Сначала попробуем сформулировать общие требования к тому, как мы определяем содержание работы сотрудников.

Возьмём некую работу в вакууме и попробуем её разбить на основные составляющие.

В целом у меня получается, что любая работа состоит из следующих смысловых блоков:

1. Люди. Человеки и всё, что с ними связано как с биологическим объектом, а не функцией. Найм, обучение, отпуска, отгулы, мотивация и т.д. и т.п.

2. Операции. Всё, что связано с нашей работой как с функцией. Работа с подчинёнными как с функциональными единицами входит сюда.

3. Информация. Планы, прогнозы, отчёты, т.е. всё, что касается информационного обеспечения нашей деятельности.

4. Деньги. Бюджеты, затраты, выручка, все аспекты, связанные с потреблением и воспроизводством ресурсов, необходимых для работы.

Естественно, придумать можно больше, но пока хватит.

Зачем нам вообще нужно такое деление? Структурируя работу сотрудников, мы можем составить некое дерево действий, которое позволит нам комбинировать активности для каждой функции и упростить администрирование всяких там должностных инструкций, требований к сотрудникам, а также, как указано в предыдущей заметке, понимать, что надо развить в конкретном человеке, чтобы он получил возможность роста.

Также у нас появляется возможность рекомбинации активностей для компоновки их в новые должности - для облегчения жизни сотрудников, более полного использования их потенциала или лучшего контроля за их действиями.

Приведу пример (он немного опережает повествование, но нагляден)..

Есть у нас сотрудник, который очень любит эксельку, циферки, редко ошибается, в общем, дайте ему комп, посадите в углу, выдайте чашку чая и не трогайте.

Но так получилось, что работает он на должности, связанной с общением с людьми.

В итоге, у нас есть человек, который на своём месте ощущает себя не очень уютно, а с другой стороны мы могли бы выиграть от его любви к экселькам.

Второй сотрудник - звезда курилки, хлебом не корми, дай с людьми повзаимодействовать, но он сидит и клепает скучные, убогие таблички.

Аналогично, он, по его ощущению, занимается фигнёй, а мы недоиспользуем его коммуникативные навыки.

Что обычно происходит? Обычно всем пофиг.

Что же можем сделать мы? Посмотреть на работу этих двух сотрудников с точки зрения вышесказанных блоков и подумать: а можем ли мы забрать у одного блок «Люди», а у второго, соответственно, блок «Информация» и поменять их местами.

Да, мы получим двух сотрудников с весьма неординарными списками обязанностей, но все выиграют: оба сотрудника будут удовлетворённее работой, а мы получим больше бонусов от того, что они заняты любимым делом.

Если хотите подискутировать на тему, то добро пожаловать в @scrllock.

Всякие прочие мысли тут: @myhorop
Оглавление канала - тут

1. Ошибки, как валюта

Пищей и топливом для Алины были ошибки. Неважно — крупные или мелкие. Главное, чтобы чужие. И особенно хорошо, если люди, совершившие ошибку, уже были не в фаворе у большого начальства.

Дальше дело техники.

Ошибка оформлялась в виде «невинного запроса» и рассылалась в копии всем, кому только можно. И своё начальство, и виновного, и прочих сочувствующих.
После этого человек автоматически оказывался в роли оправдывающегося.

Что бы он ни ответил, он уже проиграл.

Затем ошибка детально разбиралась и под лучами такого прожектора превращалась из ошибки в провал, человек в проблемного сотрудника, а Алина в профессионала, который «держит руку на пульсе».

Начальству было удобно. Разбираться глубоко не нужно, ведь есть тот, кто сигналит.
Значит всё под контролем.

Надо ли говорить, что мимо пристального внимания нашей героини проходили многомиллионные схемы и махинации с отчётностью? Экспертизы не хватало, а карьеру делать надо. Мы всё понимаем…

2. Гипертрофия из ничего

Если явных ошибок не было - не беда. Их всегда можно слепить. Процессная шероховатость легко превращалась в «критичное направление оптимизации».

Разумеется, не в её зоне ответственности. Но она же неравнодушна. Очень лояльна. Не может пройти мимо.

Пример.

Сотрудник съездил в командировку.

Оказалось, что у него не было письменного согласования от начальника. У начальника не было письменного подтверждения бюджета. У финансов не было подписи под согласованием уровня отеля. А уровень отеля, кстати, «не соответствовал грейду».

И неважно, что таких правил в компании никогда не существовало.

Плохо, что не существовало! Кто, если не Алина, укажет на это всем боссам сразу?

Конечно, начиналась адская движуха, по итогам которой находились крайние сотрудники, обязующиеся разработать, согласовать и ввести в действие политику по командировкам для всей компании.

Общие затраты той самой командировки были 34 тысячи рублей.

3. Интерпретации

Во время аудита по качеству на одном из предприятий молодая команда усомнилась в работоспособности одной из процедур контроля. Если коротко, то время на анализы уходило достаточно много, а результаты были очень недостоверны. Да и процесс за время проведения анализов уходил уже очень далеко.

Плюс, не было чётких критериев соответствия результатов измерений, а также алгоритма действий в случае выявления несоответствия.

Даже отраслевые гуру-аудиторы не смогли внятно ответить на вопросы команды. Так исторически сложилось, как говорится…

Однако, подобная дискуссия послужила поводом для многочисленных пересудов, по итогам которых от Алины пошла уже другая версия: «На таком-то производстве отсутствует контроль качества!» Не больше, не меньше…

Без нюансов.
Без контекста.
Зато звучит весомо.

В чём здесь суть?

Самое важное: формально Алина почти всегда была права. Она не врала. Она не придумывала факты. Ну разве что чуть приукрашала. Если что – ну не так поняла, бывает. Да и «если что» никогда не происходило…

Кто-то назовёт это подменой понятий, а мы скажем, что это наебалово чистой воды. Или хождение по головам.

Другими словами, она просто переводила системные проблемы в персональные провалы.

Не крики. Не конфликты. А аккуратная, холодная работа с интерпретациями, ошибками и страхами руководства.

О последствиях наличия таких людей в компании и о том, почему система сама их выращивает, напишу отдельно следующим постом.

А пока интересно: с какими формами “хождения по головам” сталкивались вы?

Отсюда: https://t.me/sanya_davay

Прошло 3 месяца. Ничего не произошло. Старого сотрудника увольняют.

Приходит новый сотрудник. Говорит то же самое. Список согласовывают сразу.

Ситуация вторая.

Старый сотрудник: «Высокая текучка. Зарплата ниже рынка. Нужно поднимать. Если нельзя — согласуйте хотя бы ставку мастера производственного обучения. Учить новичков как-то надо в больших количествах…»

Начальство: «Подготовьте служебную записку с обоснованием».

Подготовили.
Потом попросили обзор рынка.
Потом сравнение по региону.
Потом сравнение внутри компании.
Потом актуализировать.
Потом расширить.
Потом углубить.

И так 8 месяцев.

Старый сотрудник увольняется. Приходит новый – получает на руки согласованные служебные записки. И ставку мастера производственного обучения в виде бонуса.

Это что же получается? И ресурсы новичкам дают, которые для старичков были заблокированы годами, и зарплата у новичков выше (как правило), и поддержки новеньким больше … А так да – незаменимых людей не бывает. Это точно!

Всё это выглядит странно. Даже глупо. Иногда — откровенно несправедливо.

И всё же возникает вопрос: почему такие истории происходят снова и снова,
даже там, где работают неглупые люди?

Ответ явно не один.

Главная мысль: незаменимых людей не бывает, но и случайных увольнений тоже.

Практически всегда, увольнение – это не про одного конкретного человека и его качества. Это про конфликт, который долго игнорировали.

Человек становится частью проблемы в глазах системы, если:

1. Его правота требует признать прошлые ошибки и потерять лицо.
Система почти всегда защищает прошлые решения сильнее, чем будущую эффективность.

2. Он нарушает сложившийся баланс.
Даже плохой баланс — это предсказуемость. Любые изменения воспринимаются как риск.

3. Он говорит раньше, чем система готова услышать.
Компания может быть не в состоянии переварить ещё одно изменение — даже правильное.

4.  Он перестаёт быть удобным.
Спорит, давит, не принимает компромиссы — даже если по сути прав.

5. Его предложения поданы через конфликт. Формат «у вас всё плохо» вызывает защиту и сопротивление. А иногда и ответную агрессию.

6. Он начинает ассоциироваться не с результатом, а с напряжением.
Со временем система запоминает не суть проблем, а источник дискомфорта.

7.  Сверху есть ограничения, о которых вниз не говорят.
Бюджеты, политика, давление собственников — и человек выглядит «неадекватным», сам того не понимая.

Другими словами, его уход - самый дешёвый способ сбросить напряжение. Это как выключить лампочку, потому что она слишком ярко подсвечивает трещину в стене.
Стало темнее — и вроде как спокойнее.

Трещина, правда, никуда не делась.

Так что даже если вы клёвый, вы не от чего не застрахованы.

Хотя, конечно, если вы просто плохой сотрудник — это уже совсем другая история.

Больше историй из производства: https://t.me/sanya_davay

• Пока все заняты цифрами, посмотри на людей — там спрятано большинство ответов.

• Учись описывать процессы и искать разрывы ответственности. Многое идёт самотёком — и не факт, что правильно.

• Далеко не всё находится в зоне контроля производства. И это важно принять. Часто нужно смотреть в рынок и стратегию.

• Пока все в поиске «правильных инструментов», учись работать с начальником производства. Где-то давить, где-то мотивировать, где-то убеждать, где-то пугать. Иногда — менять. Последнее требуется не так уж редко.

• Нужно превращать хаос в порядок, но не убивать в нём жизнь.

• Чаще пиши от руки.

• В новых темах важно находить в себе мужество думать дольше, чем привык.

Может, получилось чуть пафосно. Зато честно.

А какие инсайты были у вас за этот год?
Отсюда: https://t.me/sanya_davay

Залетайте. Буду рассказывать о том, что произойдёт дальше здесь и в телеге. Буду рад знакомству.

Думаете, у вашей компании проблемы с бюджетами? Тогда вот достоверная история (рассказал мой студент).

Мы – крупная розничная сеть, а наша «цифровая трансформация» выглядит как начало анекдота: «Заходят в бар 1С, кладовщик и поезд».

⏺ Субъект: крупная розничная сеть «Свежесть».

⏺ Товар: элитные продукты (портятся стремительно).

⏺ Поставки: в десяток регионов России.

⏺ Проблема: логистика, склад, бухгалтерия не связаны в единую систему, каждый работает в своих приложениях.

⏺ Решение руководства, принятое пятилетку тому назад: нанять одного (одного!) очень хорошего программиста, который соединит всё разножопицу воедино своими руками.

⏺ Сроки: не определены. Программист начал работать на пару лет раньше меня, а я в сети почти три года.

Этап 1. Создать отдел дармоедов!

Программист – и правда толковый дядька с опытом отсюда до Шэньчжэня (кажется, еще спутники при СССР программировал). Т.е. натурально он начинал работать, еще когда компьютеры были большими и на перфокартах. Но он не интегратор и в большинстве процессов логистики и торговли ничего не понимает. Потому добросовестно сидит и пишет то, на что хватает его понимания (и что интересно в моменте).

Регулярно всем объясняет, как же всё это сложно. Верим, что сложно.

В помощь программисту, спустя пару лет, наняли аналитика, чтобы он как-то описывал задачи и связки написанных костылей с другими системами-костылями.

Уже при мне в команду взяли администратора программы. Он носит туда-сюда полурабочие патчи-версии и делает вид, будто программисту ставит задачи он и аналитик.

Годы идут, надежда живёт. Наши самописное сокровище старается встроиться в другие разрозненные системы (многие из которых уже сняты с поддержки). Что-то получается, что-то нет. Где-то самописное сокровище немного помогает, где-то мешает, где-то ломает всё, что и так не работало.

Цифровой монстр Франкенштейна растёт, наглеет, хорошо кушает. Деньги на отдел «автоматизации» уходят не то чтобы огромные, но годами.

И признаюсь: я почти три года работаю в «Свежести», но только недавно начал понимать, что происходит нерациональное.

Что одному человеку дали задачу, с которой он никогда не справится. Тут нужен не один программист, а команда аналитиков и кастомизация какого-то глобального решения под наши нужды.

Вряд ли внедрение такого глобального промышленного решения стоило бы дороже, чем постоянная кормёжка бесполезного отдела (молчу про убытки и риски от работы этого творения).

Но я делюсь историей не поэтому, а потому что недавно сюжет вышел на новый уровень.

Как полагается в хороших триллерах, добавился элемент срочности.

Этап 2. Принц Уэльский уходит на пенсию

Принц в нашей истории – это программист. Ему уже немало лет, он - работающий пенсионер, и  не скрывает, что с удовольствием окончательно уйдёт на покой ибо заслужил.

А чего бы нет? Со своими доходами он легко купит домик на море и будет пинать буйки в следующие сорок лет, дай бог ему здоровья.

Программист сообщил о своих планах руководству, которое само почему-то не дотумкало до этого риска.

Этап 3. Отрицание, истерика, депрессия

Конечно же, наш принц Уэльский – единственный носитель священного знания о том, как именно работают самописные костыли. И всё будет плохо, если он уйдёт.

Руководство внезапно прозрело. Аттеншн, беда, помогите, надо срочно дописать все самописные костыли за три месяца!

Три раза ха-ха. Это нерешаемая задача, что нам и демонстрировали годами. С чего вдруг всё решится теперь?

Но я с интересом наблюдаю. Вдруг когда программист уйдет на пенсию, руководство решит пересмотреть подходы? Подойти к задаче системно, комплексно, привлечь аналитиков, перевести весь наш IT-контур на единые рельсы?

Или найдут нового Гениального Программиста, который будет заниматься священным писанием?

Делайте ваши ставки, как говорится.