6. НЁХ КАК ПРОДУКТ ОРГАНИЗАЦИИ

О том, как предприятие способно создать неизвестность, даже если техника пока не успела.

До сих пор НЁХ возникала где-то рядом с техническим объектом. Что-то не так измерилось. Что-то не так сработало. Что-то не так поняли. Что-то слишком быстро начали исправлять. В общем, железо хотя бы присутствовало на месте преступления. Но существует более зрелая форма НЁХ. Для неё неисправность оборудования вообще не обязательна. Иногда достаточно: совещания; поручения; срока; ответственного; подрядчика; служебной записки; и человека, которому очень надо, чтобы к пятнице всё уже считалось решённым.

После чего запускается процесс.

Проблема ещё существует. Причина ещё неизвестна. Зато уже назначены ответственные, установлены сроки, сформирована рабочая группа и подготовлен протокол. То есть технически мы пока не продвинулись ни на миллиметр. Организационно — ебашим на полной мощности. И если всё сделать правильно, то через некоторое время можно получить состояние, в котором первоначальный вопрос давно утонул под слоями поручений, версий, согласований и отчётности.

НЁХ ПРОИЗВЕДЕНА.

Причём без единого вмешательства в оборудование.

6.1. ПРОРАБОТАТЬ ВОПРОС

Одной из важнейших технологий организационного НЁХопроизводства является формулировка: «ПРОРАБОТАТЬ ВОПРОС».

Это почти идеальная команда. Она не содержит ответа на вопрос: что именно сделать; до какой степени; с каким результатом; каким методом; и что будет считаться завершением.

Зато отлично содержит: кого потом спросить.

Например: — Почему линия встаёт?

Руководитель: — Надо проработать вопрос.

Ответственный: — В каком направлении?

Руководитель: — Комплексно.

Вот теперь всё стало ясно. Начинается комплексная проработка. Запрашивается информация. Информация уточняется. Уточнения направляются смежникам. Смежники возвращают замечания. Замечания требуют согласования. Согласование требует совещания. Совещание назначается на четверг. В четверг выясняется, что для продолжения проработки требуется дополнительная информация. Прошло девять дней. Линия всё ещё встаёт. Но вопрос находится: В РАБОТЕ.

Это принципиально другое состояние. Потому что проблема, которая просто существует, выглядит плохо. А проблема, которая находится в работе, уже выглядит как процесс управления.

ЗАКОН ПРОРАБОТКИ

ЕСЛИ ПРОБЛЕМА НЕ РЕШАЕТСЯ, ЕЁ МОЖНО ПЕРЕВЕСТИ В СОСТОЯНИЕ «ПРОРАБАТЫВАЕТСЯ».

Физически объект разницы не заметит. Зато в протоколе появится стрелочка.

6.2. СОВЕЩАНИЕ

Если один человек не знает причину, это называется неопределённостью. Если восемь человек не знают причину одновременно, это называется: СОВЕЩАНИЕ.

На входе имеется один вопрос: — Почему произошёл останов?

Через сорок минут появляются: версия энергетиков; версия механиков; версия автоматчиков; версия технологов; версия подрядчика; замечание службы охраны труда; предложение провести дополнительный анализ; и поручение подготовить перечень мероприятий.

Причина по-прежнему одна. Но теперь у неё есть: секретарь; номер протокола; ответственный исполнитель; и срок исполнения.

Система причинности официально оформлена. Особенно важен момент согласования позиции.

— Так что пишем причиной?
— Надо ещё разбираться.
— Ну нам же что-то надо написать.
— Тогда напишем «комплекс факторов».

Прекрасно. Комплекс факторов — это организационный эквивалент фразы: ХУЙ ЕГО ЗНАЕТ, НО ВЫГЛЯДИТ СОЛИДНО.

ТЕОРЕМА СОВЕЩАНИЯ

СОВЕЩАНИЕ МОЖЕТ УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО ЛЮДЕЙ, ЗНАЮЩИХ О ПРОБЛЕМЕ, НЕ УВЕЛИЧИВАЯ КОЛИЧЕСТВО ЗНАНИЯ О ЕЁ ПРИЧИНЕ.

Следствие: если совещание закончилось решением провести ещё одно совещание, система достигла устойчивого режима.

6.3. РАБОЧАЯ ГРУППА

Если проблема достаточно долго не решается совещанием, применяется усиленная организационная мера.

Создаётся: РАБОЧАЯ ГРУППА.

С этого момента проблема получает официальный коллектив. В рабочую группу входят представители: эксплуатации; энергетической службы; механической службы; АСУ ТП; технологии; охраны труда; подрядчика; и человек, которого добавили: — Чтобы был в курсе.

Первое заседание посвящается определению задач рабочей группы.
Второе — сбору исходных данных.
Третье — обсуждению недостаточности исходных данных.
Четвёртое — формированию перечня дополнительных исходных данных.
На пятом выясняется, что половина исходных данных уже неактуальна.

Процесс идёт. Рабочая группа работает. Проблема тоже. У каждой стороны своя производительность. Особенно полезна рабочая группа, когда никто не хочет быть единственным ответственным. Коллективная ответственность обладает замечательным свойством: её много. Персонально — ни у кого.

ПРИНЦИП РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

ЧЕМ БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ ОФИЦИАЛЬНО ОТВЕЧАЮТ ЗА РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ, ТЕМ ТРУДНЕЕ УСТАНОВИТЬ, КТО ИМЕННО ДОЛЖЕН СДЕЛАТЬ ПЕРВЫЙ ТЕХНИЧЕСКИ ПРОВЕРЯЕМЫЙ ШАГ.

Поэтому часто первым шагом становится: — Давайте сначала соберёмся.

6.4. СРОК

Техническая причина существует независимо от календаря. Организация с этим категорически не согласна. Проблема обнаружена во вторник. В пятницу приезжает руководство. Следовательно, причина должна быть установлена: ДО ПЯТНИЦЫ. Почему? Потому что пятница. Физика впервые получает официальный дедлайн.
— Нам нужно понять, почему это происходит.
— Сколько времени потребуется?
— Пока неизвестно.
— Так не пойдёт.

Очень справедливо. Причина неизвестна. Срок её установления тоже неизвестен. Это уже две неизвестности. Организация немедленно устраняет одну: — До завтра. Готово. Теперь осталась только техническая. К четвергу причина всё ещё не установлена. Возникает тревожный управленческий вопрос: — Почему сроки срываются?

Инженер пытается объяснить, что срок был назначен до установления объёма диагностики. Это слабая позиция. Потому что срок уже записан в протоколе. А причинная связь пока нигде не записана. В организационной реальности протокол обладает преимуществом.

ЗАКОН КАЛЕНДАРНОЙ ПРИЧИННОСТИ

ЕСЛИ ПРИЧИНА НЕ УСПЕВАЕТ БЫТЬ УСТАНОВЛЕНА К НАЗНАЧЕННОМУ СРОКУ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА НАЧИНАЕТ СЧИТАТЬ ПРОБЛЕМОЙ НЕ НЕИЗВЕСТНУЮ ПРИЧИНУ, А НЕСОБЛЮДЕНИЕ СРОКА.

НЁХ осталась. Зато у неё появился виноватый.

6.5. НАЗНАЧИТЬ ОТВЕТСТВЕННОГО

Наличие проблемы неприятно. Наличие проблемы без ответственного — неприемлемо. Поэтому одной из первых операций является: назначение ответственного. После этого считается, что ситуация стала значительно более управляемой.

Например:
— Почему происходит останов?
— Не знаем.
— Кто ответственный?
— Иванов.

Вот теперь спокойнее. Причина по-прежнему неизвестна. Но у неизвестности появилось имя. Иванов начинает разбираться. Через час выясняется, что для установления причины ему нужны данные от технологов.
Технологи: — Мы передадим после согласования.

Нужна информация от подрядчика.
Подрядчик: — Направьте официальный запрос.

Нужно остановить оборудование для проверки.
Производство: — Останавливать нельзя.

На следующий день:
— Иванов, что с вопросом?
— Я жду данные и нужен останов.
— То есть ничего не сделано?

Вот здесь организационная система совершает красивый логический переход: ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЗА РЕШЕНИЕ становится: ОТВЕТСТВЕННЫМ ЗА ТО, ЧТО ОНО ЕЩЁ НЕ РЕШЕНО.

ТЕОРЕМА ОТВЕТСТВЕННОГО

НАЗНАЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОГО НЕ УВЕЛИЧИВАЕТ КОЛИЧЕСТВО ДОСТУПНОЙ ИНФОРМАЦИИ, ВРЕМЕНИ, РЕСУРСОВ И ПОЛНОМОЧИЙ.

Но значительно упрощает совещание. Теперь можно его начинать со слов: — Иванов, ну что там?

6.6. СОГЛАСОВАТЬ

Некоторые технические действия нельзя выполнить сразу. Их необходимо: СОГЛАСОВАТЬ.

Само по себе согласование полезно. Проблема начинается, когда никто точно не знает, с кем именно.
— Можно остановить агрегат на час?
— Надо согласовать.
— С кем?
— С производством.
Производство: — Мы не против, если согласует начальник участка.
Начальник участка: — Я не против, если энергетики подтвердят.
Энергетики: — Технических возражений нет, но решение принимает производство.

Круг замкнулся.

Получена замкнутая система согласования с единичным коэффициентом обратной связи. Устойчивость высокая. Выход отсутствует. Через два дня вопрос решается человеком, которого первоначально вообще не включали в цепочку. Он говорит: — Да останавливайте. Оказывается, именно он и имел право принять решение.

Но это знание также являлось частью НЁХ.

ЗАКОН СОГЛАСОВАТЕЛЬНОГО КОЛЬЦА

ЕСЛИ КАЖДЫЙ УЧАСТНИК ГОТОВ СОГЛАСОВАТЬ РЕШЕНИЕ ПРИ УСЛОВИИ, ЧТО ЕГО УЖЕ СОГЛАСОВАЛ КТО-ТО ДРУГОЙ, РЕШЕНИЕ МОЖЕТ СУЩЕСТВАТЬ НЕОГРАНИЧЕННО ДОЛГО В СОСТОЯНИИ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО СОГЛАСОВАНИЯ.

В технических системах это называется deadlock. В организационных: — Вопрос на согласовании.

6.7. KPI

Предположим, организация решила бороться с простоями. Прекрасная цель. Вводится показатель: СРЕДНЕЕ ВРЕМЯ ВОССТАНОВЛЕНИЯ. Теперь всё становится измеримым.

Бригада №1: сорок минут устанавливает причину; проверяет гипотезу; восстанавливает нормальный режим; фиксирует результат. Время: 40 минут.

Бригада №2: через семь минут добивается запуска; причина неизвестна; почему заработало — неизвестно; повторится ли — неизвестно. Время: 7 минут.

Статистика сообщает: БРИГАДА №2 ЭФФЕКТИВНЕЕ В 5,7 РАЗА.

Математика не врёт. Она просто не знает, какую хуйню ей дали измерять.

Через сутки отказ повторяется. Но это новый случай. У него новый номер заявки. Прошлая заявка успешно закрыта за семь минут. KPI защищён.

ЗАКОН ИЗМЕРИМОГО УСПЕХА

ОРГАНИЗАЦИЯ РАНО ИЛИ ПОЗДНО НАЧИНАЕТ ОПТИМИЗИРОВАТЬ НЕ ТО, ЧТО ЕЙ НУЖНО, А ТО, ЧТО ОНА УМЕЕТ СЧИТАТЬ.

Если считать время до запуска — будет оптимизировано время до запуска.
Если считать количество закрытых заявок — будут оптимизированы закрытые заявки.
Если считать количество выявленных причин — через некоторое время причин станет удивительно много.

У системы измерения тоже есть причинность. Просто иногда она ведёт совсем не туда, куда написано в презентации.

6.8. ОФИЦИАЛЬНО ПРОБЛЕМЫ НЕТ

Одно из высших достижений организационной инженерии — умение отделить физическое состояние объекта от официального состояния вопроса.

Например, агрегат периодически останавливается. Но сейчас работает. Следовательно:
— Проблема есть?
— Сейчас нет.

Через два часа снова остановился.
— Повторяемость подтверждена?
— Пока два случая.

Через неделю случаев уже семь.
— Есть оформленная заявка?
— Нет.

Следовательно: официально проблемы нет.

Оформляется заявка. Теперь проблема есть. Но заявка не критическая, потому что есть резерв.

Резерв тоже начинает вести себя странно.
— Но производство же идёт?
— Идёт.

Следовательно: критической проблемы нет.

Производство встаёт. Создаётся рабочая группа. Теперь проблема: НА КОНТРОЛЕ.

Это очень высокий организационный статус. Физически объект от этого не запускается. Зато проблема больше не бесконтрольная. Она официально контролируемая.

ПРИНЦИП ОФИЦИАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА И ЕЁ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СТАТУС МОГУТ СУЩЕСТВОВАТЬ В РАЗНЫХ СОСТОЯНИЯХ.

Например:

ФИЗИЧЕСКИ: ПИЗДЕЦ.

ОРГАНИЗАЦИОННО: ВОПРОС НА КОНТРОЛЕ.

И обе формулировки одновременно правильные.

6.9. ПОДРЯД

Особенно плодородна НЁХ там, где причинность пересекает границу договора. До подписания договора стороны обладают удивительно ясным пониманием результата.

Заказчик: — Нам нужна работающая система.
Подрядчик: — Разумеется.

После первого серьёзного отказа начинается детальное изучение формулировки: «обеспечить интеграцию». Заказчик понимает её так: всё должно работать вместе. Подрядчик: наш интерфейс предусмотрен.
— Но обмена нет.
— Порт есть.
— Нам порт нахуй не нужен, нам данные нужны.
— Передача данных зависит от смежных систем.

Появились смежные системы. Это плохой знак.

Чем глубже стороны читают договор, тем больше техническая система распадается на юридические части.

Вот шкаф.
Вот сеть.
Вот программное обеспечение.
Вот интерфейс.
Вот оборудование заказчика.
Вот оборудование подрядчика.
Вот зона ответственности.
А вот неисправность.

Она, сука, договор не читала. И поэтому совершенно бессовестно проходит через все границы сразу.

ЗАКОН ДОГОВОРНОЙ ФИЗИКИ

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПРИЧИННОСТЬ НЕ ОБЯЗАНА СОВПАДАТЬ С ГРАНИЦАМИ ДОГОВОРНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

В результате заказчик может быть прав. Подрядчик может быть прав. Договор может быть соблюдён. Система может не работать.

Это называется: УСПЕШНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА С ОТДЕЛЬНЫМИ ЗАМЕЧАНИЯМИ.

6.10. ОТЧЁТНОСТЬ

В техническом мире хороший отчёт отражает реальность.

В организационном мире иногда появляется обратная задача: сделать так, чтобы реальность нормально помещалась в отчёт.

Например, имеется графа: ПРИЧИНА ОТКАЗА. Причина пока неизвестна. Но графа обязательная. Оставить пустой нельзя. Написать: «НЕИЗВЕСТНО» нежелательно. Слишком честно. Поэтому применяются стандартные формулировки: «кратковременный сбой»; «нестабильная работа оборудования»; «влияние внешних факторов»; «человеческий фактор»; «комплекс причин».

Последняя особенно хороша. Она сразу объясняет всё. И ничего. Фраза: «комплекс причин» может быть применена даже при отсутствии хотя бы одной установленной причины. Это и делает её универсальной. После заполнения отчёт закрывается. Теперь у события появляется официальная причина. Даже если техническая появится через месяц и окажется другой.

ТЕОРЕМА ОТЧЁТНОЙ ПРИЧИНЫ

ЕСЛИ ДОКУМЕНТ ТРЕБУЕТ ПРИЧИНУ РАНЬШЕ, ЧЕМ ОНА УСТАНОВЛЕНА, ПРИЧИНА БУДЕТ ПРОИЗВЕДЕНА ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СПОСОБОМ.

Отчётность не терпит вакуума. Если реальной причины ещё нет — туда засасывает формулировку.

6.11. НАЙТИ ВИНОВАТОГО

Техническая диагностика задаёт вопрос: ПОЧЕМУ ЭТО ПРОИЗОШЛО?

Организационная система иногда задаёт другой: КТО ЭТО СДЕЛАЛ?

Вопросы похожи. Ответы — не обязательно.

Допустим, событие сформировалось из: неудачного решения два года назад; изменения режима год назад; несогласованной практики эксплуатации; недостаточного контроля; дефицита времени; и конкретного действия оператора сегодня.

Техническая причинная цепь длинная. Но в акте удобнее одна строка. Например: «Нарушение оператором инструкции». Готово. Причина получила фамилию. Все предшествующие условия можно больше не исследовать. Это очень эффективный метод сокращения причинной модели. Особенно если человек действительно что-то сделал не так. Тогда возникает соблазн считать, что всё остальное уже неважно.

ЗАКОН ПЕРСОНАЛЬНОЙ ПРИЧИНЫ

НАЙДЕННЫЙ ВИНОВАТЫЙ МОЖЕТ ОСТАНОВИТЬ ПОИСК ПРИЧИНЫ ЗНАЧИТЕЛЬНО РАНЬШЕ, ЧЕМ НАЙДЕНА ПРИЧИНА.

Человек наказан. Мероприятие проведено. Инструктаж усилен. Через три месяца событие повторяется с другим человеком. Организация делает важный вывод: — Значит, плохо инструктируем.

Техническая причина в этот момент начинает чувствовать себя практически бессмертной.

6.12. САМОВОСПРОИЗВОДЯЩАЯСЯ НЁХ

Теперь самое интересное.

Один раз организация сталкивается с непонятным событием. Причину не успевают установить. Вместо неё появляется временная организационная версия. По этой версии выпускается поручение. По поручению меняется процедура. По новой процедуре начинает работать персонал. Новая практика меняет наблюдаемое поведение объекта. Следующий отказ уже происходит в других условиях. Его сравнивают с предыдущим. Но предыдущий был объяснён неверно. Получается новая версия.

По ней выпускается новое поручение. И в какой-то момент организация начинает строить решения не вокруг реального объекта, а вокруг собственной истории объяснений этого объекта.

Вот здесь НЁХ достигает промышленной зрелости. Её больше не требуется создавать заново.

Она начинает: ВОСПРОИЗВОДИТЬ САМУ СЕБЯ.

Каждое новое решение опирается на предыдущую непроверенную версию. Каждая версия получает документ. Документ получает статус исходных данных. Исходные данные используются при следующем решении. Через несколько циклов восстановить исходную причинность можно только методом археологических раскопок с участием свидетелей.

ЗАКОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РЕКУРСИИ

ЕСЛИ НЕПРОВЕРЕННОЕ ОБЪЯСНЕНИЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ КАК ИСХОДНОЕ ДАННОЕ ДЛЯ СЛЕДУЮЩЕГО РЕШЕНИЯ, НЁХ НАЧИНАЕТ ПРОИЗВОДИТЬ НОВУЮ НЁХ.

После достаточного числа итераций система уже не просто неизвестна. Она организационно обоснована.

И вот это действительно пиздец высокого уровня.

ГЛАВНЫЙ ЗАКОН ОРГАНИЗАЦИОННОЙ НЁХ

Теперь можно сформулировать главное.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДИТ НЁХ ТОГДА, КОГДА ЕЁ СОБСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ НАЧИНАЮТ ИСКАЖАТЬ, ЗАМЕНЯТЬ ИЛИ ОБРЫВАТЬ УСТАНОВЛЕНИЕ РЕАЛЬНОЙ ПРИЧИННОЙ СВЯЗИ.

Не обязательно что-то потерять. Не обязательно испортить документацию. Не обязательно иметь плохих специалистов. Достаточно, чтобы вместо вопроса: «ПОЧЕМУ ЭТО ПРОИЗОШЛО?» система последовательно начала отвечать на другие вопросы:
— Кто ответственный?
— Какой срок?
— Кто согласовал?
— Что писать в отчёте?
— Чья зона ответственности?
— Что говорит договор?
— Кто виноват?
— Можно закрыть заявку?

Все вопросы вполне нормальные. Все могут быть необходимыми. Но ни один из них не обязан устанавливать причину. И если они вытесняют причинный вопрос — организация получает очень аккуратно оформленную НЁХ.

С номером.
Подписью.
Сроком хранения пять лет.

ГЛАВНЫЙ ВЫВОД

Оборудование способно создавать НЁХ случайно.

Организация способна делать это по процедуре.

Для этого существуют: совещания; рабочие группы; сроки; назначение ответственных; согласования; KPI; договоры; отчёты; и поиск виноватого.

Ни один из этих инструментов сам по себе не является хуйнёй. Почти все они необходимы.

Но существует фундаментальная опасность: можно настолько хорошо организовать работу вокруг проблемы, что сама проблема перестанет быть предметом работы.

В итоге: вопрос проработан; мероприятия разработаны; ответственные назначены; сроки установлены; отчёт выпущен; виноватый найден; рабочая группа распущена.

И остаётся только один небольшой технический нюанс. КАКОГО ХУЯ ЭТО ВСЁ ЕЩЁ ПРОИСХОДИТ?

ДАЛЕЕ

7. НЁХОУСТОЙЧИВЫЕ СИСТЕМЫ

После первых шести глав может возникнуть ощущение, что НЁХ неизбежна. И это почти правда.

Любая достаточно сложная система рано или поздно сделает что-нибудь, чего от неё не ожидали.

Вопрос не в том, можно ли полностью запретить НЁХ существовать. Вопрос в другом:

МОЖНО ЛИ СПРОЕКТИРОВАТЬ СИСТЕМУ ТАК, ЧТОБЫ ПРИ ПОЯВЛЕНИИ НЁХ ОНА НЕ НАЧИНАЛА АКТИВНО ПОМОГАТЬ ЕЙ ПРЯТАТЬСЯ?

Вот этим и займёмся дальше.

Всем привет! Я инженер со стажем более 10 лет. Разрабатываю всякое нестандартное оборудование для предприятий. Всегда интересовала тема, касающаяся трансмиссии автомобилей, тракторов, вездеходов и т.д. Даже работал непродолжительное время в одном предприятии, где производят вездеходы на подобии "ШЕРП". Но речь пойдёт немного не об этом.
Где-то в 2019 году я задумался о создании импульсного вариатора. Устройство представляет из себя часть планетарного механизма (есть солнечная шестерня и сателлиты, но нет коронной шестерни), в котором у сателлитов имеется смещенный центр масс. Сателлиты через водило жестко связаны с ведомым валом, а ведущий вал связан с сателлитами через зубчатое зацепление.
Ну суть работы следующая: при низкой частоте вращения ведущего вала сателлиты вместе со смещенным центром масс вращаются довольно медленно, чтобы преодолеть момент сопротивления на ведомом валу. При повышении вращения ведущего вала (возрастает линейно) центробежные силы у сателлитов тоже возрастают (квадратичная зависимость) и наступает момент, когда в первой половине периода оборота сателлитов происходит накопление энергии, а во второй половине эта энергия отдаётся в водило + вращающий момент от двигателя. Таким образом происходит передача энергии от двигателя к трансмиссии через такое устройство.
По сути своей, это вариатор, потому что передаточное отношение изменяется от 0 до 1 в среднем значении и от 0 до 2, если считать пиковый момент. То есть двигатель может вращаться и передавать крутящий момент в тот момент, когда выходной вал не подвижен. Прекрасное решение для квадроциклов или вездеходов.
В общем, если проводить аналогию, то это похоже на гидро муфту, а точнее, на гидротрансформатор автоматических коробок передач, только полностью механическое.
И вот я решил изготовить опытный образец... и ох...л от цен на изделие, которое в габаритах 200мм х 200мм. Посмотрим, как будет дальше))) Может быть еще за 10 лет подойду к опытному образцу). Фото прилагаю.