0NOVA8

Бережём всё, кроме человека

Есть удивительное свойство у современного менеджмента.

Берётся вполне здравая идея.

Например: убрать лишнюю работу, сократить потери, сделать процесс понятнее, услышать человека, который каждый день работает руками.

А потом эта идея проходит через несколько этажей начальства — и на выходе появляется приказ:

«До пятницы предоставить три предложения по добровольному улучшению рабочего процесса».

Так у нас иногда выглядит бережливое производство.

Самое смешное, что исходные идеи действительно были нормальными.

Toyota строила свою производственную систему вокруг простой мысли: если в процессе постоянно возникает проблема, недостаточно каждый раз ругать работника.

Надо понять, почему система позволяет этой проблеме возникать.

У нас диалог иногда короче:

— Почему произошёл брак?

— Тут проблема в организации процесса…

— Фамилия?

На этом японская философия обычно заканчивается.

Дальше появляется KPI.

Сам по себе KPI — просто цифра. Показатель, который помогает понять, что происходит.

Но стоит привязать к нему премию — и начинается магия.

Нужно закрыть 100 заявок?

Будет закрыто 100 заявок.

Решены ли проблемы клиентов — это уже, простите, другим показателем измеряется.

Нужно три предложения по улучшению?

Пожалуйста:

1. Переставить урну вправо.

2. Вернуть урну обратно.

3. Урну больше не трогать.

Кайдзен выполнен на 100%.

Есть ещё прекрасная штука — 5S.

Изначально смысл элементарный: рабочее место должно быть организовано удобно. Нужное лежит рядом, ненужное не мешает, человек не тратит время впустую.

Потом приходит комиссия.

— Почему кружка стоит здесь?

— Я из неё пью.

— По стандарту кружка должна стоять в специальной зоне.

— До неё сорок метров.

— Значит, будете ходить.

Бережливое производство. Устраняем лишние перемещения.

С мотивацией получается примерно то же самое.

— Зарплата есть?

— Есть.

— Стул есть?

— Есть.

— Всё. Базовые потребности закрыты. Теперь вам нужна самореализация.

— Зарплату повысите?

— Нет. Но дадим ещё один проект.

И вот здесь, по-моему, находится главное.

Проблема не в Toyota.

Не в KPI.

Не в кайдзене.

И даже не в несчастной пирамиде Маслоу.

Проблема начинается тогда, когда мы заимствуем инструменты, но не заимствуем отношения, ради которых эти инструменты создавались.

Можно повесить доску 5S.

Можно назвать план KPI.

Можно переименовать рационализаторские предложения в кайдзен.

Можно поставить в переговорке огромный плакат:

«Люди — наш главный ресурс».

Но если сотрудник боится сообщить о проблеме, потому что крайним сделают его, никакого lean у вас нет.

Есть старое доброе:

«Начальник сказал».

Просто теперь оно называется:

«Так требует бизнес-процесс».

Поэтому вся эта корпоративная мерзость, как мне кажется, не приехала к нам из Японии или Америки.

Оттуда приехали инструменты.

Мерзость появилась уже при переводе.

«Измерять результат» превратилось в «давить показателем».

«Искать причину» — в «искать виноватого».

«Вовлекать сотрудников» — в «пусть сами придумают, как делать больше тем же составом».

«Оптимизировать» — в «одного уберём, остальные справятся».

А «бережливое производство» иногда переводится совсем коротко:

бережём материалы, время, квадратные метры, бумагу, электричество и бюджет.

Бережём всё, кроме человека.

Работаю на заводе уже пятый год.

И за эти пять лет гайки закручивают всё сильнее.

Сначала где-то там, наверху. Потом всё это добро постепенно начало спускаться вниз, пока наконец не добралось непосредственно до цехов.

В какой-то момент собрало нас начальство.

Тема серьёзная — стандартизация производства, повышение эффективности и, конечно же, наше любимое:

KPI.

Схема сама по себе хитрая.

Рабочему вводят повышенную норму и привязывают к ней часть зарплаты.

Сделал меньше — один коэффициент.

Сделал норму — другой.

Перевыполнил — получи самый высокий коэффициент и повышенную премию.

Поначалу все довольны.

Человек начинает работать больше и действительно получает больше денег.

Месяц.

Второй.

Третий.

К хорошему, как известно, привыкаешь быстро.

Ты уже воспринимаешь эту зарплату как обычную.

Уже рассчитываешь на неё.

Уже под неё расписаны продукты, коммуналка, кредит, семья и всё остальное.

А потом внезапно оказывается, что тот объём, за который вчера тебя хвалили как за перевыполнение, сегодня уже практически считается нормой.

Формально тебя никто не заставляет.

Хочешь — делай меньше.

Только и зарплату тогда получишь меньше.

Красиво придумано.

И вот был у нас дробильщик.

По новому KPI, чтобы получить максимальный коэффициент, ему надо было выдавать примерно 3 тонны за смену.

Тонна — один коэффициент.

Две тонны — выше.

Три — максимальный.

Звучит не так страшно, пока не понимаешь, что значит «сделать три тонны».

Потому что это не:

пришёл;

нажал зелёную кнопку;

через восемь часов получил три тонны.

Хрен там.

До того как начать непосредственно работать, человеку уже надо заебаться.

Сначала нужно достать высечку.

Потом привезти всё это к своему рабочему месту.

Разложить.

Подготовить.

И вот только теперь можно начинать непосредственно дробить.

А дальше уже можно умирать.

Высечку надо подавать в дробилку.

Дробить.

Раздробленный материал расфасовывать по мешкам.

Каждый мешок оформить.

К каждому прикрепить маршрутный лист.

Потом все эти мешки надо собрать на палету.

Одна палета — примерно 500 килограммов.

Собрал?

Отлично.

Следующая.

Потом ещё одна.

И ещё.

Шесть палет по полтонны — вот тебе твои заветные три тонны.

И всё это за одну смену.

То есть три тонны в отчёте — это одна маленькая цифра.

А для рабочего это:

достать;

привезти;

разложить;

подготовить;

раздробить;

расфасовать;

оформить;

перетаскать;

запалетировать.

И повторять это снова и снова.

Но есть ещё один маленький нюанс.

Летом в помещении, где стояла дробилка, температура доходила за +40 градусов.

Жара.

Работающая дробилка.

Физическая работа.

Пыль.

Шум.

И сверху обязательные СИЗ.

В том числе защитные очки.

Я сразу скажу: я не против СИЗ.

Глаза новые потом никто не выдаст.

Но конкретно у него в этой жаре очки постоянно запотевали.

Протёр.

Надел.

Поработал.

Опять ничего не видно.

Снять нельзя — нарушение.

Не снимать — работаешь через туман.

А впереди всё равно висят эти долбаные три тонны.

Потому что две тонны — это один коэффициент.

А три — уже другой.

И вместе с ним другая зарплата.

Вот и получается ситуация:

ты понимаешь, что тебе жарко;

понимаешь, что надо остановиться;

понимаешь, что надо выйти, посидеть, попить воды, остыть.

Но одновременно понимаешь, что каждая остановка отодвигает тебя от этих трёх тонн.

А значит — от максимального коэффициента.

А значит — от денег, к которым тебя уже успели приучить.

И в один прекрасный день организм сказал:

всё.

Человеку прямо на работе стало плохо.

Не «устал».

Не «что-то голова заболела».

Его натурально перегрело.

Особенно сильно, по его словам, перегрелась голова.

Состояние оказалось таким, что в итоге пришлось вызывать скорую.

И человека увезли с завода на скорой помощи.

Вот к этому в итоге привела вся эта замечательная цепочка.

Сначала вводим KPI.

Потом мотивируем человека повышенной зарплатой.

Потом человек привыкает к этим деньгам.

Потом повышенная выработка постепенно становится для него фактически обязательной.

А потом он начинает гнаться за тремя тоннами уже не потому, что очень хочет поставить рекорд предприятия.

А потому что не хочет получить меньше денег в конце месяца.

При этом сверху всё великолепно.

СИЗ выдали — галочка.

KPI внедрили — галочка.

Производительность повысили — галочка.

Три тонны в план поставили — галочка.

Отчёт зелёный.

График красивый.

Эффективность растёт.

Только рабочего почему-то увозят на скорой.

Но такой строки в Excel, видимо, не предусмотрели.

Нижний Новгород. Город, который начался с одного решения Представьте себе 1221 год.

На месте современного Нижнего Новгорода нет ни многоэтажек, ни мостов, ни дорог. Перед глазами — высокий берег, леса и две большие реки, которые сходятся в одной точке.

Здесь находится великий князь Владимирский Юрий Всеволодович. Именно ему принадлежит решение основать новый город на Волге, у устья Оки. Летопись сообщает об этом коротко: князь «заложи град на Возле усть Оки».

Но почему для нового города выбрали именно это место?

Чтобы это понять, нужно ненадолго забыть современную карту и представить Русь XIII века.

В то время реки были главными транспортными путями. По Волге можно было двигаться далеко на восток, перевозить товары и связывать различные территории. Ока, в свою очередь, открывала путь вглубь русских земель.

А высокий берег давал ещё одно важное преимущество: с него было удобно наблюдать за окрестностями и контролировать подходы к будущему укреплению.

Поэтому место имело значение далеко не только из-за красивого вида.

Здесь сходились вода, торговые пути и стратегически важное положение.

Для князя Юрия Всеволодовича новый город должен был стать прежде всего крепостью — восточным форпостом Владимирского княжества. Первые поселенцы были связаны с военным гарнизоном: вместе с воинами сюда приходили их семьи.

Так в 1221 году появился Нижний Новгород.

Тогда ещё невозможно было представить, что небольшая крепость на высоком берегу через несколько столетий превратится в один из крупнейших городов России.

Постепенно вокруг укрепления начал расти город. Здесь селились ремесленники и торговцы, по рекам двигались люди и товары, а выгодное расположение становилось всё более значимым.

Нижний Новгород оказался в месте, где пересекались большие водные пути, и именно это обстоятельство постепенно изменило его судьбу.

Крепость стала торговым городом.

А затем наступил момент, который окончательно определил экономическое будущее Нижнего.

В 1817 году крупнейшая в России Макарьев-кая ярмарка была перенесена в Нижний Новгород. Для города это стало настоящим переломом: сюда начали съезжаться купцы со всей страны, а вместе с торговлей пришли деньги, строительство и новые возможности.

Появлялись торговые ряды, склады, гостиницы и купеческие особняки. Город расширялся и постепенно приобретал тот облик, отдельные черты которого мы можем увидеть и сегодня.

Получается интересная закономерность.

Юрий Всеволодович выбрал место для крепости. Реки сделали её удобным торговым пунктом.

А торговля превратила этот пункт в большой город.

Прошло восемь веков.

Сегодня здесь уже нет той крепости, которую видел князь в 1221 году. На её месте стоит современный Нижний Новгород — с Кремлём, набережными, мостами, высотками и миллионами людей, которые каждый день живут в городе.

Но главное осталось практически неизменным.

Волга всё так же встречается с Окой. Высокий берег всё так же возвышается над водой.

А место, выбранное князем Юрием Всеволодовичем восемь веков назад, по-прежнему остаётся сердцем города.

И если сегодня посмотреть на Нижний с высоты, становится особенно интересно осознать одну простую вещь:

город изменился почти полностью, а причина, по которой его основали именно здесь, осталась прежней.

Две реки всё ещё сходятся в одной точке.

То самое место, куда хочется вернуться.
Куда хочется привести друзей.
О котором хочется рассказать другим.

Может быть, это маленькое кафе, необычный магазин, мастерская, двор или любой уголок, который стал частью вашей истории.

Поделитесь в комментариях.
Расскажите, почему именно это место для вас особенное.

Возможно, благодаря вашему рассказу кто-то впервые заметит красоту, которая была рядом всё это время.