Еще 10 лет назад человечество не подозревало о кассах самообслуживания, а сегодня это почти в каждом сетевом. Еще 5 лет назад мы не представляли такси и общественный транспорт «без пилота», а сегодня в ходу беспилотные трамваи, грузовики и компании грозятся запустить в массы беспилотные такси. Краем уха подслушала как «где то там» в омериках один из крупных городов не запускает ИИ такси только потому что «тысячи таксистов останутся без работы».
Понемногу то и дело всплывают статьи о замене на ИИ учителей, банковских работников, бухгалтеров, чиновников/судей/депутатов. Ну и самое мое любимое из недавнего: компании сокращают низкий штат ITишников (джуниор) ведь на замену им пришел ИИ. А сколько времени пройдет до замены высокого штата IT?
И это все на фоне того что профессия риелтора фактически умерла.
минус водители (такси, общественный транспорт, грузовой транспорт),
минус продавцы и кассиры сетевых магазинов.
Под вопросом останутся ли существовать классические магазины или их заменят маркетплейсы. Ведь как следствие исчезновения магазинов, профессия «продавец» и «кассир» исчезнет не только у сетевых ритейлеров.
Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.
Осознанный выбор должности делает вас поистине счастливым.
С большой вероятностью, вы встречали многофункциональных специалистов в компаниях, в которых работали сами. Самым ярким примером является Главный бухгалтер, который выполняет функционал кадровика, а ведь для этого требуется совершенно другое образование и опыт.
Возможно, такие специалисты хотят расти в разных профессиональных направлениях, или у компании просто нет денег на полноценную штатную единицу в виде отдельного кадровика. Это встречается и у младшего руководящего состава — Руководитель отдела продаж, зачастую выполняет функционал менеджера по продажам. А ведь это управленческая должность, на которой остро необходимо сосредоточиться на процессах отдела продаж и на каждом вверенном менеджере по продажам, чтобы вовремя вносить коррективы в их работу.
Ситуация неоднозначная, это и попытка собственников сэкономить на ФОТ, и фактическое непонимание собственников важности разделения труда по профессиональным навыкам сотрудников, а так же формирования четкой вертикали власти внутри компании. Когда в компании смешанный функционал у сотрудников, это делает крайне трудным любое расширение и инновации. Часто сталкивался с возмущением вида "Я в этом CRM работать не буду! Зачем оно мне нужно?! Я и так много чем тут занят!".
Да, можно много говорить о стадиях принятия, но тут все зависит от решительности и осознанности собственника, на сколько он готов к переменам. От упертых сотрудников нужно избавляться без сожаления, они не хотят развиваться.
В случае с расширением штата, такие многофункциональные сотрудники будут очень негативно настроены к новым коллегам, которые пришли забирать часть функционала, а значит и часть дохода. При том, что у "мульти-профессионалов" и так не высокий оклад. Бывают и исключения, но негативный фон так же сохраняется и опасность потерять часть личного дохода тоже.
Любая успешная компания имеет четко выстроенную систему, в которой каждый занимается только своей частью задач. Исключений не бывает — работает только тот механизм, где каждая деталь отвечает за определенную функцию. Из компаний, где этого нет, талантливые сотрудники всегда уходят, чтобы избежать выгорания и его последствий в виде депрессии. Ведь таланты, в наших реалиях, принято выжимать досуха за вознаграждение в виде скромной заработной платы.
Вот и получаем в сухом остатке, что талантливые сотрудники просто боятся рассказывать, что они умеют делать, кроме возложенных на них обязательств на старте карьеры. Из-за опасений, что работы станет больше, а доход останется таким же, это не нужно ни кому в здравом уме. И это, в свою очередь, является профессиональной деформацией, которую зачастую трудно перебороть.
Однако, если вы только начали свой карьерный путь, то вам жизненно необходимо пробовать себя во всем, что предлагается внутри компании, невзирая на зарплату и полученное образование. Это поможет вам понять, от какой работы вы получаете истинное наслаждение, а что вам совершенно не подходит. Если взять в пример меня, то благодаря этому подходу я понял, что получаю истинное удовольствие от работы Операционным директором, а еще каких-то 10 лет назад, я даже не знал о существовании такой должности, не говоря уже о ее функционале.
И не устану повторять, что Исполнительный директор не одно и то же, что и Операционный директор — это тоже приходит с опытом — умение различать, на первый взгляд, похожий функционал. Этот навык помогает мыслить, как истинный управленец, а не его жалкое подобие. И да, в университете мне это не рассказывали, хотя и учился на управленца.
Продолжая рассматривать собственный пример, могу отметить, что способен занять несколько управленческих должностей одновременно — Исполнительный директор, Операционный директор, Коммерческий директор, Руководитель отдела продаж и частично Генеральный директор, а именно, его заместитель, так как финансы — не моя сильная сторона. А для тех, кто решит поспорить на тему "Коммерческого директора и финансов", то скажу следующее: господа, учите материальную часть ведения бизнеса! Коммерческие вопросы и финансовые — это две сильно отличающихся между собой области, существует даже отдельная должность для этого — Финансовый директор.
Так вот, готовы ли работодатели платить за это пятикратный оклад? Разумеется, что нет! И никогда такого исхода не случится, ведь оптимизация ФОТ важнее здравого смысла для большинства собственников. На тему приоритетов в бизнесе, стоит написать отдельную статью, этим и займусь позже. Но, что мне это все дает? А все просто — осознанность выбора! Я знаю, кем хочу работать и знаю, что не получу от работы Операционным директором негативных эмоций, потому, что я люблю то, в пользу чего сделал выбор.
И вы найдете свое призвание, мне для этого понадобилось 15 лет карьерного роста, у вас может сложится быстрее и эффективней. Не стоит забывать, что кроме работы есть еще и личная жизнь, хобби и путешествия. Не тратьте свое время на ненависть к работе, найдите свое призвание и живите в удовольствие!
Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.
Многим известно, что крайности совершенно бесполезны при желании добиться результата, но все-равно к ним прибегают.
В ряде компаний это зло существует, вполне себе, как обыденность. При чрезмерной свободе, сотрудники начинают заниматься тем, что им больше всего нравится. Далеко не всем нравится бездельничать, а есть и те, кто любит заниматься тем, что лучше всего умеет, или думает, что умеет. В этих двух случаях, мы получим совершенно неожиданный результат деятельности такого сотрудника.
Какие-то злые челы, которых вы видите каждый день на работе.
Пришел я как-то в одну известную компанию на собеседование, провели меня через общий зал, поймал множество взглядов сидящих там работников. Их взгляд, выражал то ли боль и страдания, то ли мольбы о спасении. Такое обычно напрягает и тот раз был не исключением. Но, любопытство взяло верх. Вошел в кабинет, весь в резном дереве, огромное кожаное кресло у каждого из двух массивных столов. И двое мужчин в деловых костюмах в почтенном возрасте.
Как позже выяснилось, это были Генеральный директор и его заместитель. Рассказал им свою историю, где и как работал, чего достиг, а затем наступила их очередь. Рассказали, что их компания лидер рынка, что у них все работают с пониманием дела и вообще, они за здоровый образ жизни.
Вот оно, бинго! Поведали мне следующее: "У нас никто не курит, потому, что мы не курим. Вот мы решили бросить и поэтому, все в нашей компании обязаны бросить, иначе уволим". Вот это да! Это же самодурство эталонного уровня! Я отвечаю, "Но я не собираюсь бросать курить, это мой осознанный выбор". А мне в ответ — "Вы обязаны бросить, если хотите работать у нас!". Вот как, еще не работаю, а уже обязан! На что я ответил — "Я придерживаюсь определенных принципов в выборе работы, которые ну никак мне не позволят работать в вашей замечательной компании".
Молчание. Взгляд обоих выражал сложный коктейль из эмоций: возмущение, смущение, злость, бессилие. Как же так, обычно все перед ними лебезят, а тут произошел разрыв шаблонов. Думаю, они знали, что я имел ввиду. Весьма популярный принцип в деловой среде — "Не работать с мудаками". Да уж, атмосфера в той компании царила совершенно не рабочая, не понимаю людей, которые способны мериться с таким унижением прав и свобод, вместе с человеческим достоинством. Я молча встал и направился к двери, открывая ее, повернулся и пожелал хорошего дня.
В другой компании, очень известной в определенной нише, наоборот, царила атмосфера релакса, бесконечной радости и совершенной свободы. Провел я в ней полтора месяца, за которые осознал глубину проблемы, сопоставимую с Марианской впадиной. В компании порядка 200 человек штата, множество отделов, но что меня поразило больше всего, так это тот факт, что продажами занимается лично Генеральный директор. Потому, что кроме нее, "больше никто не умеет продавать".
Ниша, из которой идет основной поток денег, "постепенно мельчает", и Генеральный директор, хотя бы начала думать о переменах, так как скоро может остаться "вообще без дохода". Все менеджеры по продажам поселили ей в голову мысль, что их продукция никому не нужна. Сидят на небольшом окладе, изредка продавая какую-то мелочь со входящих обращений. А компания, между прочим, проектная.
Ну что ж, компании более 25 лет, а детские болезни до сих пор не вылечили. Классическая компания "семья", в которой сидят на окладе по 10 лет и никуда не стремятся. Я уж молчу про культ личности бывшего Генерального директора, для меня это совершенная дикость, но это их выбор и сложившаяся культура, так что не осуждаю.
В общем, подготовил ряд документов по реструктуризации компании, где четко прописал этапы ее реализации. Я понимал, что в компании такого типа провести изменения можно, только уволив Генерального директора и самому занять его место. Разумеется, такой вариант не рассматривался, в том числе, с моей стороны. Ознакомившись с планом, Генеральный директор сказала, что не может уволить всех этих людей, ведь они ей как родные. Речь про абсолютно весь управленческий состав, который просиживает штаны 15-20 лет.
Разумеется, оставаться я там и не собирался, сработало снова, то самое любопытство. А как вам задачи на всех сотрудников в CRM системе, о приеме заказов на молочку от фермера, который является чьим-то родственником из руководства? При том, что эту задачу создал Исполнительный директор! Да, компания не ведет деятельность в этой сфере, это из разряда "Кому сегодня нужно сыр и сметану с творогом? Пишите заказы в комментарии к задаче".
Такого я еще не видел за всю свою карьеру, очень рад, что рынок труда еще способен удивлять. Я опустил огромное множество деталей, думаю, и этого достаточно для понимания сути.
И так, мы рассмотрели примеры двух крайностей: Первая, там где правит страх и самодурство, вторая, там где правит гипертрофированная эмпатия.
Что же теперь? Неужели нужно сделать выбор где-то посредине? Нет! Оба эти варианта и любой набор вариаций с подобным набором, никогда не будут эффективны в управлении компанией.
Для создания эффективной команды и здоровой атмосферы совершенно не нужно прибегать к крайностям. Основа любого бизнеса заключается в качественно построенной системе, где каждый осознает круг своих задач, где присутствуют контроль и поощрения. Я не про метод кнута и пряника, я про осознанность всего коллектива от собственника до линейного специалиста.
Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.
В этой статье рассмотрим взаимодействие Исполнительного директора и Коммерческого директора. В компании, которая занимается сетевой торговлей, или дистрибуцией, это одна из ключевых составляющих. А то, что это два разных человека, занимающие по одной из этих должностей, думаю, будет очевидным для всех здравомыслящих собственников.
Принципы разделения труда придуманы не просто так и их эффективность доказана на примере компании Макдоналдс. Чьи методы целиком прижились и в России — довольно редкий случай. Однако, это слишком концентрированный и узко направленный пример и не означает, что сильное дробление и распределение процессов уместно в других нишах.
Разница между Исполнительным и Операционным директором: Исполнительный — деятельность направленная, по большей части, на процессы снаружи компании; Операционный — деятельность направленная, по большей части, на процессы внутри компании.
Что позволяет компании существовать и развиваться — это стабильный растущий финансовый поток, ровно как и эффективное распределение финансов внутри компании на обеспечение ее деятельности.
За финансовый поток из внешней среды отвечает Коммерческий директор, за эффективное распределение финансов внутри компании отвечает Исполнительный директор.
Повседневные задачи Коммерческого и Исполнительного директора.
Для того, чтобы не запутаться в утверждения, изложенных выше, рассмотрим деятельность Исполнительного директора более детально. Одним из немногих элементов работы с внутренними процессами на этой должности, является эффективное распределение финансов внутри компании. Например, разработка KPI, механики премирования отдела продаж, оптимизация ФОТ в рамках всей компании, в этом ему помогает Финансовый директор.
Самым важным и ключевым аспектом работы Исполнительного директора, является обеспечение наличия актуального ассортимента товаров и оптимизация количества товарных позиций. А значит, Исполнительный директор занимается тем, что регулярно ищет новых поставщиков, ровно как и ведет переговоры напрямую с заводами-изготовителями, для обеспечения самой выгодной цены закупки и оптимального качества товара.
Коммерческий директор, в свою очередь, обеспечивает ликвидность всех товарных позиций и выводит из оборота неактуальный товар. Ведь ни одной компании не интересно замораживать деньги в неликвиде. Коммерческий директор обеспечивает интерес рынка к товару, при этом, проводит исследования рынка на предмет актуальности товара совместно с отделом маркетинга, ровно как и создает интерес к товару на рынке.
Когда Коммерческий директор заявляет Исполнительному директору, что конкретный товар необходимо вывести из оборота, это должно подкрепляться фактами, взятыми из исследований отдела маркетинга. А не просто, как часто встречается, что "менеджеры по продажам сказали, что это продать невозможно, а маркетологи ничего в этом не понимают".
Важно, чтобы Исполнительный директор и Коммерческий директор являлись профессионалами, которые четко понимают свои обязанности и свои слабые стороны, для обеспечения эффективного личностного роста. Что избавит эту связку от взаимных обвинений, или желания нанять Директора по развитию продаж, или Директора по развитию ассортимента. Об этом я написал статью:"Директор по развитию, что он развивает?".
Ключевым фактором, влияющим на эффективное взаимодействие этих двух должностей, является взаимное доверие и уверенность в профессионализме своего коллеги. В свою очередь, чтобы оценить уровень компетенции своего коллеги, необходимо самому быть компетентным в вопросах своих функциональных обязанностей.
Многие компании хотят избавиться от внутренних проблем, которые напрямую влияют на стабильность ее финансового положения, привлекая консалтинговые компании за весьма ощутимый прайс. Не хочу занижать ценность существования этих услуг, но куда эффективней нанять в штат Операционного директора, который действительно знает, что нужно делать и где искать проблемы, опираясь на фактическое положение компании. А главное, как именно решить эти проблемы, обеспечив тем самым возможность получения стабильности и роста.
В противном случае, если у компании нет финансовых возможностей нанять консалтинговое агентство, она прибегает к изобретению должности под саму проблему. Когда в реальности, необходимо заменить сотрудников связки Исполнительный и Коммерческий директор на более эффективную, состоящую из компетентных управленцев. А поможет в этом разобраться профессиональный управленец из области операционной деятельности коммерческих компаний — штатный Операционный директор.
Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.
Отдел продаж работает эффективно, если вы применяете актуальные на сегодняшний день инструменты и методы.
В этой серии статей затронем следующие темы:
Часть 1. Рассмотрим классический отдел продаж;
Часть 2. Классический набор проблем отдела продаж;
Часть 3. Существующие методы роста отдела продаж.
В любой коммерческой организации, существует отдел продаж, который делится на два типа: холодная лидогенерация и работа с входящим трафиком. Как правило, в холодной лидогенерации используется метод посева — имейл рассылка, звонки менеджеров, раздача листовок на улице случайным прохожим и прочее.
В холодных продажах есть один существенный минус — огромные затраты времени и человеческого ресурса на получение не явного результата. При этом, для улучшения ситуации, принимается решение о расширении штата линейных сотрудников. Это приводит к раздуванию ФОТ и как следствие, урезание дохода линейных сотрудников с последующей текучкой кадров. К оставшимся сотрудникам применяются отнюдь не экологичные меры контроля и мотивации.
Метод холодных продаж уже давно устарел, но большинство компаний продолжает его использовать не только в сфере B2B, но часто и в B2C, что является эталоном некомпетентности. Некоторые B2C компании, даже пытаются экономить на ФОТ, заказывая услугу проработки базы роботом. Однако, результат для меня очевиден — попадание номера в спам базу, а если на том конце все же подняли трубку, то никогда не дослушают сообщение робота до конца, еще и добавят номер в черный список.
Применяя эти устаревшие методы, компания продолжает увеличивать уровень недоверия к холодному методу среди обывателя. Почему этим все еще пользуются? Все просто — у собственника отсутствует желание развивать рынок, отлеживать тренды в продажах, изучать новые подходы. Ведь куда проще и понятней нанять армию низко квалифицированных "звонилок" за мизерную зарплату и обвинять их в том, что они плохо работают.
Метод современной лидогенерации включает в себя работу PR службы (отслеживание репутации компании в сети интернет), отдела маркетинга, SMM-щиков, SEO-шников, IT отдела (разработка лендингов/одностраничников), копирайтеров, контент-мейкеров, службы справки и поддержки и, наконец, менеджеров отдела продаж, руководителя отдела продаж.
Сложно и дорого? Да, но только комплексный подход выведет компанию на кардинально новый уровень. Во многих компаниях, которые осознают важность всего выше изложенного, все же есть проблема с "комплексностью". Часто, попытка экономии на ФОТ, приводит к тому, что все перечисленные отделы — это 2-3 человека, помимо самого отдела продаж, на низкой зарплате. Это противоречит логичному выводу, что нужно работать только с профессионалами, которые, разумеется, хотят оплату труда, эквивалентную их компетенции.
И что мы получаем в итоге — утверждение, что "эти ваши современные методы не работают". Если вы собственник бизнеса и когда-либо произносили эти слова, то проблема не в ваших сотрудниках, а конкретно в вас. Стоит привнести ясность, современные методы — это актуальные методы и инструменты на сегодняшний день, которые используют все выше перечисленные отделы. В идеале, это должны быть самостоятельные единицы, которые принимают решения о расширении штата своего отдела, или смене методов, инструментов работы.
А что еще влияет на продажи? Буквально все существующие отделы, сотрудники которых создают атмосферу в компании. Ведь МОП, который ходит на работу с большим удовольствием, резко отличается по результативности от того, кто ходит на "каторгу".
Но не только эмоциональная составляющая влияет на рост продаж, также склад — скорость обработки заказа, закупки — обеспечение постоянного наличия ходовых позиций, бухгалтерия — скорость обработки платежей, выставления счетов, сервис — скорость решения проблем с товаром, так можно продолжать вплоть до уборщицы, ведь чистота в торговом зале, или в вашем офисе, куда приходят клиенты, так же косвенно влияет на принятие решения о покупке, или сотрудничестве.
Ну что, все еще думаете, что во всем виноваты менеджеры?
История взята из открытых источников и вдумчиво пересказана, чтобы сохранить и выделить главное.
Всё началось с идеи — я решил открыть небольшое швейное производство. Мой отец всю жизнь проработал на текстильной фабрике, и я с детства видел, как создаётся качественная одежда. Кроме того, я не верил в миф о том, что лёгкая промышленность в России, мягко говоря, не жива.
Начальные вложения составили около 1,5 млн рублей — закупка промышленных швейных машин, оверлоков, раскройного оборудования. Я арендовал помещение в промзоне на окраине города, нанял пятерых опытных швей и двух закройщиц.
Первые три месяца работали на энтузиазме. Я заказал разработку линейки повседневной одежды — простые, но качественные вещи для среднего ценового сегмента. Мы использовали только хорошие материалы, все швы были аккуратными, фурнитура надёжной.
Первый тревожный звонок прозвучал, когда я начал обходить розничные магазины с предложениями о сотрудничестве. Владельцы крутили в руках наши изделия, хвалили качество, но категорически отказывались от закупок по предложенным ценам.
«У нас на вешалках висят такие же футболки, только в два раза дешевле», — говорят. «Ваше качество хорошее, но покупатель его не оценит. Он смотрит только на ценник».
Я снизил маржу до минимума, но всё равно не мог конкурировать с китайскими поставщиками. Моя себестоимость футболки с учётом всех расходов составляла 450 рублей, а аналогичные товары из Китая можно было закупить оптом за 200-250.
Решил попробовать продавать напрямую через социальные сети и маркетплейсы. Потратил 300 000 рублей на фотосессии, создание сайта и рекламу. Получил множество комментариев вроде «Качество супер, но дорого» и «Почему я должен платить 1200 за футболку, если могу купить похожую за 600?»
Весь второй квартал работы мы едва сводили концы с концами. Я перестал платить себе зарплату, чтобы хватало на выплаты сотрудникам и аренду. Начал искать выходы из ситуации — может, перейти в премиум-сегмент? Но для этого требовались другие ткани, другое оборудование, другие специалисты.
А потом начались проблемы с персоналом. Две швеи ушли к конкуренту, который предложил зарплату выше. Я не мог себе позволить такие расходы. Начал искать замену, но столкнулся с тем, что молодежь не хочет идти в профессию. Средний возраст соискателей — 45-50 лет, и большинство из них привыкли работать на крупных фабриках советского типа, не умея адаптироваться под современные требования к скорости и качеству.
Кризис наступил, когда крупный заказчик, сделавший предоплату за партию униформы для своей сети кафе, внезапно обанкротился. Мы потеряли и деньги, и время, потраченное на производство 200 комплектов, которые теперь некому было продавать.
В отчаянии я попытался перепрофилировать производство на пошив штор и постельного белья. Но оказалось, что и здесь китайские товары захватили рынок. Даже в сегменте «пошив на заказ» работали ателье с многолетней историей и наработанной клиентской базой.
На восьмом месяце работы я понял, что загнал себя в угол. Кредит на оборудование съедал всю возможную прибыль. Последние два месяца мы работали в убыток.
Я закрыл производство, когда задолженность перед поставщиками тканей достигла 800 000 рублей. Оборудование пришлось продать за 40% от первоначальной стоимости, чтобы закрыть хотя бы часть долгов.
Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что совершил классическую ошибку — не просчитал рынок. Я был уверен, что качественный продукт всегда найдёт своего покупателя. Но в сегменте массовой одежды качество отходит на второй план, уступая место цене.
Российский потребитель не готов переплачивать за локальное производство. Средний чек в масс-маркете не позволяет окупить затраты на достойные зарплаты работникам, аренду производственных помещений и покупку качественных материалов.
Если бы я мог начать заново, я бы сразу пошёл в узкую нишу, где важнее индивидуальный подход, а не масштаб — например, одежда для людей с нестандартной фигурой или адаптивная одежда для людей с инвалидностью. Там ещё остаются шансы для малого российского производителя.
________________
Успехи и провалы в карьере и бизнесе, а также полезная аналитика в канале Как люди зарабатывают деньги — подписывайтесь.
А ведь за каждым «ушедшим» либо упущенные деньги, либо ценная обратная связь!
Вот что можно сделать, чтобы не просто вернуть клиента, но и улучшить продукт в процессе:
1. Напомни о себе по-человечески
Не шаблоном. Не акцией.
Просто письмо или сообщение вроде:
«Мы заметили, что вы давно не заходили. Надеемся, у вас всё хорошо. Если что мы рядом»
Это не продаёт в лоб, зато человечит бренд и возвращает внимание Маленький акт заботы работает лучше, чем агрессивная воронка.
2. Дай что-то «только для тебя»
Эксклюзив — всегда работает
Можно так:
«В честь вашего возвращения — скидка 20% на любимые товары. Только для вас на следующие 2 дня»
Важно: без давления, просто как тёплое предложение, не как уловка
3. Выясни: а почему он вообще ушёл?
И не через «опрос на 15 вопросов»
Просто:
«Хотим стать лучше. Расскажите, пожалуйста, почему вы перестали пользоваться нашими услугами?»
Даже одна честная причина это инсайт, который спасёт десятки следующих клиентов и может помочь вернуть старых
А теперь — важный вывод
Каждый «ушедший» – это диагностика сервиса Если не проанализировать причину – ты повторишь её снова. С другими. И снова потеряешь.
Например, если человек ушёл из-за неудобного интерфейса ты уже знаешь, что чинить! Если из-за чувства «меня тут не замечают!», значит пора усилить персонализацию
Возврат – это не погоня. Это уважение и проявление заботы!
Не «вернись, потому что акция»
А «мы заметили ваше отсутствие и хотим понять, как мы можем быть полезнее для вас»
Так строится не просто продажа. Так строится доверие!
А если тебе нужно больше идей для привлечения клиентов и для продвижения своих услуг, забирай бесплатный гайд по продвижению через креативный маркетинг - https://t.me/creativlis/436
Но эти деньги не за лёгкий труд, я реально работаю по 10–14 часов ежедневно, а выходной бывает один раз в две недели. Вкалываю, как папа Карло, а не строю из себя бизнесмена.
Привет! Принёс вам статью из базы знаний для предпринимателей и фрилансеров, где можно найти истории реальных предпринимателей и фрилансеров и узнать правду о разных бизнесах и профессиях.
В этой статье история о том, как обычный заводской парень проявил смекалку и стал поставщиком запчастей сперва на своей работе, а потом для десятка других заводов.
2016 год. Я только окончил колледж, получив специальность технолога пищевого производства, и пришёл наладчиком оборудования на молочный завод.
На заводе у меня работала мама — мастером смены. Так что можно считать, что я устроился туда по блату.
Опыта у меня в этом деле не было, но мне повезло приобрести его достаточно быстро, так как в то время на заводе устанавливали новую линию розлива продукции и я попал в бригаду монтажников. Буквально за месяц я изучил всё оборудование и уже мог самостоятельно устранять поломки разной сложности.
Через год я стал старшим смены, и вот тогда увидел для себя перспективу зарабатывать на своём родном заводе куда больше, чем свои 45 000 рублей оклада.
Дело в том, что в негласные обязанности старших смен входила работа по составлению ежемесячного и годового бюджета на запасные части и расходные материалы.
Наш главный механик переложил эту работу на нас, но начальству представлял её как своё творение. В общем, он был настолько ленивым, что даже не вникал в детали своей работы.
Но я решил, что надо бы вклиниться в тему с закупкой запчастей и извлечь из этого свою выгоду.
Я стал изучать ещё больше информации по нашему оборудованию. Искать не только оригиналы запчастей, но и аналоги. Сравнивать цены и характеристики у разных производителей.
Так, например, я вышел на нескольких производителей в Китае, которые делали качественные аналоги датчиков Omron и Siemens. Их датчики работали не хуже, чем оригиналы.
В Самаре нашёл ребят, которые за дёшево изготавливали оснастку для смены форматов линий розлива. Для примера: один комплект оснастки для триблока розлива продукции (ополаскивание-розлив-укупоривание) стоил у наших поставщиков в районе 1,5 млн рублей. А у этих ребят можно было заказать за 800–900 тысяч.
Так выглядит триблок
Чем больше я изучал информации по поставщикам и оборудованию, тем яснее становилась картина моего плана — перевести на себя снабжение нашего завода запчастями и расходниками.
В один из дней я пришёл к своему начальнику и предложил ему схему заработка: я нахожу поставщиков, которые дают на нужные нам запчасти и комплектующие меньшую цену, чем наши сегодняшние поставщики → мы покупаем эти запчасти через подставное ИП, которое я оформлю на своего друга → потом с накруткой продаём эти запчасти на наш завод.
Но, даже при нашей накрутке цена для завода будет всё ещё дешевле, чем у других поставщиков. Завод от этого будет только в плюсе.
Вы спросите: а как тебе удавалось найти поставщиков с такими ценами? Всё было просто.
Дело в том, что у нас на заводе была «дырявая система закупок». Состояла она из следующих этапов:
Мы составляли список нужных нам запчастей, далее скидывали этот список начальнику, он начинал искать поставщиков либо среди тех, с кем уже работали, либо в интернете. Но искал он в интернете не дальше первой-второй страницы выдачи поисковиком результатов по его запросам.
Далее он должен был направить заявку в отдел снабжения. При этом предоставить три варианта поставщиков с лучшими условиями — запчасти или комплектующие подходят по техническим характеристикам, подходящая цена, сроки поставки, сроки гарантии и условия предоплаты (чем она была меньше, тем лучше).
Потом снабженцы изучали эти данные и уже выбирали более подходящих поставщиков. Иногда снабженцы протаскивали своих поставщиков, но с реально низкими ценами. Ещё снабженцев могла проверить служба безопасности: так же поискать в интернете поставщиков и сравнить цены. Но сотрудники СБ не совсем понимали, что и где им нужно искать, потому тоже не уходили дальше второй страницы выдачи поисковиков.
Для меня началась золотая эра работы на заводе.
Я мог бы купаться в деньгах как этот парень.
Конечно, не все закупки шли через моё ИП, много чего мы не могли найти по приемлемым для перепродажи ценам. Но чем больше я общался с дилерами и производителями, тем больше обрастал связями не только в России, но и в Европе и Китае. У меня даже появился итальянский партнер по бизнесу.
Со временем мне пришлось открывать ещё одно ИП, так как у начальника СБ возникли подозрения: почему это мы часто покупаем запчасти у одного поставщика? Откуда он вообще взялся?!
Какая тебе разница, у кого мы покупаем запчасти, если мои цены реально экономили заводу сотни тысяч рублей в год?
Но у этого шакала была своя работа и он пытался заработать себе «звезды на погоны», раскрыв схему откатов на нашем заводе. Хотя мы никому откаты не платили. Мы просто зарабатывали на продаже и умели искать там, где другие ленились.
Но всему хорошему приходит конец. Так на наш завод пришёл новый главный инженер и привёл своих поставщиков. Лавочка прикрылась.
Я ещё год проработал на заводе, за это время наладил контакты с разными производствами: молочные, водочные и пивные заводы, а также заводы по производству безалкогольных напитков тоже стали моими клиентами.
Теперь я продаю этим заводам оборудование, запчасти и комплектующие на миллионы рублей, зарабатывая в месяц по 300–400 тысяч.
Но эти деньги не за лёгкий труд, я реально работаю по 10–14 часов ежедневно, а выходной бывает один раз в две недели.
В основном мой ассортимент составляют различные датчики, преобразователи, компрессорное, холодильное, этикетировочное, маркировочное оборудование и запчасти к ним, комплектующие для конвейеров и прочее.
Ещё у меня работают двое наладчиков, с которыми мы устанавливаем и обслуживаем наше оборудование на заводах. Я сам занимаюсь поиском поставщиков, забираю товар с терминалов ТК, сам веду переговоры и другие бизнес-процессы.
Если говорить о трудностях, то в основном они такие:
иногда запчасти, если заказчик хочет уж сильно дешёвый Китай, могут прийти с дефектом, и тогда приходится искать тех, кто это исправит, или исправлять самому;
таможня не всегда даёт добро: однажды у меня на два месяца застрял товар на 5 млн рублей, пришлось платить неустойку почти 75 000 рублей;
качели с ценами — это когда заказчик запрашивает цену на одну партию товара, например, на 500 единиц, а потом, когда я высылаю ему КП, он решает купить по этой цене 200 единиц, но по этой цене уже не получится, так как она была на партию в 500 ед., приходится заново делать запросы и всё пересчитывать, иногда в таких случаях моя экономика не сходится.
В общем, это моё дело, где я вкалываю, как папа Карло, а не строю из себя бизнесмена. Сейчас у меня достаточно постоянных клиентов, которые обеспечивают меня стабильным заработком. Если захочу расширяться, то придётся набирать команду, а это уже более сложные процессы, поэтому пока к этому не стремлюсь.
Я даже начал делать сайт, но потом понял, что он мне ни к чему, так как с клиентами работаю по следующей схеме:
они мне высылают запрос на нужный им товар;
я ищу товар среди своих поставщиков и производителей;
делаю расчёты по себестоимости товара: в основном расчёт включает цену товара от поставщика + расходы на доставку + налоги (6%);
далее отправляю КП заказчику, если по цене и условиям доставки их всё устраивает, то подписываем договор, они вносят предоплату и начинаем работать.
Бывает так, что я не могу предложить заказчику приемлемую для него и для себя цену, но нахожу поставщика, который продаст товар по нужной ему цене. В этом случае я пытаюсь договориться с поставщиком о проценте за приведенного мной клиента, но если не получается, тогда передаю контакты поставщика своему заказчику. Денег на этом не зарабатываю, но повышаю лояльность клиента.
Спасибо, что дочитали статью до конца. Ещё больше полезных статей с личным опытом предпринимателей и фрилансеров читайте в моём блоге.
