Привет, Пикабу! Хочу поделиться историей, которая сначала казалась выгодным предложением, а потом превратилась в расследование темных сторон банковского маркетинга. Всё началось с безобидного отклика на вакансию «Представитель» в Т-Банке на сайте HeadHunter . Думал, подработка, почему бы и нет? Откликнулся, и тут же пришло письмо: «Сергей, продолжите отбор на вакансию — пройдите этап «Введение в профессию». Звучало официально.
Суть «работы» объяснили просто: я получаю доступ к документам в Госуслугах, подписываю трудовой договор, а для начисления «зарплаты» и «бонусов» мне оформляют новую карту Т-Банка и симку Т-Мобайл. Всё чинно, всё по-взрослому. Карту и симку мне действительно выдали на руки. Всё, думаю, я в деле. Но как только пластик оказался у меня в кармане, а симка в телефоне, произошло чудо. Мой «работодатель» мгновенно потерял ко мне интерес. Трудовой договор был в одностороннем порядке расторгнут.
Ни зарплаты, ни «бонусов», я так и не увидел. Зато у меня появилась новенькая карта Т-Банка и симка Т-Мобайл. Сначала я был в недоумении. А потом до меня дошло. Я не был нужен как работник. Я был нужен как статистическая единица. Всё это грандиозное шоу с наймом было нужно лишь для одного: чтобы ещё один человек получил карту Т-Банка и симку Т-Мобайла. Мои паспортные данные, моя подпись под договором, моя анкета — всё это ушло в отчёт о выполненном плане. Вспомнились отзывы бывших сотрудников, которые пишут, что KPI в Т-Банке — это святое. Ради них можно и наврать соискателю, и оформить на него кучу лишних продуктов. Прошла немного времени. И вот недавно я снова захожу на HH.ru и вижу — эта же вакансия снова висит! «Представитель» в Т-Банке, всё те же обещания.
Ради интереса нажал «откликнуться». И что вы думаете? Мне снова пришло письмо.
Тут уже всё встало на свои места. Система работает как часы: конвейер по переработке наивных соискателей в готовые банковские продукты. Один отклик — одна новая карта в отчёте. А трудовой договор — просто красивый фантик. Вопрос к лиге юристов и бывалым: Понимаю, что уголовку за такое не припаяешь — карта-то у меня на руках, ущерба вроде нет. Но это же чистой воды введение в заблуждение и недобросовестная практика? Есть ли шанс наказать банд... то есть банк, за такое использование людей? Или теперь это новая этика найма: «Приведи друга, оформи на него карту и можешь быть свободен»?
KPI в продажах зелени в HoReCa Продажи зелени, салатов, микрозелени в рестораны.
Как продавать зелень, салаты, пряные травы, микрозелень в рестораны. KPI по продажам.
0) Как правильно строить KPI ● Итоговые (результатные): выручка, маржа, число активных точек, отвал — показывают «что получилось». ● Управляемые (операционные): касания, встречи, тесты, скорость ответа, доставка вовремя/полностью — показывают «что делать завтра». ● Ведите KPI по сегментам (кафе, средний+, премиум, бар, кондитерка, кейтеринг и т.д.) — у них разные циклы и чек.
1) KPI уровня «Бизнес» (верхняя панель) 1.1 Выручка и валовая прибыль 1. Выручка HoReCa (неделя/месяц) — сумма отгрузок по всем точкам. 2. Валовая маржа, % — (Выручка − себестоимость выращивания − упаковка − переменная логистика) / Выручка. 3. Валовая прибыль, ₽ — Выручка × Маржа%. 4. Маржа по сегментам (кафе/средний+/премиум и т.д.). 5. Маржа по позициям ассортимента (ядро vs премиум vs «вау»). 6. Экономика доставки (прибыльность рейса): валовая прибыль за рейс − курьер/топливо/время.
1.2 Клиентская база 1. Активные точки (работающие клиенты): заказ ≥ 1 раз за последние 14/28 дней (выберите правило). 2. Новые активные точки. 3. Отвал точек (перестали заказывать): нет заказа > 28/45 дней. 4. Чистый прирост = Новые активные − Отвал. 5. Доля точек на регулярном графике (фиксированный график поставок). 1.3 Корзина и «пожизненная ценность клиента» 1. Средний чек на точку / неделю. 2. Частота заказов (заказов/неделю). 3. Среднее число позиций в заказе. 4. Доля «ядра» и доля «допов» в корзине. 5. Выручка от роста в существующих клиентах (увеличение корзины/объёма). 6. Удержание 30/60: доля точек, которые сделали заказ через 30/60 дней после первого.
2) KPI «Воронка продаж» (сквозная аналитика) 2.1 Этапы (рекомендуемые) Лид → Контакт установлен → Встреча/дегустация назначена → Дегустация проведена → Тест запущен → 1-я поставка → 2-я поставка → Регулярные заказы (повтор ≥ 4 недель). 2.2 KPI по этапам 1. Количество лидов в работе (объём воронки). 2. Новые лиды за неделю. 3. Доля лидов, где дошли до нужного человека (%). 4. Доля назначенных встреч (%). 5. Доля состоявшихся встреч (%). 6. Доля запущенных тестов (%). 7. Конверсия «тест → регулярность» (%). 8. Средняя длительность сделки (дни): от 1-го касания до 1-й платной поставки. 9. Конверсия в продажу по сегментам. 10. Структура причин отказов (цена/есть поставщик/нет окна/качество/документы/логистика).
3) KPI «Активности» (управляемые) 3.1 Нормы касаний 1. Касаний в день и в неделю (звонок/сообщение/визит/рекомендация). 2. Доля касаний по каналам (звонок % / мессенджер % / визит %). 3. Соотношение «первые касания» и «повторные касания». 4. Среднее число касаний до встречи. 5. Регламент повторных касаний (через 1–2 / 3–4 / 7 / 14 дней). 3.2 KPI качества работы 1. Доля лидов с зафиксированным следующим шагом + датой (%). 2. Доля лидов с контактами ключевых ролей (шеф + закуп/админ + управляющий) (%). 3. Охват маршрута/района: сколько заведений реально обошли/посетили.
4) KPI «Сервис / уровень обслуживания» (удержание) 4.1 Доставка и исполнение 1. Доставка вовремя и полностью (%). 2. Доставка в согласованное окно (%). 3. Поставка без недовеса/пересорта/недопоставки (%). 4. Среднее отклонение от окна (минуты). 5. Доля срочных доставок (%) и их прибыльность.
Казалось бы - большая и богатая страна, мощная промышленность, много талантливых людей, но уровень жизни сильно отстает от ожидаемого. Красивые и удобные вещи приходится доставать, технику нести в ремонт прямо из магазина, а щели в окнах затыкивать ватой.
Не для себя же строит, а для государства.
«Около 50% производства телевизоров в настоящее время составляют относительно дорогие, не пользующиеся спросом (в силу устаревших качественных характеристик) телевизоры черно-белого изображена. Аналогичная ситуация наблюдается в производстве радиоприемников и радиол, магнитофонов, холодильников (брак по некоторым товарным маркам этой продукции достигает 40-50% от общих объемов поставок в торговую сеть).»
Коллектив авторов. Комплексная программа научно-технического прогресса СССР на 1986-2005 годы (по пятилетиям). М., 1983
Тут проблема заключается не только в производственных силах, но и в культуре труда и принципах распределения. Тратить огромные средства на имиджевые проекты и при этом не мочь поставить двери в туалет; произвести кучу товаров и бросить их пылиться на складах — ситуация, к сожалению, типичная для Союза. Недостаток холодильного оборудования, плохое качество хранения и общая расхлябанность сотрудников складов, оптовых баз и торговли вызывали быструю порчу продукции, воровство и утрату большого количества товаров:
«Ориентация на рост физических объемов производства оставляла в тени вопрос его переработки и сохранности, упаковки, транспортировки и продажи. Несмотря на признание этих проблем руководителями всех уровней, в реальности в этих сферах не делалось почти ничего, поскольку они не имели сильных лоббистов, обеспечивающих выделение на них инвестиций.
Так, замзав Отделом сельскохозяйственного машиностроения ЦК КПСС (а затем помощник двух по очереди секретарей ЦК по товарам народного потребления в 1980-е годы) Юрий Карасев считал, что сельское хозяйство теряло ровно 50 % произведенной продукции из-за отсутствия инфраструктуры хранения и переработки, но его призывы направить на это скромные 2,5 млрд рублей не встретили поддержки.»
Н. Митрохин. Очерки советской экономической политики в 1965–1989 годах.
Нерациональное использование ресурсов — это ситуация, когда материальные, трудовые, природные или финансовые ресурсы расходуются без должной эффективности, с малыми результатами, не соответствующими вложениям. И в условиях плановой экономики СССР это вызывалось системными ошибками управления, неэффективными решениях и отсутствием стимулов к экономии и качеству.
Кто станет стараться, если от качества его работы ничего не зависит? Кто будет вкладывать душу в свою работу, если результат заберут другие люди и будут им распоряжаться по своему усмотрению?
Отчуждение советского человека от результатов своего труда породило наплевательское отношение к своей работе. Прогулы, пьянство, халатность и просиживание штанов стали обыденностью, а сфере услуг расцвело хамство и мошенничество.
Обычные граждане зависели от работников, отвечавших за распределение благ. И те превращались в маленьких князьков: что хочу, то и ворочу! Все равно никуда не денетесь: один магазин на район, одна поликлиника, к которой ты прикреплен, одна партия, которая стоит у власти, одно государство, в котором ты живешь.
Газ в пол если жертва заведомо находится в беспомощном или уязвимом положении или по каким-то причинам не может ответить хаму агрессией - тут вам и карательная гинекология, унижения в детских садах и школах и армейские казарменные порядки.
Патернализм и этатизм советского государства разорвал экономические связи между людьми, а вместе с этим атомизировал общество:
"Работаем мы на государство, зарплату нам платит государство, блага распределяет государство, получается и делать мы будем то, что приказывает нам государство. Клиенты? Посетители? Ходют тут, работать мешают!"
"Производственный брак" в сфере услуг
И действительно, в строгой иерархической системе, где блага распределяются "сверху-вниз" теряется весь смысл пытаться хоть как то угодить своим покупателям, пациентам и посетителям. Мы все это можем наблюдать прямо сейчас в любой бюджетной организации.
Зачем учить детей, если вам платят за красивые отчеты? Зачем предотвращать преступления, если вам выдают премию за раскрытие? Зачем делать качественные красивые вещи, если и такие купят? Можно, но зачем?
Когда платят за отработанное время, а не за результат
Чем длиннее цепочка от производителя до потребителя, тем меньше шансов на то, что потребности потребителя будут производителя хоть как то волновать.
Если проще то:
Перед советским человеком стояла задача удовлетворить запросы начальства, а не общества.
Да, прямо как у пролетария при капитализме. Собственно именно капиталистическим государством и был СССР. Госкапиталистическим если точнее, со всеми вытекающими.
Так что если кто вдруг не понял, то я критикую Советский Союз не за наличие, а за отсутствие социализма. По факту я критикую капитализм. Неожиданно правда?
Человек за зарплату действует в интересах начальника, тот в интересах своего начальника, а тот своего и так до самого верха. В интересах общества в этой схеме не действует никто.
Вот так и получается, что задумав вроде бы на первый взгляд хорошую систему, советское руководство превратило страну в гигантскую неповоротливую корпорацию, где значительному количеству людей просто стало откровенно плевать на качество, сохранность товара, удовлетворенность спроса и все прочее кроме выполнения KPI.
Такой подход противоречит как принципам социалистической рациональности (разумное, плановое распределение во благо общества), так и базовым экономическим критериям эффективности.
К делу: у нас маленькая организация, KPI рассчитывается из показателей на месяц. Все показатели были выполнены на 100%, но руководитель урезал её за то, что в январе меньше рабочих дней, чем в другом месяце.
Вопрос: у кого-то еще делали так? Просто интересно
Вот тут один эффективный менеджер писал о том, как круто-бодро-эффективно внедрил KPI на заводе. А теперь опишу как это работает в 9/10 случаев:
Сначала ты по своему опыту (хорошему) выкидываешь лишних, а работу хороших оставляешь. Описываешь их труд кипиайем и всë круто. Первые месяцы. А потом что-то меняется во внешних обстоятельствах. Наступает летняя жара и рабочие тупят полсмены, приходят дерьмовые материалы/комплектующие и т.п. Кароче, твои офигенные два месяца назад сотрудники несут большой брак при малой производительности. Они работают так же, как работали всегда. Не хуже, не лучше. Они так всегда работают в жару) Но теперь, ввиду того, что KPI уже введен, ты их ДЕПЕРМИРУЕШЬ.
Что делают эти сотрудники? А они знают что они хорошие спецы и что в другом месте, как и в этом очередь за забором не стоит и их примут с повышением зп. Валят с твоего предприятия. Ты молодец? Да, пару месяцев.
З.Ы. таких руководителей надо гнать сразу, при попытке согласовать подобную схему. Либо ты руководишь лично, нанимаешь, увольняешь лично, сам во все вникая и принимая решения. Либо "рук-лентяй ввел KPI"
Какая мотивация действительно интересна и помогает заинтересовывать людей в работе? Только, пожалуйста, не пишите, что всё дело в огромной зарплате. Если бы все, кто получает много, работали бы на максимуме воодушевления, все зарплаты были бы высокими
"если что-то нельзя проверить экспериментом (или измерением), оно вообще не достойно обсуждения"
Тут надо правильно понимать или, скорее всего, правильно сформулировать перевод.
Есть разница между "невозможно обнаружить/измерить экспериментом" и "мы пока не умеем это измерять".
Т.е. в первом случае фактор не существует нигде, кроме нашего воображения. Например, толпа ангелов на острие иглы. Или чайник Рассела.
Во втором случае фактор реально существует, экспериментально обнаружить его можно. Например, боевой настрой бойца. Любой полководец знает (и многие пишут - в т.ч. Наполеон и Суворов) о важности боевого духа солдат. Измерить этот "боевой дух" мы толком не умеем.
Тем не менее мы хорошо знаем, что такой фактор существует, и исход боя от него зависит. Это можно проверить экспериментально. (Да вы сами видели, что решительный коротышка может навалять трусливому амбалу.)
Только вот измерять не умеем. Ну, художественно можно описать такие степени: дрожит как осиновый лист - боится - все пофиг - зол - готов всех порвать, но это очень грубо и не объективно.
И поэтому не измеряем.
С точки зрения теории эксперимента и мат. статистики это означает, что мы берем некий фактор и перестаем его учитывать, объявляя связанные с ним колебания случайной величиной.
Т.е. при одном и том же количестве солдат, при одинаковом их вооружении - в одном случае получаем боеспособный взвод, в другом - небоеспособный, в третьем - слабо боеспособный, и такие типа не знаем, отчего это зависит. А то, что первый взвод набрали из мужиков, привыкших каждый день драться за ресурс, еду, женщину и т.д., второй - наловили бомжей по помойкам, а третий - из студентов, отчисленных за двойки - ну, это мы не учли. Патамушта в амириканской гумажке нет такой графы. А графы нет, патамушта измерить не можем.
Про KPI. В английском есть такое понятие perverse incentive, «порочный стимул». Это когда пытаешься придушить зло, но методы превращаются для него в идеальное удобрение. На это есть «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой» (Мэрилин Стратерн на основе Закона Гудхарта).
Классика жанра — «Эффект кобры». В колониальной Индии англичане решили сократить популяцию змей и назначили награду за каждую голову. План казался надёжным, как швейцарские часы, пока индийцы не начали разводить кобр на домашних фермах ради «урожая». Когда власти поняли, что их водят за нос, и отменили выплаты, фермеры просто выпустили бесполезных теперь змей на волю. В итоге кобр стало в разы больше, чем до начала программы
Похожим образом французы в Ханое боролись с крысами, выплачивая деньги за отрезанные хвосты. По городу стали бегать толпы бодрых, но бесхвостых крыс: вьетнамцы отрезали «валюту» и отпускали зверьков плодиться дальше, чтобы не лишиться стабильного дохода.
В 19 веке археологи, искавшие кости динозавров и древние окаменелости, платили местным жителям за каждую найденную деталь. В итоге находчивые копатели специально разбивали целые, бесценные скелеты на мелкие кусочки, чтобы сдать их по отдельности и заработать побольше. Наука рыдала, зато KPI по «количеству находок» зашкаливал. Аналогичная трагедия произошла со Свитками Мертвого моря: бедуины разрезали найденные свитки на мелкие части, чтобы продать каждый фрагмент отдельно.
В США эта болезнь ударила по инфраструктуре. Когда строили Трансконтинентальную железную дорогу, правительство платило компании Union Pacific субсидии за каждую проложенную милю. В Небраске вместо прямого маршрута инженеры в едином коррупционном порыве вычертили огромную петлю — Oxbow Route. Лишние 9 миль крюка не имели никакого смысла для логистики, но принесли строителям сотни тысяч долларов «из воздуха».
Но если «петля» в Небраске — это просто воровство, то ошибки министра обороны США Роберта Макнамары — это уже трагедия. Будучи фанатом цифр и математических моделей, он пытался управлять войной во Вьетнаме как конвейером Ford.
Когда генерал Эдвард Лэндсдейл робко заметил, что в формулах Макнамары нет переменной «чувства и воля вьетнамского народа», министр записал это карандашом в блокнот. А потом стёр. Он сказал, что если что-то нельзя измерить, значит, оно неважно. Главной метрикой стал body count (подсчёт убитых). Офицеры на местах, желая выслужиться, начали записывать в «враги» всех подряд, рисуя в Вашингтоне иллюзию скорой победы, пока реальная ситуация катилась в бездну.
В науке есть радикальный принцип, похожий на бритву Оккама — «Пылающий лазерный меч Ньютона» (также известный как «Бритва Алдера»). Его суть: если что-то нельзя проверить экспериментом (или измерением), оно вообще не достойно обсуждения.
Звучит здраво для физики, но в жизни это прямой путь к тому, что социолог Даниэль Янкелович назвал деградацией восприятия. Он описал это как спуск по четырём ступеням:
1. Сначала мы измеряем только то, что легко измерить.
2. Затем игнорируем то, что измерить трудно или что требует качественной оценки.
3. Третий шаг — мы решаем, что то, что нельзя измерить, не так уж и важно.
4. И финальный шаг — мы объявляем, что того, что нельзя измерить, на самом деле не существует.
И в этот момент мы становимся слепыми. Мы смотрим на мир через замочную скважину метрик, пока в комнате за дверью разводят кобр, ломают кости динозавров и проигрывают войны.
Не мое, но очень беспокоит и надеюсь с этим буду сталкиваться как можно меньше.
Из комментариев, мне понравилось:
Про метрики Джеф Безос хорошо сформулировал. Любая метрика содержит некоторые допущения которые держал в голове автор метрики. А поэтому:
- метрика должна быть краткосрочной (пока допущения актуальны, а автор доступен)
- эффективнее сравнивать разницу между двумя положениями, а не оценивать абсолютные значения.
- если метрика противоречит наблюдениям, метрику надо менять. Удачная метрика получается не сразу, а через несколько итераций.
При правильном использовании, хороший инструмент который позволяет делегировать принятие тактических решений вниз, сохранив наверху контроль за общим направлением. И измеримые результаты сразу, а не в конце квартала.
