Я — операционный директор. Я смотрю на бизнес как на механизм, как на вечный двигатель, который воспроизводит сам себя. Задача руководителя — корректировать систему при смене обстоятельств и сохранять движение. Компания — это энергия людей, которая может быть направлена либо в разные стороны, либо в вектор стратегии — в процессы, которые двигают бизнес вперёд.
https://t.me/sewcommerce
В Tele2 у нас проходили мансли — это как дейли, только раз в месяц. И каждый из шести отделов рассказывал, что он сделал за месяц. Важно было рассказать, что ты сделал, а не то, что ты делал.
Например, вы разрабатывали сайт, но вы весь месяц работали над бэк-эндом и дате мансли (monthly) нет «бытового результата».
Бытовой результат — это результат понятный пятилетке. Скорее всего, вы месяц не просиживали штаны. Но если вы расскажете людям далёким от разработки, что для запуска сайта нужна архитектура окружения dev, stage и prod и вы ей занимались, то для условного отдела маркетинга или юристов, это звучит как «мы что-то там весь месяц делали, но сайта до сих пор нет». Сделано — это сайта не было, а теперь сайт появился.
Это не только в разработке. Это во всех отделах:
не было продукта — теперь есть,
было мало продаж — что-то сделали и теперь много продаж,
не было у лицензии — появилась.
Так вот, стремитесь всегда иметь бытовой результат за месяц, неделю или день. Это нужно не внешнему зрителю, но и вам в том числе. Чувство, что вы много работаете, а результат не ясно какой появляется, что вы сами себе не можете объяснить что полезного вы сделали. Но работаете много.
«Я делаю презентацию» — звучит солидно. «Я сделал презентацию» — звучит опасно. Потому что теперь её можно показать. И станет понятно, кто вы на самом деле.
Делать безопасно. В процессе ты всегда молодец. Ты стараешься. Ты в пути. Ты почти. Сделать — страшно. Потому что после этого появляется факт. А факт нельзя объяснить усталостью, обстоятельствами и Меркурием.
Пока ты делаешь — ты потенциально успешен. Когда ты сделал — ты либо успешен, либо нет.
В бизнесе ценится не тот, кто делает, а тот, кто сделал.
Не «мы сейчас в процессе внедрения ERP», а «ERP работает, отчёт закрыт, числа сходятся».
Мир платит не за намерения. Мир платит за завершённость.
Есть простая проверка: если у тебя нечего показать — значит, ты всё ещё делаешь.
Сделать — это поставить точку. Даже если получилось криво, неидеально и стыдно.
Только после «сделал» появляется следующее действие. И прогресс.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
Что делать, если не знаете чего хотеть? Начните заниматься спортом. Не прогулками и физической активностью, а спортом. Таким спортом, где понятен прогресс. Подойдут бег, плавание, велосипед, силовой тренинг в тренажёрном зале, отчасти кроссфит. В меньшей степени сюда подойдут лыжи, бокс, гольф, теннис.
Как это работает? Давайте разберём на примере бега. Вы начинаете бегать. Бегаете по 2-4 км, потом пробегаете свои первые 5 км. Я не буду говорить о дофамине, который выделяется при занятии спортом и других полезных эффектах. Я обращу ваше внимание на то, что происходит ещё.
После того, как вы пробежите первые 5 км, возникнет вопрос: «А что дальше?», «Что стоит за 5 км?», ответ простой — дальше 10 км. Потом 21 км, потом 42 км. Даже если вы не будете бегать больше 10 км, вы заметите, что пробегаете 10 км не за 55, а за 50 минут. И тут тоже возникнет вопрос: «Я могу быстрее 50 минут?» Вы придумаете, что можно сделать, чтобы было не 50, а 49 минут. А потом 48, потом 45, ну и наконец 40 минут. Вы сфокусируетесь не на процессе, а на результате и на способе его достижения.
Вы быстро увидите зависимость между тем, что вы делаете и какой результат получаете: делаете шаги чаще, увеличиваете каденс, разбираетесь с дыханием, нанимаете тренера по бегу.
Параллельно, у вас очищается мозг. Вы отдыхаете головой. Если пробежка длится час, вы первые пять минут вы наслаждаетесь музыкой, потом тем, что вас окружает, потом вы передумаете всё то, что было на работе, что у вас в семье. В какой-то момент, вы передумаете вообще всё. Может, не за первую пробежку, но за какую-то точно передумаете. И вам не о чем будет думать. Голова будет пустой.
В итоге, сочетание двух факторов: понимание связи «действие — результат» и «пустая голова» приведёт к тому, что на пустом месте родятся новые идеи что делать, а также понимание что именно делать и какой будет результат.
Поверьте, это работает безотказно. Даже, если вы не будете осознанно прогрессировать, всё равно вы увидите результат. Если вы придёте в тренажёрный зал и начнёте поднимать лёгкую штангу в 40 килограммов, то спустя несколько тренировок вы заметите, что вам её легче поднимать. Вы точно увидите прогресс, даже если не захотите прогрессировать. Спорт вам сам наглядно покажет взаимосвязь усилий и результата.
И эта взаимосвязь автоматически перейдёт в жизнь. Вы также задумаетесь над тем, «а что за моей работой?», «а что за 35 годами жизни», а «кем я буду после 40 лет».
Сколько времени должно пройти? По опыту, эффект достигается через 3-6 месяцев регулярных занятий спортом (2-4 раза в неделю).
Поэтому, если вы считаете, что в жизни у вас всё хорошо, и вам хочется чего-то хотеть, но вы не знаете чего — начните заниматься спортом. Не зря многие успешные люди занимаются триатлоном.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
Однажды нас собрал директор по безопасности компании рассказал про business continuity (непрерывность бизнеса):
— Андрей! — обратился он к директору по торговому маркетингу — А что, если завтра газовая атака и все твои мерчендайзеры полягут, что будешь делать?
Все смеялись, это был 2012 год.
Тем не менее, вопрос прозвучал к каждому руководителю: рекламное агентство обанкротилось, офис сгорел, у типографии сломалось оборудование. Служба безопасности попросила организовать резервный бизнес-процесс, если основной подведёт.
Мы как минимум в тендере стали выбирать двух поставщиков: один основной, второй резервный. Постепенно привычка дублировать решения переходит даже в мелочи:
интернет стационарный и мобильный,
хранение и на жёстком диске, и в облаке,
типография основная и резервная.
Кажется, что это всё очевидно, но отнеситесь к этому педантичнее, пройдитесь по всем этапам бизнес-процессов и придумаете решение, если основное не будет работать: оборудование выйдет из строя, сотрудники заболеют, ТМЦ сгорят, ключевой поставщик перестанет отвечать.
И да, business continuity — это скучно. В этом нет роста, креатива и вау-эффекта. Зато в этом есть выживание.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
У McDonald’s только два вида рекламы: реклама конкретного бургера или реклама работы. Другой рекламы нет.
У McDonald’s нет проблемы, чтобы к ним приходили люди, у них задача, чтобы пришедшие люди купили конкретный бургер.
Планирование кампании идёт в узком коридоре: дашь меньше рекламы — останутся нераспроданные остатки ингридиентов и придётся утилизировать, дашь больше частоты — раскупят больше, чем было поставлено в конкретный ресторан.
Реклама плотно завязана на цепочку поставок и благодаря накопленному опыту и эконометрике есть понимание этих зависимостей.
Я сталкивался с эффективным коридором частоты рекламы в Tele2. Планируется кампания исходя из того, что каждый человек увидит её от 7 до 12 раз. Если увидит меньше — потребитель не поймёт или не запомнит, если увидит больше — будет раздражение к рекламе и бренду. Причём, это не эфемерные правила, а конкретные, которые работают у больших рекламодателей регулярно.
Понятный пример также в наружной рекламе: если разместить 1-2 биллборда, то деньги будут потрачены впустую, если разместить 100 биллбордов, то 30 работать будут, а остальные 70 стоять лишне-оплаченными, так как потребители всё узнали уже с первых 30. Поэтому компания неэффективно потратит рекламный бюджет и при покупке 2 рекламных щитов, и при покупке 100 рекламных щитов.
В этом и моя любовь к бизнес-процессам: нужно делать и не много, и не мало, а столько, сколько нужно.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.
Высокая зарплата — способ привлечь качественного специалиста? Это работает не напрямую.
Деньги не делают человека умнее, ответственнее или профессиональнее. Но деньги радикально расширяют воронку найма. На высокую зарплату откликается гораздо больше людей, и это нелинейная прогрессия. А из гораздо большего количества людей можно сделать более качественный выбор.
Это хорошо было видно в пандемию. Когда врачам резко повысили выплаты (рост зарплаты с 80 до 113 тыс. руб.), произошло сразу несколько вещей:
Те, кто уже работал в медицине, стали работать больше (до 1,5 ставки в среднем).
Люди с медицинским образованием, ушедшие в другие сферы, начали возвращаться (количество врачей выросло с 541 тыс. до 558 тыс. за 2 года, это с учётом, что часть врачей ушла из профессии, боясь работать с COVID).
В медицинских вузах вырос спрос на профильные специальности (в приёмную кампанию 2023 года в медвузы поступало ~310 тыс. человек, на 14% больше, чем годом ранее, а конкурс на место вырос с 10 до 12 человек на место в среднем и до 200-500 человек на место в ведущих вузах).
Никто не стал лучше лечить. Просто система начала притягивать больше людей.
У меня был похожий, но приземлённый опыт.
В лохматые годы я платил сотруднику колл-центра 27 тысяч рублей. Качество кандидатов было низким. При росте зарплаты до 30 тысяч, количество откликов на вакансию выросло в 6-8 раз. Качество — на порядок: кандидаты стали адекватнее и с ненулевым опытом. Зарплата преодолела психологическую отметку в том числе.
Поэтому, для бизнеса +5-10 тыс. рублей к зарплате сотрудника может быть несущественным, зато бизнес будет выбирать из сильно большего количества кандидатов и наймёт более качественного специалиста.
С учителями это тоже сработает.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.
Эффективно управлять можно командой из 5-7 человек. Я для себя взял формулу, что каждый сотрудник в прямом подчинении — это 1 час работы в день. Поэтому, если у вас в прямом подчинении 7 человек и вы хотите 8-часовой рабочий день, то у вас на персональные задачи остаётся 1 час — например, на формирование стратегического видения.
Если вы управляете линейным персоналом, то команда у вас будет больше. Классические нормы управляемости:
Высшее звено: 5±2 человек
Среднее звено: 7±2 человек
Нижний уровень (мастера, бригадиры): 15-40 человек
Для нижнего уровня всё зависит от стандартизации процессов, так как в работе встречается больше типовых задач.
Управление 1 человеком — это:
несколько раз в неделю синхронизироваться с ним по задачам и приоритетам (face-to-face),
время на постановку и приёмку задачи,
время на предоставление дополнительной информации по задачам,
время на «обслуживание»: приём эскалированных задач, решение недопониманий при работе с кросс-функциями,
просто помощь, где человек сам не вытягивает.
Факторы, влияющие на норму:
Сложность задач: чем сложнее и уникальнее работа, тем меньше должно быть подчинённых (3-7).
Стандартизация: для рутинных, чётко регламентированных процессов норма может быть выше.
Компетенции руководителя: Сильные менеджеры с навыками делегирования могут эффективно управлять большим числом людей.
Уровень самоорганизации команды: Если в команде есть сильные наставники, норма может быть выше.
Признаки, что норма нарушена: падение качества взаимодействия и контроля, отсутствие времени на стратегическое развитие и личные встречи 1:1. Когда норма превышена, ошибки стоят дороже: задачи не проверяются, конфликты всплывают поздно, сильные сотрудники выгорают и уходят.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
Метрики этой статьи концептуальные и шуточные, однако, с развитием AI-инструментов, которые фиксируют встречи и разговоры, мы вполне можем начать их измерять. Возможно, однажды у нас будут алерты, если Lies per Second превышает порог.
Чуть шире про каждую метрику я расскажу в своём телеграм-канале — был опыт работы с ними.
Стоимость часа удовольствия (Cost per Hour of Pleasure)
Поход на концерт или футбольный матч — высокий CPHP. Покупка дорогой беговой дорожки, которой вы пользуетесь три раза в неделю, — низкий. Всё, что вы используете постоянно, обычно имеет низкий CPHP. Если только вы не обманываете себя, считая покупку «навсегда нужной», а в итоге она пылится в шкафу.
Как раз я эту метрику вводил претендуя на позицию директора по маркетингу Одноклассников. Уже в 2016 году социальные сети конкурировали с физическими кинотеатрами за время пользователя в сутках. Кинотеатры и компьютерные игры — один из самых дешёвых источников удовольствия. Сейчас я регулярно просчитываю CPHP у наборов Lego — недавно набор за €200 собирал 18 часов — €11/час — дорого, но не дороже, чем концерт или театр с ценой 3-15 тыс. рублей за 2 часа. Сравните со стоимостью часа своей работы, кстати.
Это метрика и про вас, и про ваших друзей, которые могут жаловаться бесконечно. Высокий CPH означает высокий уровень негатива. Кажется, что это показатель, который стоит снижать. Хотя если жаловаться приятно (а иногда это так), то это бесплатно — а значит, CPHP стремится к нулю. Возможно, всё взаимно компенсируется.
Поднятий телефона в час (Phone Pickups per Hour)
Если вы со скучными людьми или в скучном месте — этот показатель очень высокий.
Я сам стремился сократить этот показатель для повышения концентрации и снижения зависимости от соцсетей. Учтите, что в iPhone эта статистика хранится всего 4 недели (включая текущую), поэтому я выписывал значения в Excel. Мозг начинал искать фрод и я начинал предпочитать, например, отвечать на сообщения с компьютера, а не с телефона, работая на показатель.
Попросил нейросеть сделать инфографику по своим данным за 2022 год.
Процент разговора на автопилоте
Мы все ненавидим скучные разговоры, но постоянно в них оказываемся. Групповые ужины, случайные встречи один на один. Вы представляетесь, рассказываете о работе, потом о путешествиях. Разговор по минимальному общему знаменателю. Вы включаете автопилот, потому что уже всё это слышали и говорили. Какой процент разговора проходит в этом режиме? По ощущениям, хорошие беседы держатся в районе 20-30% автопилота: достаточно общего, чтобы было комфортно, и достаточно нового, чтобы запомнилось. Но иногда этот показатель — 75% и выше, и тогда хочется уйти, не дождавшись десерта.
Теперь о бизнес-метриках
Все эти коэффициенты — это занудный способ ныть про людей и ситуации. Это не про оптимизацию, KPI и не про «как правильно жить». Это про способ заметить скуку, фальшь и где вы живёте на автопилоте. Да-да, тут вы можете мне написать, что «это не про …, а про …» — это стандартный оборот ChatGPT, но я не придумал как сказать иначе.
Заголовок обещал бизнес-метрики — вот они. Это реальные показатели, которые слышал автор оригинальной статьи Эндрю Чен или использовал сам.
Ложь в секунду (Lies per Second)
В стартап-мире грань между «продавать идею» и «врать» очень тонкая — fake it till you make it. В идеале вы просто красиво говорите правду. Но иногда люди придумывают цифры, называют пайплайн клиентами, убирают подписи с графиков и так далее. В таких встречах показатель LPS растёт по ходу презентации. Если вы оказались на встрече с высоким LPS, возможно, встречу стоит закончить пораньше.
Количество встреч на одно решение (Meetings per Decision Ratio)
Есть большие и маленькие решения. Сколько встреч потребовалось, чтобы принять конкретное? Например, найм сотрудника. Где-то есть чёткий процесс: 3-5 интервью, презентация — и решение. А где-то сначала три встречи, потом ещё пять, потом одна-две, потом ещё три. Почему так? Иногда нет владельца решения. Иногда цель или процесс плохо определены. Иногда всё постоянно меняется. В любом случае высокий MPDR означает, что что-то сломано и ситуацию нужно эскалировать к человеку, который может упростить процесс.
Время до первого оправдания (Time to First Excuse)
— Плохой месяц — почему? — «Сезонность». — Клиенты не любят новый продукт — почему? — «Маркетинг подвёл».
На разборе результатов можно засекать минуты до появления плохого результата и оправдания. Команда, кстати, никогда не виновата. Низкий TFE ведёт к низкому Time to Next Excuse. Когда TFE стремится к нулю, это признак того, что команду, возможно, пора менять или перезапускать.
На тренинге «Контекст» Владимир Герасичев говорит о том, что люди часто отождествляют «результат» и «отсутствие результата + хорошую историю, почему результата нет». Яркий пример — не прийти вовремя, а рассказать, почему опоздал: пробки, такси, парковка — будто наличие причин за опоздание отменяет опоздание.
Соотношение цифр и текста (Numbers vs. Text Ratio)
В самом начале стартапа всё — история и нарратив. Нет выручки, клиентов и продукта — нет и цифр. Но через несколько лет, презентация должна быть забита метриками: удержание, финансы и так далее. Соотношение цифр к тексту должно расти. Часто этого не происходит. Иногда стартапы с привлечёнными $50 млн показывают презентации, где почти нет цифр. При низком Numbers vs. Text Ratio, показатель Meetings per Decision либо улетают в космос, либо инвесторы просто не хотят вкладываться.
Презентаций на один запуск (PowerPoints per Launch)
В ранних командах учатся через запуск: сделали фичу, посмотрели реакцию, сделали следующую. Ноль презентаций. Со временем компания становится большой, растут издержки на координацию, и начинается «смерть от PowerPoint». Хочешь запустить идею — сделай презентацию. Потом ещё одну. Потом про рынок, конкурентов, KPI. Снизить PPPL можно только при участии руководителей, которые готовы продавливать решения. Иначе — ад консенсуса.
Стоимость одного пункта IQ (Cost per IQ Point)
Нанимая топ-1% выпускника лучшего университета, вы платите умеренные деньги за каждый пункт IQ. Возможно, ещё выгоднее нанять топ-1% выпускника обычного университета. Самый дорогой Cost per IQ Point — нанять нижние 10% лучшего университета.
Соотношение решения и размышлений (Decision to Rumination Ratio)
Иногда мы думаем месяцами, а иногда решаем за день — и размер решения с этим часто не связан. Мы можем полгода выбирать машину и за неделю принять решение о смене работы. В идеале большие решения требуют много времени, маленькие — мало. Но в жизни всё наоборот. Самые важные решения — брак, город, карьера — мы часто принимаем почти не думая. Отсюда импульсивные браки, переезды, увольнения, татуировки и спонтанные покупки питомцев.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.
