Я — операционный директор. Я смотрю на бизнес как на механизм, как на вечный двигатель, который воспроизводит сам себя. Задача руководителя — корректировать систему при смене обстоятельств и сохранять движение. Компания — это энергия людей, которая может быть направлена либо в разные стороны, либо в вектор стратегии — в процессы, которые двигают бизнес вперёд.
https://t.me/sewcommerce
У McDonald’s только два вида рекламы: реклама конкретного бургера или реклама работы. Другой рекламы нет.
У McDonald’s нет проблемы, чтобы к ним приходили люди, у них задача, чтобы пришедшие люди купили конкретный бургер.
Планирование кампании идёт в узком коридоре: дашь меньше рекламы — останутся нераспроданные остатки ингридиентов и придётся утилизировать, дашь больше частоты — раскупят больше, чем было поставлено в конкретный ресторан.
Реклама плотно завязана на цепочку поставок и благодаря накопленному опыту и эконометрике есть понимание этих зависимостей.
Я сталкивался с эффективным коридором частоты рекламы в Tele2. Планируется кампания исходя из того, что каждый человек увидит её от 7 до 12 раз. Если увидит меньше — потребитель не поймёт или не запомнит, если увидит больше — будет раздражение к рекламе и бренду. Причём, это не эфемерные правила, а конкретные, которые работают у больших рекламодателей регулярно.
Понятный пример также в наружной рекламе: если разместить 1-2 биллборда, то деньги будут потрачены впустую, если разместить 100 биллбордов, то 30 работать будут, а остальные 70 стоять лишне-оплаченными, так как потребители всё узнали уже с первых 30. Поэтому компания неэффективно потратит рекламный бюджет и при покупке 2 рекламных щитов, и при покупке 100 рекламных щитов.
В этом и моя любовь к бизнес-процессам: нужно делать и не много, и не мало, а столько, сколько нужно.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.
Высокая зарплата — способ привлечь качественного специалиста? Это работает не напрямую.
Деньги не делают человека умнее, ответственнее или профессиональнее. Но деньги радикально расширяют воронку найма. На высокую зарплату откликается гораздо больше людей, и это нелинейная прогрессия. А из гораздо большего количества людей можно сделать более качественный выбор.
Это хорошо было видно в пандемию. Когда врачам резко повысили выплаты (рост зарплаты с 80 до 113 тыс. руб.), произошло сразу несколько вещей:
Те, кто уже работал в медицине, стали работать больше (до 1,5 ставки в среднем).
Люди с медицинским образованием, ушедшие в другие сферы, начали возвращаться (количество врачей выросло с 541 тыс. до 558 тыс. за 2 года, это с учётом, что часть врачей ушла из профессии, боясь работать с COVID).
В медицинских вузах вырос спрос на профильные специальности (в приёмную кампанию 2023 года в медвузы поступало ~310 тыс. человек, на 14% больше, чем годом ранее, а конкурс на место вырос с 10 до 12 человек на место в среднем и до 200-500 человек на место в ведущих вузах).
Никто не стал лучше лечить. Просто система начала притягивать больше людей.
У меня был похожий, но приземлённый опыт.
В лохматые годы я платил сотруднику колл-центра 27 тысяч рублей. Качество кандидатов было низким. При росте зарплаты до 30 тысяч, количество откликов на вакансию выросло в 6-8 раз. Качество — на порядок: кандидаты стали адекватнее и с ненулевым опытом. Зарплата преодолела психологическую отметку в том числе.
Поэтому, для бизнеса +5-10 тыс. рублей к зарплате сотрудника может быть несущественным, зато бизнес будет выбирать из сильно большего количества кандидатов и наймёт более качественного специалиста.
С учителями это тоже сработает.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.
Эффективно управлять можно командой из 5-7 человек. Я для себя взял формулу, что каждый сотрудник в прямом подчинении — это 1 час работы в день. Поэтому, если у вас в прямом подчинении 7 человек и вы хотите 8-часовой рабочий день, то у вас на персональные задачи остаётся 1 час — например, на формирование стратегического видения.
Если вы управляете линейным персоналом, то команда у вас будет больше. Классические нормы управляемости:
Высшее звено: 5±2 человек
Среднее звено: 7±2 человек
Нижний уровень (мастера, бригадиры): 15-40 человек
Для нижнего уровня всё зависит от стандартизации процессов, так как в работе встречается больше типовых задач.
Управление 1 человеком — это:
несколько раз в неделю синхронизироваться с ним по задачам и приоритетам (face-to-face),
время на постановку и приёмку задачи,
время на предоставление дополнительной информации по задачам,
время на «обслуживание»: приём эскалированных задач, решение недопониманий при работе с кросс-функциями,
просто помощь, где человек сам не вытягивает.
Факторы, влияющие на норму:
Сложность задач: чем сложнее и уникальнее работа, тем меньше должно быть подчинённых (3-7).
Стандартизация: для рутинных, чётко регламентированных процессов норма может быть выше.
Компетенции руководителя: Сильные менеджеры с навыками делегирования могут эффективно управлять большим числом людей.
Уровень самоорганизации команды: Если в команде есть сильные наставники, норма может быть выше.
Признаки, что норма нарушена: падение качества взаимодействия и контроля, отсутствие времени на стратегическое развитие и личные встречи 1:1. Когда норма превышена, ошибки стоят дороже: задачи не проверяются, конфликты всплывают поздно, сильные сотрудники выгорают и уходят.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
Метрики этой статьи концептуальные и шуточные, однако, с развитием AI-инструментов, которые фиксируют встречи и разговоры, мы вполне можем начать их измерять. Возможно, однажды у нас будут алерты, если Lies per Second превышает порог.
Чуть шире про каждую метрику я расскажу в своём телеграм-канале — был опыт работы с ними.
Стоимость часа удовольствия (Cost per Hour of Pleasure)
Поход на концерт или футбольный матч — высокий CPHP. Покупка дорогой беговой дорожки, которой вы пользуетесь три раза в неделю, — низкий. Всё, что вы используете постоянно, обычно имеет низкий CPHP. Если только вы не обманываете себя, считая покупку «навсегда нужной», а в итоге она пылится в шкафу.
Как раз я эту метрику вводил претендуя на позицию директора по маркетингу Одноклассников. Уже в 2016 году социальные сети конкурировали с физическими кинотеатрами за время пользователя в сутках. Кинотеатры и компьютерные игры — один из самых дешёвых источников удовольствия. Сейчас я регулярно просчитываю CPHP у наборов Lego — недавно набор за €200 собирал 18 часов — €11/час — дорого, но не дороже, чем концерт или театр с ценой 3-15 тыс. рублей за 2 часа. Сравните со стоимостью часа своей работы, кстати.
Это метрика и про вас, и про ваших друзей, которые могут жаловаться бесконечно. Высокий CPH означает высокий уровень негатива. Кажется, что это показатель, который стоит снижать. Хотя если жаловаться приятно (а иногда это так), то это бесплатно — а значит, CPHP стремится к нулю. Возможно, всё взаимно компенсируется.
Поднятий телефона в час (Phone Pickups per Hour)
Если вы со скучными людьми или в скучном месте — этот показатель очень высокий.
Я сам стремился сократить этот показатель для повышения концентрации и снижения зависимости от соцсетей. Учтите, что в iPhone эта статистика хранится всего 4 недели (включая текущую), поэтому я выписывал значения в Excel. Мозг начинал искать фрод и я начинал предпочитать, например, отвечать на сообщения с компьютера, а не с телефона, работая на показатель.
Попросил нейросеть сделать инфографику по своим данным за 2022 год.
Процент разговора на автопилоте
Мы все ненавидим скучные разговоры, но постоянно в них оказываемся. Групповые ужины, случайные встречи один на один. Вы представляетесь, рассказываете о работе, потом о путешествиях. Разговор по минимальному общему знаменателю. Вы включаете автопилот, потому что уже всё это слышали и говорили. Какой процент разговора проходит в этом режиме? По ощущениям, хорошие беседы держатся в районе 20-30% автопилота: достаточно общего, чтобы было комфортно, и достаточно нового, чтобы запомнилось. Но иногда этот показатель — 75% и выше, и тогда хочется уйти, не дождавшись десерта.
Теперь о бизнес-метриках
Все эти коэффициенты — это занудный способ ныть про людей и ситуации. Это не про оптимизацию, KPI и не про «как правильно жить». Это про способ заметить скуку, фальшь и где вы живёте на автопилоте. Да-да, тут вы можете мне написать, что «это не про …, а про …» — это стандартный оборот ChatGPT, но я не придумал как сказать иначе.
Заголовок обещал бизнес-метрики — вот они. Это реальные показатели, которые слышал автор оригинальной статьи Эндрю Чен или использовал сам.
Ложь в секунду (Lies per Second)
В стартап-мире грань между «продавать идею» и «врать» очень тонкая — fake it till you make it. В идеале вы просто красиво говорите правду. Но иногда люди придумывают цифры, называют пайплайн клиентами, убирают подписи с графиков и так далее. В таких встречах показатель LPS растёт по ходу презентации. Если вы оказались на встрече с высоким LPS, возможно, встречу стоит закончить пораньше.
Количество встреч на одно решение (Meetings per Decision Ratio)
Есть большие и маленькие решения. Сколько встреч потребовалось, чтобы принять конкретное? Например, найм сотрудника. Где-то есть чёткий процесс: 3-5 интервью, презентация — и решение. А где-то сначала три встречи, потом ещё пять, потом одна-две, потом ещё три. Почему так? Иногда нет владельца решения. Иногда цель или процесс плохо определены. Иногда всё постоянно меняется. В любом случае высокий MPDR означает, что что-то сломано и ситуацию нужно эскалировать к человеку, который может упростить процесс.
Время до первого оправдания (Time to First Excuse)
— Плохой месяц — почему? — «Сезонность». — Клиенты не любят новый продукт — почему? — «Маркетинг подвёл».
На разборе результатов можно засекать минуты до появления плохого результата и оправдания. Команда, кстати, никогда не виновата. Низкий TFE ведёт к низкому Time to Next Excuse. Когда TFE стремится к нулю, это признак того, что команду, возможно, пора менять или перезапускать.
На тренинге «Контекст» Владимир Герасичев говорит о том, что люди часто отождествляют «результат» и «отсутствие результата + хорошую историю, почему результата нет». Яркий пример — не прийти вовремя, а рассказать, почему опоздал: пробки, такси, парковка — будто наличие причин за опоздание отменяет опоздание.
Соотношение цифр и текста (Numbers vs. Text Ratio)
В самом начале стартапа всё — история и нарратив. Нет выручки, клиентов и продукта — нет и цифр. Но через несколько лет, презентация должна быть забита метриками: удержание, финансы и так далее. Соотношение цифр к тексту должно расти. Часто этого не происходит. Иногда стартапы с привлечёнными $50 млн показывают презентации, где почти нет цифр. При низком Numbers vs. Text Ratio, показатель Meetings per Decision либо улетают в космос, либо инвесторы просто не хотят вкладываться.
Презентаций на один запуск (PowerPoints per Launch)
В ранних командах учатся через запуск: сделали фичу, посмотрели реакцию, сделали следующую. Ноль презентаций. Со временем компания становится большой, растут издержки на координацию, и начинается «смерть от PowerPoint». Хочешь запустить идею — сделай презентацию. Потом ещё одну. Потом про рынок, конкурентов, KPI. Снизить PPPL можно только при участии руководителей, которые готовы продавливать решения. Иначе — ад консенсуса.
Стоимость одного пункта IQ (Cost per IQ Point)
Нанимая топ-1% выпускника лучшего университета, вы платите умеренные деньги за каждый пункт IQ. Возможно, ещё выгоднее нанять топ-1% выпускника обычного университета. Самый дорогой Cost per IQ Point — нанять нижние 10% лучшего университета.
Соотношение решения и размышлений (Decision to Rumination Ratio)
Иногда мы думаем месяцами, а иногда решаем за день — и размер решения с этим часто не связан. Мы можем полгода выбирать машину и за неделю принять решение о смене работы. В идеале большие решения требуют много времени, маленькие — мало. Но в жизни всё наоборот. Самые важные решения — брак, город, карьера — мы часто принимаем почти не думая. Отсюда импульсивные браки, переезды, увольнения, татуировки и спонтанные покупки питомцев.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.
Вы — это компания, со всеми её атрибутами: у вас есть имя, адрес, позиционирование — то, что думают о вас окружающие. У вас может быть и стратегия.
Стратегия — это способ достижения цели. Получается, чтобы у вас была стратегия, у вас должна быть цель. Цель себя, как человека.
Быть счастливым? Быть хорошим родителем? Быть богатым? Окей, счастливым. Дальше уточняем: что такое «быть счастливым» и по каким критериям мы поймём, счастливы мы или нет. Например, быть счастливым — это закрывать финансово базовые потребности, отдыхать два раза в год и регулярно видеться с друзьями? Какие у вас базовые потребности? Сколько они стоят? Регулярно — это как часто? И так далее. Вы проваливаетесь глубже и понимаете то, к чему вы хотите прийти. Не в виде «хочу больше зарабатывать и меньше уставать», а в виде нормального ответа на вопросы: что для вас важно, куда вы идёте, и что должно измениться через год и через три.
Большинство не могут ответить даже себе. Ни про ценности. Ни про приоритеты. Ни про цели. Ни про то, как это должно выглядеть в ежедневных действиях.
При этом, именно эти же люди уверенно идут делать стратегию отдела или компании.
В личной стратегии нужно управлять одним человеком — собой. Ты знаешь все процессы. Понимаешь ограничения. Видишь последствия решений сразу.
В корпоративной стратегии нужно управлять десятками или сотнями людей. С чужими мотивациями. С чужими страхами. С сопротивлением. С искажением смысла на каждом уровне.
Если человек не может провести стратегическую сессию для себя, не может договориться с собой о целях, не может превратить эти цели в план на год, месяц и день, то непонятно, за счёт чего он собирается сделать это для компании.
Обычно за этим следует то, что я видел много раз. Появляются красивые формулировки. Слайды. Миссия. Видение.
А потом жизнь живёт отдельно, а стратегия — отдельно.
Стратегическое мышление начинается не с бизнеса. Оно начинается дома. В голове. И в календаре.
Напишите стратегию себя на 2026 год.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про операционное управление маленьким и большим бизнесом — как выстроить процессы, чтобы бизнес работал на вас, а не наоборот.
P&L — как формируется прибыль, где утекают деньги.
Unit-экономика — какова маржинальность каждой транзакции, клиента или продукта.
Операционные бюджеты — как тратятся деньги, насколько обоснованы затраты.
Кассовые разрывы, burn rate — особенно актуально в быстрорастущем бизнесе.
Ключевая задача: наладить прозрачный финансовый контроль и снизить операционные потери.
2. Delivery. Исполнение обещаний — насколько эффективно компания доставляет ценность клиенту:
В производстве одежды — это соблюдение сроков и качества выпуска партий: своевременная поставка сырья, выполнение плана пошива по срокам и объёмам, контроль брака, размеров, упаковки, своевременная отгрузка. Провал: несвоевременная сдача партии → потеря сезона, скидки, возвраты.
В интернет-коммерции — это исполнение клиентского пути от визита до получения товара и поддержки после: корректный и быстрый сайт или приложение, быстрые и безошибочные комплектация, отгрузка и доставка, удобный возврат и лояльность. Провал: неэффективная конверсия воронки → увеличенные расходы на привлечение и конвертацию; ошибки логистики → рост расходов и ухудшение CX.
В розничном бизнесе — это наличие товара и качество клиентского обслуживания: товар есть во всех вариациях, обученный персонал, готовый обслужить, чистота, оформление, атмосфера, система возвратов, гарантий и оплаты. Провал: нет нужного товара → клиент ушёл; кассир хамит → плохие оценки.
В финтехе — это стабильность и скорость операций: проходят ли платежи быстро и без ошибок, аптайм сервисов, скорость поддержки, безопасность. Провал: платёж «завис» или не дошёл → клиент уходит, теряется доверие.
В EdTech — это качество, доступность и эффективность образования, знаний и навыков: доступ к продуктам без сбоев, качество образовательных материалов (структура, логика, актуальность), интерактивность и вовлечённость, обратная связь. Провал: есть набор видео, а не образовательная трансформация → клиент чувствует обман и уходит.
В iGaming — это надёжная игра и мгновенные выплаты: игра не «лагает», ставки обрабатываются корректно, выигрыши выводятся быстро, без сбоев, скорость поддержки, нет обмана и манипуляций с коэффициентами. Провал в delivery: задержка выплаты → игрок уходит.
Ключевая задача: выявить узкие места, снизить количество инцидентов, повысить предсказуемость и масштабируемость core-продукта.
3. People. Это про командную структуру: кто за что отвечает, есть ли дубли и пробелы.
Результативность: есть ли цели, отчётность, мотивация.
Культура: как команды взаимодействуют, какие ценности транслируют лидеры.
HR-процессы: найм, онбординг, удержание, оценка.
Ключевая задача: навести порядок в управлении людьми, выстроить культуру эффективности и ответственности.
Используйте этот список как подсказку-напоминание, ведь иногда в фокусе на одной зоне, растёт беспорядок в другой.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.
Даже если маржинальность товарного бизнеса всего 5% на партию, а партия оборачивается каждые 30 дней — это уже хороший плюс по году. Товарный бизнес зарабатывает на оборачиваемости, и маркетплейсы не исключение. Чем быстрее продавец поставит товар на склад маркетплейса и чем быстрее он окажется у покупателя, тем больше заработают и продавец, и маркетплейс. Маркетплейс зарабатывает на каждой транзакции, помните?
Маркетплейсы поднимают в ранжировании те товары, которые быстрее доезжают до клиента.
В эпоху интернет-магазинов для Москвы конверсия падала в два раза при увеличении срока доставки всего на один день. Например, если при доставке «на следующий день» на своём трафике вы могли получать 500 заказов в день, то при доставке в два дня — уже 250 заказов, в три дня — 125, неделя — 8 заказов. На одном и том же трафике!
Как видите, для эпохи маркетплейсов, важность срока доставки никуда не девается.
Подписывайтесь на канал «Законы сохранения бизнеса», там про управление маленьким отделом и большим бизнесом — как выстроить процессы и направить энергию в развитие, а не в трение.
