Но мой опыт и опыт многих сотен бизнес-инженеров опровергает такую точку зрения. Массовая статистика ошибочных действий не означает, что не существуют также массовые примеры работоспособных, эффективных проектов реинжиниринга бизнес-процессов. Ошибки отдельных неквалифицированных бизнес-консультантов и руководителей предприятий не могут опровергнуть реальную эффективность многих передовых методик управления различными процессами предприятий.

Теперь пройдёмся немного по деталям базового поста.

О KPI

Согласно принципам Таити Оно (основатель Toyota Production System - TPS), производственная система Toyota - это не набор механических инструкций, а система управления, направленная на непрерывное устранение потерь (muda) через развитие человеческого потенциала (прошу обратить внимание на этот момент). Если на предприятии KPI используется как инструмент наказания или только для формализации (автоматизации) оценки труда отдельного работника, это свидетельствует о нарушении фундаментального принципа TPS — «Jidoka» (остановка процесса для устранения первопричины, а не поиска виноватого). KPI – в первую очередь инструмент мониторинга эффективности процессов для быстрого выявления сбоев, а не для поиска виновных с целью их финансового или иного наказания.

Об уровне аналитичности оценок событий

В базовом посте просто зафиксированы внешние признаки проблем неэффективных проектов реинжиниринга («ура-отчётность», «передвижение урны по 5S»). Но этого недостаточно, чтобы оценить каковы причины этих проблем и неудач. Высока вероятность, что неудачи кроются в неправильном внедрении методик, а не в их несовершенстве.

Такой подход анализа проектов реинжиниринга эквивалентен поведению неопытного хирурга, который объясняет летальный исход операции «непредсказуемым сопротивлением организма пациента», не имея при этом ни чёткого предоперационного плана, ни навыков работы с патологиями. Кстати, сравнение с медицинской отраслью я привёл не случайно. Реинжиниринг предприятий (их процессов) – это организационно-экономическая форма санации предприятий, т.е. в данном случаи присутствует полная аналогия с медицинскими процедурами с телом человека.

Какова моя оценка причин описанных событий

Описанные неудачи – это результат профессиональной некомпетентности консультантов и топ-менеджмента, запускающих проекты без осознания целевой общей картины организационно-функциональной системы предприятия (эффективные процессы в совокупности с мотивированным и квалифицированным персоналом).

Почему я так считаю?

Оценка «неправильные консультанты/менеджеры» с моей стороны является не эмоциональным оценочным суждением, а техническим диагнозом бизнес-инженера по реинжинирингу предприятий.

В качестве цитаты: Базовая цель реинжиниринга по М. Хаммеру и Дж. Чампи (Michael Hammer, James Champy — «Reengineering the Corporation») - Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений в ключевых для бизнеса показателях результативности.

Если действия менеджмента приводят к профанации данной работы, росту бюрократического аппарата и снижению мотивации работников предприятия, эти действия неадекватны поставленной цели проекта реинжиниринга.

Об оправдании неудач проектов реинжиниринга

Попытки оправдать провал изменений «неготовностью организационной культуры» или «сопротивлением персонала» чаще всего необоснованны.

Профессиональный бизнес-инженер обязан рассматривать организационную среду, уровень квалификации сотрудников и корпоративную культуру как входящие условия (ограничения) проекта, а не как неожиданное препятствие. Эти условия – отправные точки для составления плана проекта реинжиниринга.

Например, если консультант внедряет целевые показатели (KPI) в виде, оторванном от реальной мотивации и структуры процессов, это почти 100%-но приведёт к неудаче проекта. Напоминаю: неудачей является любой результат, не приведший к существенному улучшению целевых показателей деятельности предприятия.

Согласно теории управления изменениями (модель Дж. Коттера, а также стандарты PMI Change Management, рекомендациями которого я пользуюсь) преодоление сопротивления организационной или иной среды и подготовка почвы для трансформации системной структуры (процессов, квалификации, мотивации) являются обязательными фазами проекта реинжиниринга. Запуск технологической части (KPI, 5S) без фазы трансформации организационной среды – признак некомпетентности инициаторов проекта.

Так что, эффективность процессов достигается не формальным спусканием сверху показателей в виде приказов, а системной проработкой структуры процессов и подготовкой мотивированного, квалифицированного персонала.

Бережём всё, кроме человека

Есть удивительное свойство у современного менеджмента.

Берётся вполне здравая идея.

Например: убрать лишнюю работу, сократить потери, сделать процесс понятнее, услышать человека, который каждый день работает руками.

А потом эта идея проходит через несколько этажей начальства — и на выходе появляется приказ:

«До пятницы предоставить три предложения по добровольному улучшению рабочего процесса».

Так у нас иногда выглядит бережливое производство.

Самое смешное, что исходные идеи действительно были нормальными.

Toyota строила свою производственную систему вокруг простой мысли: если в процессе постоянно возникает проблема, недостаточно каждый раз ругать работника.

Надо понять, почему система позволяет этой проблеме возникать.

У нас диалог иногда короче:

— Почему произошёл брак?

— Тут проблема в организации процесса…

— Фамилия?

На этом японская философия обычно заканчивается.

Дальше появляется KPI.

Сам по себе KPI — просто цифра. Показатель, который помогает понять, что происходит.

Но стоит привязать к нему премию — и начинается магия.

Нужно закрыть 100 заявок?

Будет закрыто 100 заявок.

Решены ли проблемы клиентов — это уже, простите, другим показателем измеряется.

Нужно три предложения по улучшению?

Пожалуйста:

1. Переставить урну вправо.

2. Вернуть урну обратно.

3. Урну больше не трогать.

Кайдзен выполнен на 100%.

Есть ещё прекрасная штука — 5S.

Изначально смысл элементарный: рабочее место должно быть организовано удобно. Нужное лежит рядом, ненужное не мешает, человек не тратит время впустую.

Потом приходит комиссия.

— Почему кружка стоит здесь?

— Я из неё пью.

— По стандарту кружка должна стоять в специальной зоне.

— До неё сорок метров.

— Значит, будете ходить.

Бережливое производство. Устраняем лишние перемещения.

С мотивацией получается примерно то же самое.

— Зарплата есть?

— Есть.

— Стул есть?

— Есть.

— Всё. Базовые потребности закрыты. Теперь вам нужна самореализация.

— Зарплату повысите?

— Нет. Но дадим ещё один проект.

И вот здесь, по-моему, находится главное.

Проблема не в Toyota.

Не в KPI.

Не в кайдзене.

И даже не в несчастной пирамиде Маслоу.

Проблема начинается тогда, когда мы заимствуем инструменты, но не заимствуем отношения, ради которых эти инструменты создавались.

Можно повесить доску 5S.

Можно назвать план KPI.

Можно переименовать рационализаторские предложения в кайдзен.

Можно поставить в переговорке огромный плакат:

«Люди — наш главный ресурс».

Но если сотрудник боится сообщить о проблеме, потому что крайним сделают его, никакого lean у вас нет.

Есть старое доброе:

«Начальник сказал».

Просто теперь оно называется:

«Так требует бизнес-процесс».

Поэтому вся эта корпоративная мерзость, как мне кажется, не приехала к нам из Японии или Америки.

Оттуда приехали инструменты.

Мерзость появилась уже при переводе.

«Измерять результат» превратилось в «давить показателем».

«Искать причину» — в «искать виноватого».

«Вовлекать сотрудников» — в «пусть сами придумают, как делать больше тем же составом».

«Оптимизировать» — в «одного уберём, остальные справятся».

А «бережливое производство» иногда переводится совсем коротко:

бережём материалы, время, квадратные метры, бумагу, электричество и бюджет.

Бережём всё, кроме человека.