Кадровый голод или кадровая импотенция?
Ищем, но не можем найти?
При обсуждениях нынешнего рынка труда часто можно услышать рассуждения о серьезном кадровом голоде. Но просматривая вакансии на hh.ru, оказывается, что на одну вакансию приходится до тысячи откликов. Вот парадокс - на одну вакансию приходят сотни и тысячи откликов, однако работодатели продолжают говорить о нехватке квалифицированных специалистов. Сколько проектов откладываются, сколько возможностей упускаются.
Многие HR-специалисты пишут, что в вакансиях размытые требования, одна и та же должность в каждой компании предполагает разное. Ищущие работу признаются, что часто трудно сформулировать практический опыт и знания в нескольких строках резюме. Но на мой взгляд, эта проблема происходит из-за распространения одного когнитивного искажения - идеальный кандидат.
Нанимающие зачастую тратят много времени на поиск некоего виртуального идеального кандидата. Они исходят из допущения, что такой человек существует на рынке и его можно найти и нанять, а после этого он будет работать долго и плодотворно. Однако это заблуждение. Идеальных сотрудников не существует в природе, а если бы они и были, то вряд ли рассматривали бы стандартные предложения на открытом рынке. Это только в сказке Мерри Поппинс сама пришла по объявлению. Все по-настоящему сильные специалисты, как правило, уже заняты, комфортно устроены на своих местах и не нуждаются в активном поиске работы. Уж даже не говоря о ситуации, когда требуется специфический набор знаний и навыков, в принципе отсутствующий у всех кандидатов. Следовательно, на открытом рынке труда остаются не самые лучшие кадры, а просто доступные, и зачастую - далеко не самые лучшие.
Осознание этого факта приводит нас к необходимости смены стратегии работы с персоналом. Работодателю необходимо принять принцип выбора доступного из тех, кто реально есть на рынке, а не бесконечно ждать появления мифического идеала. Этот подход позволит выстроить более рациональные процессы найма, избежать затягивания сроков закрытия вакансий и, как следствие, не терять деньги и время, пока бизнес-задачи остаются без исполнителя.
Когда я сам был руководителем, я быстро пришел к этой мысли и стал брать к себе в лаборатории всех, кто подходил по образованию и гипотетически мог работать в аккредитованной лаборатории. Конечно, не все эти люди в итоге оставались, но уходили уже по совершенно разным причинам. Если мы видели, что человек просто не хочет работать, мы, разумеется, расставались. Если же у сотрудника было желание, но не хватало компетенций, мы его обучали, подтягивали и, по сути, выращивали в полноценного специалиста. Поэтому, на своем опыте могу сказать, что если мы принимаем тот факт, что вынуждены работать с теми кадрами, которые доступны, наш взгляд и внимание должны сместиться с поиска лучших (идеально подходящих) сотрудников, на обучение и развитие новых сотрудников. Ключевую роль здесь играет выстраивание качественных, продуманных процессов адаптации и испытательного срока. Адаптация не должна сводиться к формальной выдаче доступов и ознакомлению с регламентами. Это должен быть быстрый, но планомерный процесс погружения человека в специфику компании, ее корпоративную культуру и рабочие процессы. Важно, чтобы новичок с первых дней вникал в работу и понимал что от него требуется. Этакое быстрое погружение, но со страховкой. Для этого необходимо создавать условия для раннего достижения небольших, но значимых профессиональных побед, что помогает человеку быстрее обрести уверенность и мотивацию.
Любой человек в начале нуждается в поддержке.
Неотъемлемой частью этого процесса является грамотно выстроенное наставничество. Наставник - это не просто опытный коллега, который время от времени отвечает на вопросы, а старший товарищ, помогающий по всем вопросам внутри компании. Его задача заключается не только в том, чтобы передавать технические нюансы работы, но и объяснить правила взаимодействия внутри коллектива. Хороший наставник создаст для новичка безопасную среду, где не страшно задавать уточняющие вопросы и признаваться в непонимании. Конечно наставник не должен превращаться в энциклопедию вопросов и ответов, он должен только направлять в нужную сторону. Через наставничество происходит естественная передача корпоративного опыта, процессов и внутренних стандартов, что позволяет уменьшить изначальные пробелы в знаниях, умениях и навыках сотрудника.
Ещё необходимо строже относиться к испытательному сроку. Он перестает быть просто периодом наблюдения, когда человека бросают в воду, чтобы посмотреть, выплывет ли он. Вообще во многих компаниях испытательный срок как-бы и не является испытанием, просто формальные 3 месяца. На самом деле испытательный срок является важной ступенькой или даже лесенкой, на которую должен подняться кандидат, чтобы дальше успешно работать в компании. В моей практике было только один раз, что в компании испытательный срок рассматривали как испытание, которое проходит не за 3 месяца, а когда сотрудник достигает нужных показателей, то есть может завершиться раньше, за месяц или за два. Это сложно, ведь такой испытательный срок предполагает четкое планирование и назначение задач с декомпозицией на короткие интервалы, своевременную обратную связь и оперативное уточнение направления работы. Непосредственный руководитель и наставник выступают не экзаменаторами, а партнерами, которые помогают сотруднику раскрыть свой потенциал и подтянуть те компетенции, которых ему не хватает на старте.
В конечном счете, отказ от долгого поиска идеала в пользу системной работы с реальными кандидатами сделает бизнес более гибким и устойчивым. Гораздо эффективнее и проще один раз выстроить понятные механизмы адаптации, наставничества и развития, чем месяцами простаивать в ожидании несуществующего совершенства, упуская время и возможности.
