Подслушано Бизнес

Что именно сделали (шаги компании)

1. Признание и кадровые перестановки. Генеральный директор М. Винтеркорн ушёл в отставку сразу после скандала.

2. Юридические и финансовые соглашения. VW заключил крупные мировые и национальные сделки и соглашения: в США компания согласилась потратить десятки миллиардов долларов на выкуп/ремонт автомобилей, компенсации и экологические программы; отдельные уголовные и гражданские штрафы также были наложены. (см. крупный пакет соглашений и обязательств).

3. Технические меры — отзыв и ремонт / buyback. В США владельцам предложили варианты: выкуп машины, бесплатный ремонт (если возможен) и выплаты компенсаций.

4. Судебные и следственные процессы + мониторинг. VW признал вину по ряду эпизодов (уголовные/цивильные претензии), по делам назначались внешние монитор и контрольные механизмы.

5. Системные стратегические изменения. VW резко увеличил инвестиции в электромобили, софт и цифровые продукты — попытка сменить повестку и показать вклад в «чистую» мобильность. Планы инвестиций в EV исчислялись десятками миллиардов евро.

Результаты — цифры и последствия

• Финансовая нагрузка: по разным оценкам и соглашениям затраты VW на урегулирование в США и других юрисдикциях превысили десятки миллиардов долларов (включая пакеты для buyback/ремонта и экологические инвестиции).

• Удар по репутации и рынку: немедленно пошёл сильный репутационный удар — акции падали, возникли иски инвесторов и криминальные дела против менеджмента. На коротком горизонте бренд потерял часть доверия клиентов и регуляторное внимание усилилось.

• Коммерческий эффект: несмотря на скандал, VW сумел сохранить объёмы продаж и даже показать рекордные групповые продажи в 2016 году — но это не отменило долговременных репутационных потерь и дополнительных издержек.

• Стратегическое изменение: компания инвестировала масштабно в электромобили и софт (планы по десяткам миллиардов евро), что стало частью её программы восстановления доверия и смены позиционирования. Это привело к новым продуктам (линия ID и т. п.) и к дальнейшим партнёрствам в области EV/софт-платформ.

Как этот кейс иллюстрирует основные механизмы из нашей статьи

• Эрозия доверия: ложь (манипуляция показаниями) обнулила ряд обещаний бренда о «чистом дизеле» — клиенты и регуляторы перестали доверять коммуникации. (см. масштаб поражённых автомобилей и международные расследования).

• Негативный вирус: информация о мошенничестве быстро распространилась и долго оставалась в медиапотоке — это усилило эффект.

• Юридические и операционные риски: уголовные обвинения, крупные штрафы и обязательства по выкупу/ремонту — прямой экономический эффект от лжи.

• Системный ответ (что сработало и что — нет): публичное признание + компенсации + технологические инвестиции помогли VW перейти от кризиса к новой стратегии, но восстановление репутации требует длительной демонстрации честности и соответствия слов делам (сильные инвестиции в EV — шаг в нужном направлении, но не мгновенное «восстановление доверия»).

Гибридные модели. Когда сотрудник совмещает стабильность и гибкость. Например, работает в компании на полставки и параллельно берет временные проекты. Иногда компании сами предлагают такие переходы внутри структуры.

Как на это реагирует бизнес

Компаниям приходится адаптироваться. Если раньше HR-стратегия строилась вокруг стабильного штата, то сегодня все больше задач решается через гибкие форматы. Это требует и новых управленческих подходов.

Во-первых, нужно внедрять гибкие политики — от рабочих графиков до возможности совмещать проекты. Люди ценят, когда работодатель подстраивается под их реальность.

Во-вторых, стоит пересматривать стратегию привлечения и удержания. Сотрудники не всегда хотят «на десятилетия», но бизнес может предлагать им ценные проекты и возможности развития — это удерживает не хуже стабильной зарплаты.

В-третьих, важно инвестировать в обучение и цифровые инструменты. Удаленные команды без онлайн-сервисов для общения и совместной работы быстро теряют эффективность.

Наконец, нужно по-новому оценивать вклад сотрудников. Классическая система «часы отработал — зарплату получил» плохо работает, если человек берет только проекты или смены. Здесь важнее признание результата и прозрачная обратная связь.

Сложности для компаний

Но у гибкости есть и обратная сторона.

• Усложняется учет рабочего времени.

• Становятся сложнее расчеты зарплаты и налогов.

• Нужно перерабатывать кадровые процессы.

Чтобы снизить нагрузку, часть компаний передает работу с персоналом аутстафферам — тогда именно они отвечают за смены, графики и выплаты.

Что это значит для будущего

Гибкая занятость — не мода, а новый стандарт. Для сотрудников это способ управлять своей карьерой и временем. Для бизнеса — вызов, но и возможность выстраивать работу «под проект», быстрее адаптироваться к рынку и снижать издержки.

И здесь у меня к вам вопрос: в вашей компании уже есть сотрудники, которые работают «по запросу»? Или вы пока только присматриваетесь к этой модели?

Ваш, Роман

Попробуйте встроить все это в «один универсальный продукт» — получится громоздкий комбайн, который работает плохо и дорого. Поэтому компании все чаще выбирают кастомные модули под свои реальные процессы.

Вопрос безопасности больше не закрыть «по умолчанию»

Еще одна причина, почему универсальные HR-системы теряют позиции, — риски. Когда данные сотрудников хранятся на общей платформе, уязвимости и утечки становятся вопросом времени.

Сегодня компании хотят контролировать инфраструктуру: кто имеет доступ, где размещены серверы, как устроена защита. Универсальные решения редко дают такую гибкость.

Масштабируемость без потери эффективности

Бизнесы растут быстро, особенно технологические. И вот здесь универсальные HR-системы начинают тормозить: падает производительность, дублируются процессы, данные «ломаются».
Современные решения строятся модульно: сегодня компании достаточно системы для 100 человек, завтра она может обслуживать уже 2000. И все это без «капитального ремонта».

Что это дает бизнесу

Отказ от универсальных HR-подходов — это не просто модный тренд. Для бизнеса это означает:

• Гибкость. Можно внедрять инструменты, которые реально нужны, а не держать лишний функционал ради галочки.

• Эффективность. Автоматизация рутинных процессов высвобождает время HR-команд под стратегические задачи.

• Вовлеченность. Сотрудники получают персонализированные решения — от адаптации до карьерного роста.

• Стратегический уровень. AI-сервисы, «понимающие» процессы подбора и развития внутри конкретной компании, превращаются из простых инструментов в помощников для топ-менеджмента.

Вывод

Эпоха «универсального HR» ушла. Сегодня бизнес выигрывает не тот, кто пытается закрыть все одним решением, а тот, кто собирает систему как конструктор: узкие специалисты, адаптированные модули, гибкие форматы взаимодействия.

Компании, которые вовремя перестроятся, смогут быстрее адаптироваться к рынку, привлекать лучших людей и удерживать их. А те, кто будет ждать, рискуют остаться в прошлом вместе с «универсальными» подходами.

Ваш, Роман.

А вопрос «может мы с вами об реальность постучимся?» оказался вторым планом.

Хотя предусмотреть можно было многое: тестировать спрос до запуска, делать ставку на корпоративные контракты и государственные заказы, искать маршруты, где шум не критичен, или параллельно вкладываться в снижение ограничений.

То есть мыслить через гипотезы и стратегию.

И вот что видно (и обидно): идея реально была сильнейшей. Но мышление — экономическое, стратегическое, управленческое — не удержало её. Увы, идея, рухнула не в воздухе, а в головах.

Отсюда три наблюдения:

Первое.

Без мышления идея мертва. Она остаётся красивой мечтой, если её не проверять и не раскладывать на шаги.

Второе.

Слабое мышление и слабая стратегия убивает даже сильную идею. «Конкорд» — прямой тому пример.

Третье.

Сильное мышление вытягивает даже среднюю идею, потому что умеет строить систему вокруг неё.

И да, если кажется, что это история прошлого века — нет. Сегодня мы снова видим те же сбои: стартапы с миллиардными инвестициями, которые рушатся из-за отсутствия реальной бизнес-модели, и госпрограммы, начинающиеся как амбициозные прорывы, а заканчивающиеся презентациями «о том, что могло бы быть».

В корне всё одно и то же: гипотеза не была проверена.

Зато они просто делают, так что:

• всё начинает работать,

• отдел не разваливается через 3 месяца,

• не нужно пересобирать логику после их ухода,

• никто не спрашивает: «а что тут имелось в виду?».

Они думают — и это видно даже в простых вопросах, даже в том, как они умеют убрать лишнее.

Они не боятся сказать:

• Это не нужно.

• Это усложнение ради отчёта.

• Это вообще не туда, сорян

Потому что у них есть адаптивное мышление и они учились не «как говорить», а как привести к результату.

И теперь самое важное.

Эти люди — не просто опытные. Они вложили не только в красивый стек компетенций, а в архитектуру мышления. Аббревиатуре можно научить, а мышлению приходится учиться самому. И именно поэтому люди, которые инвестируют в голову, сейчас становятся угрозой для тех, кто инвестировал только в оформление. Мышление — не синоним презентабельности.

И вот как вы думаете, когда я прихожу в компанию,

смотрю, где пробуксовка,

где слабое звено, где та точка, в которой бизнес тонет, хотя по отчётам всё нормально — как вы думаете, сколько из этих людей нанимал собственник, а сколько — HR? Сколько выбрали «по голове», а сколько — «по словам»? Так и в какой момент структура начинает разваливаться на самом деле?

Да с того самого момента, когда равнодушный HR видит идеальное резюме и получает идеальные ответы на вопросы — и забывает задать самый важный: а вы думать самостоятельно умеете?

Когда HR звонит с живыми аргументами («зп такая-то, график удобный, аванс каждую неделю, форма за наш счет»), а не общим бубнежом — люди уже мысленно идут к вам.

Ошибка №2 — откладывать контакт до первого дня

Половина срыва выхода происходит между «согласен» и «пришел».
Человек за неделю до старта может найти другой вариант, забыть, испугаться или просто перегореть.

Прогрев до выхода:

• сразу после оффера отправляем SMS или WhatsApp с благодарностью и деталями;

• за два дня до выхода напоминаем, как добраться, что взять, кого искать;

• в день выхода — встречаем у проходной, чтобы не блуждал и не разворачивался.

Это банально, но в реальности большинство компаний бросают кандидата в этот «серый» период — и теряют до 30% людей.

Ошибка №3 — не учитывать первый шок

Массовый подбор часто нужен туда, где работа тяжелая, ритм быстрый, а задачи монотонные.

Для новичка это стресс: новые лица, непонятные процессы, физическая нагрузка. Если его в первый же день «выкинули» в цех или на точку без поддержки — он уйдет в обед.

Всегда делайте день мягкого входа:

• короткий инструктаж и экскурсия;

• знакомство с наставником;

• минимальный объем работы, чтобы человек «притерся».

Через неделю он уже спокойно выполняет норму — и даже не вспоминает, что хотел уйти в первый день.

Ошибка №4 — не считать воронку

Многие HR-отделы живут в режиме «ну, вроде много людей откликнулось». Но пока не посчитана воронка от отклика до выхода, вы стреляете вслепую.

Нужно всегда считать:

1. Сколько откликов получили.

2. Сколько дошли до звонка.

3. Сколько прошли собеседование.

4. Сколько согласились на оффер.

5. Сколько реально вышли.

Когда видишь, что на этапе «оффер → выход» теряется половина — понимаешь, где копать: в мотивации, условиях или прогреве.

Итог

100% выход — это не магия и не удача. Это:

• подготовка и четкий профиль кандидата;

• продажа вакансии на каждом контакте;

• постоянная связь до первого дня;

• мягкая адаптация;

• контроль воронки и ее слабых мест.

Ваш, Роман.