Деньги v/s удовольствие
Цена/ценность жизни и как мы определяем эти понятия своим отношением к работе
0 просмотренных постов скрыто
Фокус внимания в бизнесе
Как вы выбираете на чем необходимо фокусироваться именно сегодня?
"Акула бизнеса идёт на на нерест!"
Однажды Георгий знавал человека, который бегал вокруг кресла три раза в день с криками - "Акула бизнеса идёт на нерест!". Человек был весьма вменяем, но вот ему на одном тренинге сказали, что так надо делать, и появятся клиенты, вырастет зарплата, и можно будет валить в шезлонг на Мальдивы. Там ещё на полном серьёзе рекомендовали выйти на мост и кинуть пару ложек красной икры в реку - типа отдашь матери-природе часть своего благополучия, а она-то уж вернёт тебе сторицей.
Ещё одна девушка регулярно забрасывала на люстру красные трусы, и они должны были принести деньги.
Донести до людей, что это ебанатизм, было невозможно.
Помимо этих случаев, Георгий знал (не лично), и уже никогда не забудет девушку, которая заплатила 150 тысяч за курсы, как пережить развод и удачно выйти замуж назло бывшему. На курсах советовали, пока едешь с работы домой по пробкам, вставить вибратор в волшебное лоно удовольствий - или, как низменно говорят в простонародье и интеллигенции, в пизду.
"У вас будет очень томный и загадочный вид, - объясняла гуру курсов. - мужчины такую женщину не пропускают".
Георгий не знает, имел ли совет практическое применение, но ни фига не удивится, если вот и да.
Также, Георгий видал людей, заплативших уйму бабла за дипломы бизнес-тренеров: им вещали в красивых конференц-залах, возили на семинар в Стамбул (за их же деньги). Вот вы окончите за 3 месяца, и у вас будет крутейшая работа с кучей баксов. Это умственно слаборазвитые дураки годами пашут как волы, и карьеру делают. У вас всё за 3 месяца охуенно получится, это ж как машину научиться водить.
Разумеется, эти люди не нашли потом никакой работы. С ценными дипломами в крупных концернах их элементарно без зазрения совести слали на хуй, вот и всё.
Георгий полагает, что с одной стороны, такие действия вызваны тупо нежеланием работать и поднимать задницу. Это лохи пусть трудятся.
"Есть секреты быстрого заработка денег, - сказал Георгию один человек. - Миллион баксов заработать не так сложно".
Человеку уже за 40, и он работает в фотоателье. И ищет способы, как ему разбогатеть, забрасывая на люстру красные трусы. Или пробежал вокруг кресла - а тут и бабло. Стараться не надо, клиентов искать не надо.
С курсами по поиску мужа тоже понятно. Человек думает, как в магазине - заплатил за дорогой товар, и всё будет отлично. Он же платит за услугу, как же иначе. Вибратор в пизде принесёт брак назло бывшему.
Георгий циник, безусловно. Но как ему кажется, к желанию получить тьму бабла и удачно выйти замуж хорошо бы немножечко ума.
Иначе это не работает.
© Zотов
Показать полностью
Анализ сопротивления внедрению системы 5С на ремонтном производстве через призму шести слоев сопротивления
Пост написан под влиянием обсуждения, которое началось здесь https://t.me/leanrussia/3702/21190 и продлилось несколько дней.
Методика шести слоев сопротивления https://habr.com/ru/articles/725018/
Подход к анализу сопротивления изменениям через шесть слоев позволяет систематизировать возражения и разработать целенаправленную стратегию их преодоления. Эта методика направлена на синхронизацию по трем ключевым вопросам изменений: что изменить, на что изменить и как обеспечить перемены.
Методика шести слоев сопротивления позволяет систематизировать работу с возражениями и разработать комплексную стратегию внедрения. Ключевой принцип – не бороться с сопротивлением, а понимать его причины и находить компромиссные решения, которые учитывают потребности производства.
Введение в 5С
Система 5С (сортировка, порядок, чистота, стандартизация, совершенствование) является фундаментом бережливого производства и доказала свою эффективность на множестве предприятий. Однако при внедрении в ремонтное производство руководители и специалисты часто сталкиваются с сильным сопротивлением со стороны персонала. Особенности ремонтного цеха – непредсказуемость заказов, разнообразие деталей, срочные заявки и отсутствие жесткого плана – создают уникальные вызовы для внедрения дисциплины рабочего места. Это порождает особое восприятие изменений и формирует специфические аргументы против внедрения 5С. Для эффективной работы с сопротивлением необходимо понимать его природу и структуру.
Анализ сопротивления внедрению 5С в ремонтном производстве по слоям
Первый слой: "У нас проблема не в беспорядке, а в отсутствии планирования"
Классическое возражение в ремонтном производстве: "Мы не можем внедрять 5С, потому что у нас нет плана производства, все работает по ситуации". Это указывает на фундаментальное несогласие в определении проблемы. Руководитель видит проблему в хаосе на рабочих местах, а сотрудники считают корневой проблемой отсутствие предсказуемости заказов.
Как показывает практика обсуждений, ремонтные цеха часто работают в условиях постоянных срочных заявок, когда "под конец рабочего дня к тебе залетает какое-нибудь колесо зубчатое, которое нужно сделать срочно". Сотрудники считают, что в таких условиях невозможно предсказать, какие инструменты понадобятся, и поэтому вынуждены держать все возможное под рукой.
Преодоление этого слоя требует признания проблемы с обеих сторон. Необходимо объяснить, что 5С – это не система для планирования производства, а метод организации рабочего места в условиях любой непредсказуемости. Беспорядок не решает проблему непредсказуемости, а усугубляет ее, создавая дополнительные простои из-за поиска инструментов и материалов.
Второй слой: "5С – это для основного производства, а не для ремонта"
Даже при согласии в том, что в цехе есть проблемы с организацией работы, сотрудники могут сомневаться в применимости именно системы 5С. Они могут предлагать альтернативные решения: увеличение количества инструментов на каждом рабочем месте, создание дополнительных кладовых или просто нанять больше кладовщиков.
Аргумент "в основном производстве 5С работает, а в ремонтном – нет" отражает глубокое убеждение в принципиальной разнице между типами производства. Сотрудники считают, что особенности ремонтного цеха требуют совершенно другого подхода.
Для преодоления этого слоя важно показать, что принципы 5С универсальны и могут быть адаптированы под любые условия. Например, в условиях непредсказуемости особенно важна сортировка инструментов на категории "нужные всегда", "нужные иногда" и "ненужные", что позволяет быстро находить необходимое независимо от типа работы.
Третий слой: "Это увеличит наше время, а не сократит"
Ключевая опасность третьего слоя – сомнения в эффективности решения. Типичное возражение: "Токарь должен бегать в кладовку за разными резцами и мерилками? Это же увеличит время изготовления детали!" Сотрудники не видят выгоды в том, чтобы организовывать инструменты по принципу 5С, если это потребует дополнительных перемещений.
Этот слой особенно сложен, потому что реальная выгода от 5С проявляется не сразу и не всегда очевидна для一线-персонала. Сотрудники фокусируются на видимых издержках (время на переходы до склада) и не учитывают скрытые потери (время поиска инструментов в беспорядке, простои из-за отсутствия нужного инструмента).
Для преодоления этого слоя необходимо четко продемонстрировать ROI изменений. Например, показать, что время поиска ключа на 13 в общей тумбочке составляет в среднем 5 минут, тогда как переход до правильно организованного склада займет 2 минуты, но инструмент будет всегда на месте.
Четвертый слой: "Кладовщик уйдет, и все работы встанут"
Опасения четвертого слоя часто связаны с реальными проблемами организации производства. Если в цехе сложилась система, где "кладовая закрывается, кладовщик домой пошел, контроль провел входной контроль, ну и вперед работаем", то предложение организовать централизованный склад вызывает законные опасения по поводу остановки работ в конце смены.
Сотрудники справедливо указывают на то, что в условиях срочных ремонтов отсутствие доступа к инструментам может привести к критическим простоям оборудования. Это не надуманная проблема, а реальный риск, который необходимо учитывать при проектировании системы.
Преодоление этого слоя требует комплексного подхода: возможно, создание мини-складов на участках с круглосуточным доступом, организация дежурств или внедрение системы самообслуживания с четкими правилами пополнения запасов.
Пятый слой: "У нас нет места/людей/ресурсов для этого"
Практические препятствия пятого слоя особенно актуальны для ремонтных цехов, которые часто расположены в старых помещениях с ограниченной площадью. Организация зон хранения по принципу 5С требует дополнительного пространства, ответственных лиц и времени на обучение персонала.
Сотрудники могут указывать на то, что "у нас в одной группе 10 токарей, в другой 5, плюс еще есть 5 фрезеровщиков, 4 шлифовщика" и предсказывать хаос в инструментально-раздаточной при централизации инструментов.
Эти опасения требуют практического решения: возможно, поэтапное внедрение, начиная с одного участка, или адаптация стандартов 5С под существующие ограничения. Например, вместо полной централизации можно создать систему "личных" и "общих" инструментов с четкими правилами использования.
Шестой слой: "Да, конечно, мы все сделаем" (но ничего не делают)
Самый опасный слой – формальное согласие без реальных действий. После длительных обсуждений сотрудники могут согласиться с необходимостью изменений, но продолжать работать по старому. Это происходит по нескольким причинам:
Отсутствие личной заинтересованности – система мотивации не поощряет поддержание порядка
Привычка – "у нас всегда так работали, и все нормально"
Недоверие к руководству – опыт показывает, что инициативы быстро забываются
Конфликт интересов – поддержание порядка требует дополнительных усилий без немедленной отдачи
Преодоление этого слоя требует системных изменений: включение показателей 5С в систему KPI, создание культуры постоянного совершенствования, признание и поощрение лучших практик.
Практические рекомендации по преодолению сопротивления
Адаптация 5С под специфику ремонтного производства
Система 5С должна быть гибкой и адаптированной под особенности ремонтного цеха:
Сортировка – не удаляйте "редко используемые" инструменты, а создайте для них отдельные зоны с пометкой частоты использования
Порядок – разработайте гибкие стандарты размещения, учитывающие разнообразие работ
Чистота – установите минимальные стандарты поддержания чистоты, применимые в условиях срочных ремонтов
Стандартизация – создайте простые, понятные визуальные стандарты, а не сложные документы
Совершенствование – учитывайте предложения一线-персонала по улучшению системы
Работа с ключевыми возражениями
"Нам нужен инструмент под рукой из-за непредсказуемости": Объясните разницу между "под рукой" и "в беспорядке". Организованный доступ к инструментам даже на складе быстрее, чем поиск в хаотично заполненной тумбочке. Введите систему "срочных" инструментов, которые всегда доступны на участке.
"Кладовщик уходит, и работа останавливается": Создайте систему самообслуживания с четкими правилами: ответственные за участки могут брать инструменты после рабочего дня по упрощенной процедуре с последующей отчетностью.
"Это для основного производства, а не для нас": Покажите примеры успешного внедрения 5С в ремонтных цехах. Подчеркните, что именно в условиях непредсказуемости организованная система поиска инструментов дает наибольший эффект.
Поэтапное внедрение
Начните с согласования проблемы: Проведите диагностику потерь времени на поиск инструментов и материалов. Покажите сотрудникам реальные цифры.
Выберите пилотный участок: Начните с одного токарного или слесарного участка, где есть заинтересованный мастер.
Создайте простые стандарты: Разработайте минимально необходимые правила, которые легко запомнить и выполнять.
Обеспечьте поддержку: Назначьте координатора внедрения, который будет помогать преодолевать возникающие сложности.
Демонстрируйте результаты: Регулярно показывайте улучшения в сокращении времени простоев, повышении безопасности и комфорта работы.
Заключение
Сопротивление внедрению 5С в ремонтном производстве – естественная и ожидаемая реакция. Оно не говорит о некомпетентности сотрудников или бесполезности самой системы. Сопротивление – это сигнал о том, что изменения не были должным образом проработаны и адаптированы под специфику производства.
Показать полностью
История про дубленку
Сижу с Максимом Батыревым (может читали его книгу "45 татуировок менеджера") на перерыве его мастер-класса в Туле. Болтаем про продажи, менеджеров, всякое. У каждого свои боли.
Рассказываю ему историю из 2000-х. Как я только начал работать менеджером по продажам. Зима, холода, денег нет. И мне нужна была одежда на зиму. И что как можно легче всего получить желаемое? Да, взять в долг. Прихожу к директору. И рассказываю историю, что зима, а у меня нет дубленки. Можете типа занять, а я с зарплаты отдам.
Максим слушает и тут подлетает ко мне с телефоном: "Стоп! Расскажи это ещё раз!" И давай записывать со мной "кружочек" в Телеге.
Концовка истории - в видео.
Успешный успех! Предприниматель, инвестор в общем успешный человек, оказался очередным мошенником
Разводил желающих иметь "много и быстро" денях, на оффлайн встречах и тренингах по успешному успеху.
Ну вообще, на таких тренингах, по моему, очень доверчивая аудитория ошивается, при этом платежеспособная
По версии следствия, злоумышленник посещал различные тренинги по инвестициям и заводил знакомства с их участниками. Он выдавал себя за успешного предпринимателя и инвестора. Входя в доверие к гражданам, мужчина предлагал им профинансировать якобы выгодные проекты и обещал высокую прибыль.
Предпринимательница из города Санкт-Петербурга поверила аферисту и передала семь миллионов рублей. В дальнейшем фигурант выплатил ей под видом процентов свыше 750 тысяч рублей. Спустя некоторое время он перестал выходить на связь, и женщина обратилась в полицию.
Задержали его в Тульской области, в ходе расследования установлена возможная причастность еще к 23 эпизодам, на общую сумму 122 000 000 руб., как пишет в своем ТГ канале Ирина Волк, дело уже передано в суд, видимо слушать будут только по эпизоду с предпринимательницей из Санкт-Петербурга.
А как же еще 23 эпизода? Или потом еще будут судить и добавлять к сроку что ли?
Показать полностью
Готовая таблица ценообразования
Какую цену поставить, чтобы учесть UNIT-экономику и не уйти в минус?
Насколько поднять цену при переходе на НДС и ОСНО или при увеличении размера НДС, но сохранить прибыль продукта?
Как должна измениться цена при изменении производственной себестоимости так, чтобы сохранить норму рентабельности?
Как ответить на эти вопросы для каталога в 100 000+ товаров?
Если вы столкнулись с таким вопросом и не знаете, как его решить — забирайте таблицу ценообразования и UNIT-экономики, которую я обещал сделать в начале октября.
Копируйте себе, выставляйте свои значения себестоимости и расходных статей, налоговый режим и желаемую доходность. Расчёт цены можно сделать как от нормы рентабельности, так и от нормы маржи от себестоимости. Выбирайте любой подходящий вариант.
P.S. Не советую трогать светло-серые ячейки. Там формулы. Если сломаете — не факт, что у вас получится восстановить
Показать полностью
Неочевидные альянсы: как странные на первый взгляд союзы делают бизнес миллиардным
Иногда взрывной рост приходит не через стандартные стратегии, а через партнёрства, которые раньше казались невозможными. Когда бренды находят точки пересечения и усиливают друг друга, появляются бизнес-модели, меняющие правила игры. Ниже — пять кейсов, где необычные коллаборации превратились в источник миллиардных доходов.
1. McDonald’s + Coca-Cola: классика, ставшая легендой
С середины 1950-х бургер и газировка превратились в inseparable duo. McDonald’s стал крупнейшим ресторанным партнёром Coca-Cola, а совместные акции и новые продукты закрепили союз. Результат: доля Coca-Cola в США — почти 46,3% рынка газировки, а McDonald’s оценивается более чем в $196 млрд. В экс-топ-менеджменте McDonald’s прямо говорят: без этой синергии обе компании не достигли бы такого масштаба.
Вывод: ищите партнёров, которые усиливают ваше ключевое предложение. Сильнее всего выигрывают те, кто дополняет друг друга.
2. Nike и Майкл Джордан: ставка, изменившая индустрию
В 1984 году Nike подписал контракт с малоизвестным игроком NBA на $2,5 млн. Через год на рынок вышли Air Jordan — и только за первый год продажи превысили $100 млн. Легендарная карьера Джордана превратила линейку в культ, а сегодня Jordan Brand приносит Nike и спортсмену миллиарды.
Вывод: иногда достаточно рискнуть на старте и построить вокруг таланта продукт, который вырастет в целую культуру.
3. Red Bull: бренд, который стал образом жизни
Энергетик из Австрии сделал ставку не на рекламу в лоб, а на экстремальные виды спорта. Спонсорство гонок, серфинга и сноуборда переросло в создание собственных мероприятий, футбольных клубов и даже команд Formula 1. Так Red Bull превратился в символ энергии, продав напиток в 175 странах и заработав в 2022 году почти $11 млрд.
Вывод: продавайте не продукт, а стиль жизни — тогда бренд станет частью культуры.
4. Fortnite × NFL: виртуальная форма, реальные миллионы
Epic Games сделали коллаборацию с Национальной футбольной лигой США. В 2018-м игроки могли покупать скины в форме команд NFL, и всего за два месяца продано более 3,3 млн костюмов. Выручка — около $50 млн. Подобные коллаборации с артистами и брендами дают Fortnite миллионы новых игроков.
Вывод: коллаборации цифрового и офлайн-мира монетизируют эмоции и быстро расширяют аудиторию.
5. Adidas и Parley for the Oceans: экология как драйвер роста
Adidas вместе с Parley разработали обувь из переработанного океанского пластика. Первая партия в 7 000 пар разошлась мгновенно, а в 2018 году продажи таких кроссовок достигли 5 млн пар со средней ценой $220. Это принесло компании более $1 млрд и заложило тренд на переработанный полиэстер во всех продуктах бренда.
Вывод: партнёрство с НКО может превратиться в мощный бизнес-кейс и одновременно решать социальные задачи.
Итог: самые яркие успехи рождаются там, где компании решаются на неожиданные союзы. Общие ценности, взаимодополняемость и смелость экспериментировать превращают «странные» идеи в миллиардные истории.
Показать полностью