай про идентичность.

Никто не нуждался в Жуке. Люди хотели быть теми, кто ездит на Жуке.

Водитель Жука не выпендривался.

Ему было всё равно на “погони за соседями”.

Он был другим. Свободным. Минималистичным. Может быть, даже немножко бунтарём.

Когда ты продаёшь идентичность, ты перестаёшь конкурировать на уровне характеристик или цены.

Ты продаёшь человеку историю, которую он хочет рассказывать о себе.

3. Хорошая история может искупить даже тяжёлое прошлое.

История Жука начиналась с политического кошмара:

машина, придуманная при Гитлере, как "народный автомобиль"?

В США? В 50-х?

Казалось бы, конец.

Но Volkswagen не переписывали прошлое — они рассказали новую историю:

Историю честности, скромности и индивидуальности.

И в одно поколение «машина Гитлера» превратилась в символ мира, свободы и контркультуры.

Это сила настоящего сторителлинга:

Он не стирает прошлое.

Он перепрошивает его.

* * * *

Спасибо, что прочитали статью. Тут про традиционный бизнес из прошлого, а про стартапы будущего у меня на тг-канале. Подписывайся, think small.

Показать полностью 7

[моё] Бизнес Факты Прошлое Предпринимательство Маркетинг Бренды Стартап Продажа Классика Рынок Длиннопост

gornal

4 месяца назад

OK Soda: Как Coca-Cola решила троллить сама себя⁠⁠

В 90-х Coca-Cola запустила газировку для тех, кто слушал Nirvana, читал комиксы и не верил в маркетинг. Без «максимум вкуса» и «ярких эмоций». Просто OK. Иронично, бессмысленно и на удивление честно. Идея казалась крутой, но что-то пошло не по плану.

Напиток назывался OK Soda — и, возможно, это самый странный продукт, который когда-либо выпускала корпорация.

Это не была шутка. Это была реальная попытка Coca-Cola завоевать поколение, которое не хотело, чтобы его завоевывали. Те же маркетологи, которые стояли за New Coke, поверили, что смогут упаковать иронию в банку и продать её молодёжи. Что могло пойти не так?

Откуда пошла тема с OK Soda?

Чтобы понять, надо пропитаться атмосферой Америки начала 90-х.

Холодная война закончилась, весь этот пафос 80-х начал выветриваться, а экономика только-только начинала дышать после затяжной рецессии. Поп-культура мрачнела, становилась саркастичной и немного депрессивной. На вершине чартов больше не Мадонна, а Nirvana. MTV не развлекал, а иронизировал. И слово «продажный» стало любимым оскорблением у молодёжи.

На арену вышло поколение X — те, кто родился в 60–70-х и теперь превращался во взрослых с недоверием к миру. Они выросли в эпоху рекламных обещаний, бесконечных ТВ-шоу и красивых слов. А в итоге — разочаровались и начали подозрительно коситься на всё, что несёт корпоративный привкус.

Маркетологи это почувствовали. И реклама тоже начала меняться — теперь она старалась говорить «на равных». Nike придумал легендарное Just Do It, Levi’s стал снимать ролики, больше похожие на артхаус, а Apple начал строить вокруг себя образ бренда для тех, кто «думает иначе».

Все пытались стать чем-то большим, чем просто брендом — они хотели быть частью твоей личности.

А Pepsi тем временем рванула в молодёжную культуру с Майклом Джексоном, рэпом и дерзкими клипами. В общем, началась совсем другая игра.

Чтобы хотя бы как-то догнать конкурентов, Coca-Cola нужно было придумать что-то не как у всех. Не как они сами делали раньше. Компания чувствовала, что начинает терять хватку — и надо было что-то менять.

Так появилась OK Soda

Просто OK. Не “супер”, не “максимум вкуса”, не “взрыв эмоций”. Просто... нормально. Как написано в одном из их рекламных текстов: “В чём смысл OK? Ну, а в чём вообще смысл?”

Это был напиток для тех, кто в принципе не верит в смысл. И уж точно не верит рекламе. Для тех, кто устал от корпораций, от слоганов и глянцевых упаковок.

Идея родилась в голове Серхио Займана — главного маркетолога Coca-Cola. Это тот самый человек, который до этого запустил печально известную New Coke. Но теперь он решил не повторять ту же ошибку. Наоборот, пошёл по другой дорожке: не улучшать вкус, не делать “лучшую версию Колы”, а копать глубже — в культуру, в восприятие, в само отношение к брендам..

Напиток был лёгким, с намёком на цитрусовый вкус. Он почти ничем не отличался. И в этом был смысл. Название "OK" выбрали именно за его нейтральность — настолько ничего не значащее слово, что каждый мог вложить в него своё.

Это был анти-бренд. Газировка, которая не пыталась быть крутой — потому что быть крутым было уже не круто.

Самая странная рекламная кампания в истории газировки

OK Soda не рекламировалась. Она играла спектакль. Всё в кампании было пропитано иронией, сюрреализмом и ощущением, что всё это не совсем по-настоящему.

Дизайн банок доверили культовым альтернативным художникам комиксов — Дэниэл Клоуз (автор Ghost World) и Чарлз Бёрнс (знаменитый по Black Hole).

Их мрачные, тревожные рисунки выбивались из привычного визуального мира Coca-Cola, и скорее напоминали обложки андеграундных графических романов.

Телефонная линия 1-800-I-FEEL-OK проигрывала странные голосовые сообщения: короткие мантры, фразы в духе “you will be okay” и звуковые коллажи. Это было ближе к арт-инсталляции, чем к маркетингу.

OK Manifesto из 10 пунктов был напечатан на одной из банок соды. Там были формулировки вроде:

В чем смысл OK? Ну, а в чем смысл вообще всего?

OK Soda решительно отвергает всё, что не является OK, и полностью поддерживает всё, что является OK.

Чем лучше ты что-то понимаешь, тем более OK это оказывается.

OK Soda раскрывает удивительную правду о людях и ситуациях.

Потребители также могли выиграть так называемую “банку с призом” с отрывной крышкой, под которой скрывались бесплатные товары, или найти записки в упаковках по двенадцать банок с предложением бесплатной футболки с надписью: “OK Soda говорит: ‘Не обманывай себя, думая, что у всего должна быть причина’ “.

В журналах публиковались фотографии потребителей с самодельными табличками «OK».

Кампания стартовала в тестовых городах среди них: Бостон, Сиэтл, Миннеаполис. Coca-Cola нацелилась на студентов, тусовщиков в виниловых магазинах, читателей альтернативной прессы. Это был не продукт — это был образ жизни.

Непредотвратимый крах

С точки зрения брендинга OK Soda был гениален. С точки зрения бизнеса — полный провал.

Несмотря на хайп и интерес СМИ, продукт не “выстрелил”. Молодежь заинтересовалась, но не впечатлилась. Многим это казалось снисходительным: корпоративный гигант пытается “косить под своих”. Ирония не сработала. Это был костюм, а не подлинность.

И хуже всего — сам вкус. Его описывали как “газированный сок деревьев”. Это была смесь обычной колы и цитруса.

OK Soda продали чуть больше 1 миллиона ящиков с 1993 по 1995 годы. Для сравнения: в то время Coca-Cola продавала около 18 миллионов ящиков напитков В ДЕНЬ. Продажи OK Soda — капля в океане.

В тестовых городах доля рынка не превысила 3%, в то время как целевой ориентир Займана составлял 4%.

В 1995 году проект свернули. Национального запуска так и не произошло.

Послевкусие: Чему нас научил OK Soda

Сегодня OK Soda вспоминают с иронией и ностальгией. Банки продаются на eBay, на Reddit — мемы и треды. Но главное наследие напитка — это уроки для предпринимателей.

А они следующие:

Аутентичность не подделаешь — особенно для скептичной аудитории.

OK Soda пыталась сконструировать иронию и антисистемную крутость, но поколение X моментально почувствовало корпоративный запашок. Как только ты *слишком стараешься* выглядеть так, будто тебе всё пофиг — доверие теряется.

2. Знать свою аудиторию — не значит заигрывать с ней.

Coca-Cola не поняла, в чём суть цинизма поколения X, и решила сыграть на этом с помощью самоиронии. Но быть “в курсе шутки” не спасает, если шутка про тебя.

3. Остроумный брендинг — не панацея.

На одном только “вызове системе” культ не построить. Продукт всё равно должен быть годным, посыл — последовательным, а эмоция — настоящей.

Это классический случай:

“Ты не можешь продавать бунт, если сам — система”.

* * * *

Спасибо, всем кто осилил статью. Здесь про традиционный бизнес, а про стартапы — на моем телеграм-канале.

Подписывайтесь, там тоже бывает OK.

Показать полностью 4

[моё] Бизнес Предпринимательство Маркетинг Стартап Рынок Бренды Fail Прошлое Coca-Cola Факты Неудача Длиннопост

Отличная работа, все прочитано!